卓越公司的八大特質(zhì)，你的企業(yè)具備嗎？

在競爭激烈的市場經(jīng)濟中，恐怕沒有一個企業(yè)不希望自己的公司是卓越的。在企業(yè)的發(fā)展史中，有很多企業(yè)曾經(jīng)取得了卓越，善于觀察者往往關(guān)注著這些卓越企業(yè)的特質(zhì)，通過他們銳利的目光和深邃的思想看出卓越企業(yè)不同于其他企業(yè)的地方。彼得斯就是這樣一個觀察者。他和沃特曼通過對IBM、德州儀器、惠普、強生、3M、DEC、P&G、麥當(dāng)勞、達納、艾默生電氣等43家美國最成功企業(yè)的觀察，提出了卓越公司的八大特質(zhì)：崇尚行動、貼近顧客、自主創(chuàng)新、以人為本、價值驅(qū)動、堅守本業(yè)、精兵簡政、寬嚴并濟。

崇尚行動

彼得斯發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都善于做經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計和策略分析，善于制定公司的各種規(guī)章制度，善于進行財務(wù)分析，可是卻經(jīng)常忽視了“起而行之”的重要性。卓越企業(yè)的一個重要特點就在于它們能迅速采取行動，它們對員工行動沒有太多的束縛。用中國的道理來說，就是孫中山強調(diào)的“知易行難”，也是陸游感嘆的“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行動”的特質(zhì)主要體現(xiàn)在：（1）溝通；（2）組織；（3）創(chuàng)新。

溝通。卓越企業(yè)注重的是快速行動。如果沒有良好的溝通予以保障，行動可能會事倍功半，因此，良好的溝通對追求卓越至關(guān)重要。彼得斯發(fā)現(xiàn)，在卓越企業(yè)里，有一種“走動式管理”足以克服組織的各種正式程序阻礙和繁文縟節(jié)，從而使溝通得以有效進行。具體辦法就是讓企業(yè)的管理層走出辦公室，到公司一線進行實地考察，了解信息，擺脫以前那種坐在辦公室里等待下級冗長的工作報告和問題陳述的被動狀態(tài)。卓越企業(yè)注重溝通的實質(zhì)，而不重視溝通的形式，倡導(dǎo)的是毫無約束的自由溝通。這需要形成大量非正式的、開放的溝通網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造寬松有利的溝通環(huán)境，鼓勵不同工種的人員聚在一起共同討論解決問題的辦法，倡導(dǎo)合適的人員進行定期接觸和交換信息。

組織。在傳統(tǒng)的成本效益和規(guī)模經(jīng)濟理念下，人們往往單純追求規(guī)模擴大，而現(xiàn)實中卻能看到大量的巨無霸組織陷入了僵硬的行政體系之中。卓越企業(yè)在這方面選擇了“切割組織”的做法。凡是卓越的企業(yè)，會形成很多打破正式組織邊界和層次的小型團隊，這種小型團隊人數(shù)較少，具有極強的靈活性且極富有彈性，自主性強；同時，它們以任務(wù)為導(dǎo)向，強調(diào)跨部門解決問題并積極采取行動。彼得斯把它稱為“對抗矩陣組織缺點最有效的工具”。

彼得斯通過觀察發(fā)現(xiàn)，這種工作團隊一般具有以下特點。

（1）工作團隊只讓主要行為者加入，并且這是以公司其他成員的信賴為基礎(chǔ)的，團隊之外的人都相信團隊的努力能夠為他們帶來利益；

（2）工作團隊匯報的層級以及成員的資深程度，跟現(xiàn)實問題的重要性成正比。如果問題很嚴重，幾乎所有成員都必須是資深人員，而且整個工作團隊直接向CEO匯報；

（3）工作團隊的存在期通常很短，卓越企業(yè)都不希望工作團隊存在6個月以上。他們強調(diào)快速行動，有效地解決問題；

（4）成員通常是自愿參加的；

（5）一旦有需要能迅速形成團隊，通常沒有正式的組織章程；

（6）工作團隊以績效為導(dǎo)向；

（7）團隊不需要行政人員去處理大量文件，并且文件多是非正式的；

（8）背景環(huán)境是團隊能否有效運作的重要制約因素。工作團隊不同于正式組織，它們沒有嚴格的層級體系，其有效運作依賴于共同的使命感、內(nèi)部張力以及競爭關(guān)系。

