寒冬時期的自我診斷：低成本控制三部曲

　　經濟危機的寒冬終究還是不可避免地到來了。

　　不論是小型民營企業(yè)，還是大型跨國企業(yè)，這時只能做到裹緊棉衣御寒，生怕僅剩的一點熱氣在冷風中消失殆盡。

　　為了增加“棉衣”的厚度、減少“熱氣”的損失，他們有的進行大刀闊斧的業(yè)務模式轉變，有的忙不迭地裁員，有的則不擇手段地削減成本。但大多數(shù)經驗不足、沒有經歷過上一次經濟危機的企業(yè)，都是在經濟危機已經嚴重影響到自己的業(yè)務和盈利以后才幡然醒悟，慌忙尋找對策。

　　實際上，如果你已經意識到經濟危機的襲擊，這時候才做出轉變，已經晚了。

　　把握轉變的時機

　　經濟總是在循環(huán)中發(fā)展的，企業(yè)若想做出轉變，必定是在形勢逆轉之前。但由于轉變本身并不是一個一蹴而就的過程，因此在發(fā)展到達頂點之前就必須要考慮到變革。“轉變的時機很重要。”德勤中國全國客戶與市場主管合伙人顏漏有提醒說，“在企業(yè)還沒有到完全到達高峰的時候就要去思考，到底市場會有什么樣的轉變，整個經濟會有什么樣的轉變。等到高峰來臨再轉變就已經來不及了，這時就進入了死亡螺旋。”

　　可是判斷企業(yè)是否已經到達發(fā)展的高峰并不是僅憑雙眼就能看到的。尤其在企業(yè)快速擴張階段，各部分指標都處于上升趨勢，一片欣欣向榮的繁華景象很容易讓企業(yè)主沖昏頭腦，被數(shù)字蒙蔽雙眼，對即將到來的寒流視而不見。

　　事實上，要判斷適合轉變的時機并不困難，我們只需要關注，當一個企業(yè)在高成長的時候最容易做出哪些危險的行為即可判斷。

　　“企業(yè)在高成長時期追求多元化及收入的增長，所以業(yè)務和人員都在持續(xù)擴張，不太在意成本的控制。其多元化的經營，導致企業(yè)在財務結構上不很穩(wěn)健。”顏漏有指出，這些企業(yè)總是對前途充滿信心，尤其對市場前景做出過于樂觀的假設，因此很容易在繁榮的假象中迷失方向。

　　當企業(yè)意識到自己正處于這樣一個時期時，最重要的就是要重新回歸到自己的核心業(yè)務建設上來。“經濟形勢一片大好的時候，無疑各種做法都能帶來豐厚的利潤。”顏漏有說。企業(yè)主的飄飄然使他們很容易忽視潛在的危險。另外，成本的控制也是重中之重。“通常在成長的時候，企業(yè)的成本控制比較寬松，企業(yè)經營者往往認為：反正我們收入增長勢頭非常好、利潤也不錯，為什么要去做成本控制？”但是當經濟的寒冬來臨時，什么都有可能發(fā)生，未來的前景也不明朗。或許客戶的訂單下個月就會取消，或許銀行不再提供短期貸款……此時，穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略就發(fā)揮出作用。“應當盡量把短期的借款變成是一個比較中長期的借款，以構建一個穩(wěn)健的財務結構。”顏漏有說。如果企業(yè)很難從外部客戶那里盈利，那么就是時候考慮從內部進行成本控制了。 [page]

　　任意性成本的削減

　　嚴格意義來說，削減任意性成本是一種短期戰(zhàn)術而非長期戰(zhàn)略，只能在公司內部運作，適用于單一職能部門，相對來說投入較小。

　　何謂任意性成本？簡單地舉例來說，凡是可以在短期內調整的成本都可以算作任意性成本，比如廣告費用的降低、辦公室空間的縮減、員工加班費和差旅費的取消等等。任意性成本削減的一大特色就是立竿見影。但這并不意味著企業(yè)可以一股腦把所有的成本都一并砍掉。

　　“人力成本的削減很重要，主要是薪資成本的削減，當然，前提是不能違反國內勞動合同法的有關規(guī)定。”顏漏有說。一般來說，需要大量人力的工廠可以根據(jù)業(yè)務量的變化來調整工人數(shù)量。但是如果是非生產型企業(yè)，人力成本又很高，就應該在高成長時期隨時對人力成本進行審核和改革。“另一方面是其他任意性成本。企業(yè)需要分析自己成本費用的性質和結構，哪些費用是可控制的、哪些是不可控制的，而不僅僅是去看哪些科目可以削減。”例如核心員工的薪資、辦公室必需的租金或者已經簽訂的長期合同均屬于無法控制的費用，也很難削減，但是差旅費是可以控制的成本，可以采用費用較低的電話會議的方式來替代。