嘗試與創(chuàng)新。愿意嘗試并進行實驗是卓越企業(yè)采取行動的重要表現(xiàn)，要做到卓越必須告別“光說不練”。設(shè)計構(gòu)想是很多企業(yè)都能夠做到的，但“付諸實施”卻使很多人畏首畏尾。卓越企業(yè)倡導(dǎo)員工去行動，去嘗試，并容忍失敗。如果只求成功不容失敗，那就等于堵塞了新想法的嘗試和實驗通道。此外，還要學(xué)會及時放棄。彼得斯指出：“我們見過最好的項目管理以及實驗管理系統(tǒng)，是把這些活動視為撲克牌局，把它劃為可以管理的單位，像做實驗一樣迅速（事實上的確如此），并且具備撲克牌賭客的敏銳思維，看到手上的牌不對勁，立刻收手展開另外一場牌局。”

卓越企業(yè)利用實驗方面有三點做法很值得玩味。

（1）視實驗為廉價的學(xué)習(xí)工具。一種做法是否有效，不在于它聽起來怎么樣，而在于它實施后結(jié)果會怎樣。實驗可以驗證各種貌似“荒謬”的點子。實驗的成本低廉和有用，勝于精密的市場研究或周詳?shù)娜肆Π才拧?/p>

（2）無形。實驗往往要超脫正式組織。在通用電氣和3M，會抓住規(guī)劃、編制以及管理系統(tǒng)中有意保留的“漏洞”，挪用一些資金進行非主流計劃的實驗研究，這些實驗都是公司在正式規(guī)劃和正式組織外安排財力和人力進行的。

（3）用戶連接。在卓越企業(yè)中，顧客尤其是老顧客，都是實驗的關(guān)鍵參與者。這種做法讓產(chǎn)品的最終消費者提前看到并試用產(chǎn)品，然后改進產(chǎn)品。而許多企業(yè)卻是等到設(shè)計、打造出所謂的完美產(chǎn)品之后，才接受顧客的檢驗。

彼得斯指出，在實驗過程中，“行動遠比規(guī)劃重要，實際執(zhí)行比思考重要，人們重視的是具體的成果，而不是抽象的思考。”他認為，實驗是一種冒險，而冒險能夠提前規(guī)避風(fēng)險。“如果卓越企業(yè)一點險都不冒，反而會變得很危險。”管理層應(yīng)該鼓勵下屬去冒險，要容忍些微的失誤，在實驗成功后，將其樹為標(biāo)桿，同大家一起為之喝彩，并暗中引導(dǎo)、推廣，這樣，嘗試、創(chuàng)新、實驗就會在企業(yè)中扎根、發(fā)芽，然后茁壯成長。[page]

貼近顧客

卓越企業(yè)在接近顧客上總是快人一步。當(dāng)許多企業(yè)都以市場為導(dǎo)向時，卓越企業(yè)卻會直接以顧客為導(dǎo)向；當(dāng)其他企業(yè)空談接近顧客時，卓越企業(yè)卻在身體力行。在彼得斯的觀察中發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)貼近顧客的行動主要體現(xiàn)在以下方面：（1）服務(wù)；（2）質(zhì)量；（3）利基市場分析；（4）企業(yè)的價值導(dǎo)向；（5）重視消費者的反饋意見。

服務(wù)。在卓越公司里，服務(wù)顧客是一貫的經(jīng)營理念。在它們看來，營銷不是把公司的產(chǎn)品銷售出去，而是得到顧客的滿意，售后服務(wù)才預(yù)示著銷售的真正開始。與其他企業(yè)不同的是，在卓越企業(yè)里，把顧客看作衣食父母而不是干擾人或找麻煩的家伙。在對員工的考核中，卓越企業(yè)將顧客滿意度作為員工考評的重要指標(biāo)。注意傾聽顧客對公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的心聲，是卓越企業(yè)的一大特色。卓越企業(yè)必須意識到“顧客才是取勝的關(guān)鍵”。正如奧美廣告創(chuàng)始人奧格威所言：“在最頂尖的企業(yè)里，不論要耗費多少精力和多少時間，只要是對顧客所作的承諾就一定要做到。”

質(zhì)量。對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著是企業(yè)之所以卓越的一件法寶，這主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的高品質(zhì)和產(chǎn)品的適用性上。例如，蘭尼爾把他們的打字機稱作“零故障打字機”；開拓重工前任董事長威廉諾曼表示，開拓重工制造的機械設(shè)備，不論在全世界哪個地點都可以實現(xiàn)零件互換，決不會讓客戶使用的機械設(shè)備成為“零件孤兒”。給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時給顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，這樣的企業(yè)才能向“卓越”邁進。

利基市場分析。顧客導(dǎo)向的具體實施，是為顧客的需要“量體裁衣”，這就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)特殊利基的過程。卓越企業(yè)都擅長于對市場進行細分，然后按照一定標(biāo)準為各種類型的顧客提供符合其特殊需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高產(chǎn)品的附加值，增加利潤。彼得斯認為，通過利基戰(zhàn)略來貼近顧客的公司，通常具有五大基本特質(zhì)：（1）具備敏銳的技術(shù)操作能力；（2）定價的技巧；（3）市場分析準確；（4）以解決問題為導(dǎo)向；（5）愿意花錢進行市場細分。

企業(yè)的價值導(dǎo)向。人們一般都會認為，公司應(yīng)該注重成本、技術(shù)、市場或者利基等，但彼得斯在調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，公司應(yīng)當(dāng)注重的不是成本，而是獲利的能力，它是以價值為導(dǎo)向的。彼得斯認為，對大多數(shù)卓越的企業(yè)來說，公司看得最重要的是如何能貼近顧客的特殊方式，這才是公司不斷獲利的捷徑。

重視消費者的反饋意見。傾聽使用者的反饋，是卓越企業(yè)的又一法寶。卓越企業(yè)力圖使自己成為顧客的最佳聽眾，樂于惟顧客“馬首是瞻”。他們尊重顧客的要求和建議，把這些要求和建議視為他們進行創(chuàng)新的靈感。它們注重與顧客建立真正的合作伙伴關(guān)系，邀請顧客參與產(chǎn)品的開發(fā)，因為這樣他們能更容易了解顧客的需求，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能更好地為顧客解決問題，滿足顧客的需要。[page]

自主創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟的重要條件，是企業(yè)卓越成長最具影響力的因素，同時也是企業(yè)具有旺盛生命力的最有說服力的證明。彼得斯認為，卓越企業(yè)有著完善的創(chuàng)新機制，它們支撐著組織的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。這一機制包括創(chuàng)新推介人、推介體系和保障機制。

推介人。企業(yè)要創(chuàng)新就需要有能夠創(chuàng)新的人才。彼得斯通過觀察提出，企業(yè)的創(chuàng)新力取決于兩個條件：（1）有沒有“推介人”存在；（2）推介人能否脫穎而出。這兩個條件需同時具備，缺一不可。這里，推介人是指具有潛在創(chuàng)造能力的人，他們是推動企業(yè)創(chuàng)新的主要力量。但企業(yè)的創(chuàng)新推介人不能太多，原因有二：一是推介人的工作風(fēng)格和大多數(shù)企業(yè)的管理方式相抵觸，是“一小群充滿斗志的員工努力對抗行政體系并成為公司創(chuàng)新的源泉”；二是創(chuàng)意并不等于創(chuàng)新，創(chuàng)意是構(gòu)思，創(chuàng)新是行動，企業(yè)是“完成事情”的機構(gòu)，有創(chuàng)意而無行動并不可取。

推介體系。彼得斯認為，創(chuàng)新的過程需要三個角色的配合：產(chǎn)品推介人，主管推介人以及鼓動者構(gòu)成推介體系。產(chǎn)品推介人是指“對產(chǎn)品充滿狂熱的員工，這類人物不適合一般的行政事務(wù)，相反，他們多半獨來獨往，冷傲自負，脾氣不好，但是他對腦子中構(gòu)思的產(chǎn)品很有信心。”主管推介人的作用在于保護具有潛力且務(wù)實的產(chǎn)品構(gòu)想免遭企業(yè)正式組織的干擾與阻礙。鼓動者通常是由公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)者來扮演的，他們能夠為企業(yè)創(chuàng)立勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神和歷史傳統(tǒng)，推介人就是在他們的影響和鼓勵下才敢于冒險并創(chuàng)新的。