　　■人力

　　人力成本的削減一直是令企業(yè)頭痛的問題，處理不好就容易動搖企業(yè)軍心、損害企業(yè)聲譽。尤其是高成長企業(yè)在決定重新審視和調整業(yè)務計劃時，往往會發(fā)現(xiàn)公司人員的規(guī)模過于龐大——簡單地說就是根本不需要這么多員工（或許經濟形勢和經營狀況都良好的時候企業(yè)根本注意不到這個問題）。顏漏有提出了三個對策供企業(yè)參考。

　　首先是把后勤人員調到前方去做與業(yè)務相關的工作，使其能帶來更大的收益，以抵消一部分耗費的成本。其次是減薪，但是出于絕對數(shù)額和企業(yè)文化穩(wěn)定的考慮，應盡量只減高管層的薪資而盡量少減底層員工的薪資。在這期間，企業(yè)一定要坦誠開放地與員工溝通，安撫他們的情緒。企業(yè)在收縮人力成本的同時，有時出于戰(zhàn)略需要，或許還應該在戰(zhàn)略部門適當增員。“因為這個時候，市場上反而有很多更好的人才可以吸納。所以不要把員工的調整當作戰(zhàn)術調整，而應該重新思考企業(yè)的業(yè)務計劃，那些在戰(zhàn)略上具有重要性的人才其實反而是需要增加的。”

　　■廣告

　　值得注意的是廣告成本的削減。在一般人看來，廣告成本無疑屬于任意性成本，可以隨意削減，實則不然。一個廣告從投放到產生效果需要一定的時間積累，是否需要削減，要看廣告對公司的盈利在短期內是否有絕對的影響。有不少公司都是逆市操作而取得了不錯的成效，還通過廣告加強了產品的品牌效應和長期競爭力。

　　顏漏有舉了個例子。曾經有一家做電子商務的公司在互聯(lián)網上進行服裝的銷售。趕巧的是，該公司在前段時間剛好募集到幾千萬美元的資金，手頭現(xiàn)金充裕。那么，當其他同類型的公司的業(yè)務量受到經濟危機影響的時候，這家企業(yè)來反而迎來了打造品牌的合適時機，因為企業(yè)可以根據(jù)市場情況調整廣告預算，以較低的廣告費用實現(xiàn)同樣、甚至更好的宣傳效果。“所以做任何決策之前都要牢記企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。品牌管理在短時間內對企業(yè)的重要性到底是怎么樣？或許企業(yè)現(xiàn)在是一個Follower（追隨者），而現(xiàn)在剛好有一個機會讓你可以超越；或許企業(yè)是一個Leader（領導者），希望借機擴大差距。同時，還要考慮公司的財務狀況是否允許？充裕的現(xiàn)金才能支持這種做法。”顏漏有補充道。

　　為了最大化廣告投放的有效性，企業(yè)還需要將自身的品牌戰(zhàn)略和客戶結構結合起來。例如如果企業(yè)面向的對象主要是年輕人而不是工業(yè)客戶，就可以適當增加互聯(lián)網廣告，減少電視廣告的比例。“還是要回到受眾到底是誰這個問題上來。”

　　至于廣告的投放渠道，企業(yè)需要進行有效性評估并做出相應調整，以便成本削減和廣告效果的目標兩全其美。 [page]

　　■研發(fā)

　　顏漏有說，他通常不會建議客戶降低研發(fā)費用。“不能單純決定研發(fā)費用是減還是不減。”有的產品研發(fā)可能需要幾年的時間，受經濟周期的影響，幾年后或許就是經濟復蘇的時候，一旦企業(yè)降低了研發(fā)費用，影響了產品進程，就有可能失去在經濟復蘇時迅猛發(fā)展的機會。“如果研發(fā)的時間確實較長，公司現(xiàn)在又面臨諸多挑戰(zhàn)，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略考慮適當延遲研發(fā)或者微調產品的結構。”

　　顏漏有用一句話概括了任意性成本削減的原則：“可以削減的是任意性成本，但是成本的削減絕對不是任意性的行為。”

　　組織效率優(yōu)化

　　組織效率優(yōu)化最重要的是流程優(yōu)化。公司的運作都可以被拆解為流程，其中有主流程也有子流程。對公司來講，必須要知道哪一些流程是很重要的，盡量將流程簡化以降低成本。組織效率優(yōu)化是一個中長期的過程，通常在職能部門之間進行。