創(chuàng)新不是某個人唱獨角戲，不同角色的配合需要良好的溝通。彼得斯認為，卓越企業(yè)的溝通系統(tǒng)有五大特質(zhì)，這些特質(zhì)對企業(yè)的創(chuàng)新起著重要的推動作用。它們包括：（1）溝通系統(tǒng)不拘形式；（2）溝通密度異常頻繁；（3）溝通系統(tǒng)能得到支持；（4）具有促進溝通的表現(xiàn)；（5）對非正式的密集溝通系統(tǒng)有嚴密的控制。除溝通外，創(chuàng)新還要有組織上的保證。卓越企業(yè)會進行組織變革，形成“小而美”的創(chuàng)新單位，譬如達納的“工廠經(jīng)理”、3M的“創(chuàng)新小組”、德州儀器的九十個產(chǎn)品顧客中心等。

創(chuàng)新離不開競爭的推動。彼得斯認為，創(chuàng)新需要把市場機制引入公司內(nèi)部，由內(nèi)部市場和內(nèi)部競爭帶領(lǐng)公司成長。卓越企業(yè)鼓勵內(nèi)部競爭，在競爭中提升自己。不可否認，內(nèi)部競爭往往伴隨著自相殘殺、部門和產(chǎn)品重疊等等問題，會使企業(yè)付出相應(yīng)代價。但彼得斯認為，內(nèi)部競爭為企業(yè)帶來的收益仍遠遠超過了為此付出的代價。

保障機制。由于推介人的工作常常與公司現(xiàn)有的活動存在距離或存在矛盾，因此，他們的工作難度會大于一般員工的工作，且容易受到攻擊，需要穩(wěn)健的支持體系。彼得斯說：“沒有支持體系，就不會有推介人的存在。沒有推介人，就沒有創(chuàng)新。”創(chuàng)新蘊涵著可能的失敗，卓越企業(yè)的做法不是躲避這種失敗，而是在一開始就對創(chuàng)新提供穩(wěn)健的支持體系，對可能的失敗表示接受，從而鼓勵推介人進行創(chuàng)新。另外，溝通得當(dāng)，即使創(chuàng)新失敗也不會給企業(yè)造成太大的損失；如果溝通缺失，任由創(chuàng)新項目自發(fā)進行，管理層不聞不問，沒有垂詢和指導(dǎo)，后果將會很嚴重。[page]

以人為本

“以人為本”的人，既包括組織內(nèi)部的員工，也包括組織外部的顧客、供應(yīng)商和其他社會成員。僅僅對組織內(nèi)部而言，彼得斯強調(diào)，以人為本要體現(xiàn)在信賴和尊重方面。

信賴。彼得斯指出，對員工存在猜忌的企業(yè)中，規(guī)章制度常常是禁令性的，出發(fā)點是告訴員工“不應(yīng)該”做什么；而在存在信賴的企業(yè)中，制度規(guī)定是倡導(dǎo)性的，它告訴人們“應(yīng)該”做些什么。兩種對人的不同態(tài)度，會強化人們不同的行為。

尊重員工。卓越企業(yè)對員工的尊重表現(xiàn)在：（1）相信每個員工都是優(yōu)秀的，并視之為企業(yè)提高生產(chǎn)力的主要來源，而非成本支出和自動化的工具。（2）卓越企業(yè)不僅關(guān)注企業(yè)的績效，而且更加關(guān)注員工的利益。“就算面臨經(jīng)濟不景氣，他們也堅持不裁員，而且在培訓(xùn)還不普遍的時候，就給員工提供非常多的培訓(xùn)機會；在企業(yè)官僚氣依然相當(dāng)濃厚的時代，這些企業(yè)的主管就可以叫得出每一個員工的名字。在卓越企業(yè)里，主管的身體里流著關(guān)懷的血液。”（3）考評員工的績效不是由領(lǐng)導(dǎo)或復(fù)雜的控制來保證的，而側(cè)重于以人的心理規(guī)律為依據(jù)，采取妥當(dāng)?shù)拇胧﹣砀愫脛谫Y關(guān)系。比如，被需要的感覺或被人尊重的感覺是每個正常人都渴望得到的，當(dāng)這些渴望得到滿足時，常常會激勵員工積極地表現(xiàn)自己。

彼得斯還歸納出了卓越企業(yè)在以人為本方面的共同做法。（1）用語。用語是加強企業(yè)凝聚力、增強員工忠誠度的重要舉措。同時，用語還能提升員工的地位。例如，沃爾瑪?shù)?ldquo;同人”、麥當(dāng)勞的“成員”、迪士尼的“演員”等，都凸現(xiàn)出員工在企業(yè)中的重要地位。互相直呼其名和言必稱官銜的效果截然不同。（2）靈活的指揮系統(tǒng)。不拘形式的管理作風(fēng)，非正式的交流方式，員工也可以四處走動，高層主管同基層員工和顧客頻繁接觸，都能使人的本體地位得以彰顯。（3）挑選適合公司的管理人才。把“斗志高昂的人才分派到公司主流的‘基層’職位，了解公司運作的實際狀況，讓他們效法公司的英雄和傳奇人物來處理工作”。（4）打散組織，小即是美。彼得斯十分強調(diào)組織規(guī)模要小，以人的作用替代龐大的組織體系，激發(fā)員工的工作熱情，給每一位員工展現(xiàn)自己的舞臺?？傊?ldquo;尊重個人”、“讓人人成為贏家”、“讓他們突出”、“把人當(dāng)做成人對待”等理念是卓越公司根深蒂固的哲學(xué)。[page]

價值驅(qū)動

價值觀的確立是企業(yè)走向卓越的重要環(huán)節(jié)。彼得斯曾懷疑：如果沒有明確的價值觀，還能不能成為卓越的企業(yè)？卓越企業(yè)往往會為公司打造自己特有的價值觀，來統(tǒng)領(lǐng)組織成員的靈魂。然而，多數(shù)人談到價值觀往往非常“虛”。彼得斯的不同在于，他是通過搜集各種故事、傳奇和神話，把價值觀形象化地表達出來。例如，菲多利講的是有關(guān)服務(wù)的故事，強生講的是質(zhì)量的故事，3M則是講創(chuàng)新的故事。

彼得斯認為，卓越企業(yè)的價值觀雖然內(nèi)容不同，卻仍有某些共同的趨向。第一，價值觀幾乎都是以“質(zhì)”表達的而不是以“量”表達的。第二，價值觀要能積極激發(fā)基層員工的斗志。第三，卓越企業(yè)往往從企業(yè)中存在的許多重大矛盾（如成本和服務(wù)、經(jīng)營和創(chuàng)新、注重形式和不拘形式、控制導(dǎo)向和人本導(dǎo)向等）中選擇其一，作為公司所有員工的價值導(dǎo)向。造就卓越的價值導(dǎo)向有多種，常見的有：相信自己是最好的；相信細節(jié)的重要性；重視員工的差異性；堅持優(yōu)越品質(zhì)以及服務(wù)；大多數(shù)人都應(yīng)該積極創(chuàng)新，而且愿意容忍失敗；不拘形式地進行溝通；肯定經(jīng)濟增長和獲利的重要性。第四，在卓越企業(yè)的信念結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)新不限于研發(fā)部門，而是涉及各級人員。第五，能夠營造出欣欣向榮的氣氛。

按照彼得斯的觀點，卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)者要能“大處著眼，小處著手”。一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)者要為組織成員塑造價值觀，形成宏偉愿景，激發(fā)員工熱情。另一方面，公司必須將價值觀落實在瑣細的日常工作之中，使價值觀滲透于員工的言行。“在這樣的角色里，領(lǐng)導(dǎo)者極為注重細節(jié)，并把握所有的機會，直接通過行動對員工灌輸公司的價值觀念，而不是光說不練，所以要極為注重公司的理念以及各種工作細節(jié)。”[page]

堅守本業(yè)

人們?yōu)榱藴p少風(fēng)險，總是強調(diào)不要把全部雞蛋放在一個籃子里。正因為這樣，公司往往偏好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，彼得斯提出，多元化經(jīng)營的同時也蘊藏著眾多風(fēng)險。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)通常都是堅守本業(yè)的。