　　簡化流程有幾個方式。

　　一是將復雜的流程簡單化。“在經濟景氣的時候，很多公司一直增加人手，流程也變得很復雜。”所以，對流程進行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。當公司越來越大的時候，企業(yè)經營者往往發(fā)現(xiàn)，好像每個部門都有相同的人在做重復的事，這時候就需要將重復的流程集中起來。根據(jù)顏漏有的觀察，國內有幾個大型的國企正在進行財務的集中化工作。“以前的財務均由各省分別去做，現(xiàn)在改為總公司列出一個大綱，各省分公司只做與自己有關的部分，這樣可以大幅度地節(jié)省成本，并更有效配置資源。”三是將部分流程外包給第三方，用以提升質量、降低成本。四是將不同的流程標準化。

　　顏漏有指出，企業(yè)最大的問題常常出現(xiàn)在流程上，將不健康的流程優(yōu)化、簡單化、集中化，然后標準化，會大幅度降低企業(yè)的成本，改善流程效率。

　　曾經有一家電信公司，在全國各省分公司通行同樣的流程。德勤分析了各省分公司的成本結構之后，發(fā)現(xiàn)相互之間的成本結構差異很大。最后德勤選出各省之間最優(yōu)質的部分，在全國分公司推行，同時對流程和人力配置也做了大幅度調整，結果整個公司的成本降低了20％-30％。

　　根據(jù)德勤的經驗，通常有兩種公司需要進行組織效率優(yōu)化。一是高速增長、組織快速擴編的公司。這些公司從一兩百個人很快擴充到一千個人，在流程上通常還依循過去的做法，存在很多優(yōu)化的機會；第二種公司本身就有很龐大的機構，過去三五年內也沒有做過任何大的調整，這樣的公司也有必要進行組織和流程的優(yōu)化調整。

　　另外，有些公司的采購成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重視與供貨商的談判。企業(yè)可以考慮把一部分成本壓縮到供貨商端。其中應付賬款的周期、采購的方式和運作的模式是最容易入手的部分。 [page]

　　經營模式改變

　　如果說任意性成本的削減是短期戰(zhàn)術的話，經營模式的改變則是長期的戰(zhàn)略，它不僅跨越了公司的職能管理部門，還面向產業(yè)鏈的上下游企業(yè)，可能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化。

　　經營模式的改變涉及到企業(yè)的整個價值鏈的變化。如果一家制造企業(yè)通過自身調整可以削減5％-10％的成本，那么將整個制造流程都外包給第三方，則可能將成本降低20％。

　　相比任意性成本的削減和組織效率的優(yōu)化，經營模式的改變更加復雜，而且具有一定的風險，屬于中長期戰(zhàn)略。盡管如此，歷史上不乏成功案例。摩托羅拉、戴爾等跨國公司在調整其經營模式的時候，通常采取把工廠賣給其供應商的戰(zhàn)略。“我給你訂單，但是要求你做的成本比我的低，這就會影響到整個經營模式的改變。”顏漏有解釋說，“由于經營模式的改變復雜程度較高，企業(yè)必須具備正確判斷自己所面臨的競爭狀況以及整個市場的走向的能力”。

　　思科就是一個很好的例子?；ヂ?lián)網泡沫破滅之后，思科的增長大部分是靠并購實現(xiàn)的。思科發(fā)現(xiàn)，與其在企業(yè)內部做整合，不如主動去市場上尋找自己需要的技術，所以思科最重要的兩個核心競爭力就是并購和整合。它每年可以做幾十個甚至上百個小的并購，并成功地將這些并購的企業(yè)整合進自己的公司。

　　另外一個例子，某家電子商務公司，其毛利較低，物流成本卻很高，因此五年以來都沒有什么盈利。后來，原先的經營團隊成立了一家新公司，重新思考其經營模式，推出面向20到30歲年輕人的產品。隨著中國的中產階級日益龐大，這些產品所具備的實惠的價格和凸顯年輕新貴品味的優(yōu)勢為新公司打造品牌形象奠定了基礎。該公司最終確定，通過國內的代工工廠，以低廉的價格獲得貨品，然后憑借互聯(lián)網售出，從中賺取差價。這一適合的經營模式使公司成立僅一年多即產生利潤。正如削減任意性成本部分所講，該公司還可以逆市操作，順勢加大廣告的投入和品牌的管理，“在目前這是最好的模式。”顏漏有評價說。

　　寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安穩(wěn)活到春天到來并非不可能完成的任務。但是在經濟低迷時期，凡事謹慎小心、步步為營，總是沒有壞處。顏漏有為準備過冬的企業(yè)提出了幾項成本控制的原則：

　　做最悲觀的估計，制訂積極的成本控制目標；考慮并結合各種可能的行動方案；全公司動員推動方案；馬上采取具體行動。

　　若能在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和思想上都盡力做到最佳，相信對于企業(yè)來說，這個冬天不太冷。