在多元化戰(zhàn)略與堅守本業(yè)的關(guān)系上，彼得斯認為，多元化戰(zhàn)略是可取的，但草率的多元化是危險的。許多公司在多元化中忽視了蘊藏的風(fēng)險。多元化帶來的風(fēng)險主要包括：第一，有關(guān)公司性質(zhì)的指導(dǎo)性價值取向與多元化戰(zhàn)略發(fā)生沖突。第二，多元化經(jīng)營通常會稀釋價值觀，被收購的公司往往存在價值觀的差異從而沖淡核心價值觀。第三，多元化會使高層領(lǐng)導(dǎo)者無力親自參與全部產(chǎn)品的經(jīng)營活動，進而因高管對產(chǎn)品的不了解和缺乏承諾，無法讓員工相信他的行為是可信的。

那么，如何在多元化中避免這些風(fēng)險？彼得斯主張以內(nèi)部多元化為主，盡可能減少并購造成的多元化風(fēng)險。“一般來說，卓越企業(yè)主要是通過內(nèi)部擴充逐漸進行多元化，每一個步驟都在其管理能力之內(nèi)。”彼得斯忠告道：絕對不要收購任何你不知道該如何經(jīng)營的業(yè)務(wù)。即使有少數(shù)幾個收購成功的案例，也都有同樣的脈絡(luò)可循。成功的收購一般都是并購小企業(yè)，不會影響到公司本身的特質(zhì)，而且一旦失敗，可以出售或剝離，不會造成重大的財務(wù)損失。

彼得斯針對不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認為，以單一技術(shù)為核心進行多元化經(jīng)營的企業(yè)最為成功。通過進入相關(guān)領(lǐng)域進入多元化經(jīng)營的企業(yè)成功程度次之，如通用電氣渦輪機擴張到制造飛機引擎（也是一種渦輪機）。最糟糕的是跨入許多不同類型業(yè)務(wù)的公司，這類企業(yè)采取的并購做法往往會失敗。

彼得斯的這些觀點實際上受到了理查德·拉梅爾特（Richard P. Rumelt）的研究啟發(fā)。1974年，拉梅爾特發(fā)表了他的博士論文《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟表現(xiàn)》（Strategy, Structure, and Economic Performance）。他以美國大型企業(yè)為樣本進行研究，發(fā)現(xiàn)其中的“主業(yè)型”及“相關(guān)型”多元化戰(zhàn)略（這是他所分八大類中的兩類）都秉持有限多元化原則，并且都是表現(xiàn)最優(yōu)秀者。這些企業(yè)有幾個共同點：（1）所從事的銷售僅僅局限于本業(yè)，有助于強化本業(yè)或是核心技術(shù)業(yè)務(wù)；（2）他們雖然會開發(fā)新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，但是不愿意投入自己不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域；（3）績效比較突出的企業(yè)，常常將他們的多元化戰(zhàn)略建立在核心技術(shù)或能力之上。顯然，拉梅爾特的研究說明了兩點：第一，企業(yè)不是越單純越好，實際上產(chǎn)品單一的企業(yè)表現(xiàn)并不好；第二，多元化后仍能堅守本業(yè)的企業(yè)能取得好的績效。[page]

精兵簡政

在對組織的研究中，組織的靈活程度和分權(quán)程度是考慮組織形態(tài)時必不可少的因素。企業(yè)要創(chuàng)造更多的利潤，就要擴大規(guī)模；而規(guī)模的擴大，會形成更為復(fù)雜的體系或結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，又會導(dǎo)致溝通障礙的增加。公司要順利運作，就需要事事透明，保持單純，減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見的。彼得斯認為，組織結(jié)構(gòu)在最廣義上是指組織的溝通模式?；谶@種看法，他認為卓越企業(yè)的組織有三個地方與眾不同：（1）組織的單純化；（2）組織內(nèi)授權(quán)的普遍性和精簡性；（3）最大限度減少管理層級。

組織的單純化：彼得斯發(fā)現(xiàn)，在卓越企業(yè)里維持組織單純的方法有三個：一個是在組織中建立一個基本單位，以此為準而建立全公司的框架，每個人都可以輕易了解這個基準；二是利用明確的價值觀為公司組織建立穩(wěn)定并且簡化的基礎(chǔ)；三是利用工作團隊和項目中心等更富有彈性和流動性強的臨時性小型組織，來應(yīng)對環(huán)境迅速變遷而產(chǎn)生的問題，避開觸動正式的分支機構(gòu)。

組織內(nèi)授權(quán)的普遍性和人員的精簡性：彼得斯強調(diào)，卓越企業(yè)都有一個共同點，就是極其重視對基層人員授權(quán)并極力捍衛(wèi)和充分提高員工的自主權(quán)。而組織形態(tài)的單純性，又對分權(quán)式組織起著促進作用。伴隨著組織的單純性和分權(quán)，公司就不需要太多的人員來從事額外的工作，這樣公司只需要少數(shù)員工就可以把事情辦妥當(dāng)。

最大限度減少管理層級：長期以來，美國人一直堅守著最優(yōu)化控制幅度的概念，他們認為沒有人可以控制5－7個人以上的員工。但在日本，這一“定論”卻被視為是一派胡言，他們認為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發(fā)現(xiàn)，在日本和美國企業(yè)間，最大的差別就是美國中間管理層的數(shù)量遠遠大于日本的。例如，豐田汽車在董事長和第一線領(lǐng)班之間的管理層只有5個，可是在福特汽車卻有15個。所以，彼得斯主張壓縮一切不必要的中層，他認為中間主管就像是海綿，“人數(shù)越少，越能夠讓員工積極參與執(zhí)行任務(wù)。”

另外，彼得斯還分析了職能組織、事業(yè)部組織、矩陣組織、特別委員會、明茨伯格“使命形態(tài)”組織的優(yōu)缺點，對未來的組織設(shè)想出一種新的構(gòu)思。他主張，這種組織形態(tài)可以響應(yīng)企業(yè)的三大需求：效率、創(chuàng)新、避免僵化。它基于“三大支柱”來分別滿足這些需求：第一是“穩(wěn)定”支柱，以滿足對基本工作效率的要求；第二是“創(chuàng)業(yè)精神”支柱，以滿足不斷創(chuàng)新的要求；第三是“破處舊習(xí)”支柱，以滿足避免僵化的要求。所謂穩(wěn)定支柱，要能維系單純持久的基本形態(tài)，一般以產(chǎn)品為基礎(chǔ)來建立，同時要能形成和保持廣泛、歷久彌新又有彈性的價值觀。所謂創(chuàng)業(yè)精神支柱，其核心是“小即是美”，以發(fā)揮它們溝通性好、富有彈性和靈活性，又有較強的自主性，從而能夠持續(xù)適應(yīng)不斷變革的環(huán)境。所謂破除舊習(xí)支柱，包括定期重整組織和利用臨時組織解決特定問題兩個方面。具體包括：（1）當(dāng)原有部門變大并出現(xiàn)官僚心態(tài)時，定期“分割”出新部門；（2）為充分運用特殊的管理人才，或為適應(yīng)市場的需求，在各部門之間變動產(chǎn)品或生產(chǎn)線歸屬；（3）從高層人才中抽出適當(dāng)人選，組成臨時性項目小組，解決跨部門問題或執(zhí)行亟待處理的任務(wù)；（4）在維持基本形態(tài)和核心結(jié)構(gòu)不變的前提下，進行組織重組。[page]

寬嚴并濟

在組織中，集權(quán)和分權(quán)的程度一直是管理人員需要慎重對待的。彼得斯認為，在企業(yè)的中央集權(quán)與高度個人自主權(quán)并存的情況下，卓越企業(yè)在緊密控制的同時也能對一般員工賦予自主權(quán)，在保持效率的同時鼓勵創(chuàng)新，做到“魚與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過企業(yè)文化和價值觀實現(xiàn)的。

在擁有共同文化和價值觀的企業(yè)里，以文化和價值觀取代了集權(quán)式控制來約束成員的行為；同時，這種軟控制又能為成員的行動提供足夠的自主空間。“大多數(shù)卓越企業(yè)都具備極為嚴謹?shù)墓餐瑑r值觀，以行動為中心，強調(diào)經(jīng)常溝通以及非常迅速的意見反饋，所有的事情卻秉持共同的原則。”

盡管《追求卓越》列舉的樣板企業(yè)在其后由于種種原因而衰落了，但是，這是否就能否定彼得斯和沃特曼的觀點卻尚有疑問。起碼，彼得斯他們對這些企業(yè)當(dāng)初的成功之道探討是有意義的。如果說，遵循彼得斯這些說教的公司仍然有可能衰落，那么，不聽這些說教會不會衰落得更快？從彼得斯的尷尬中，我們是否可以悟出這樣一個道理—追求卓越是一個過程，沒有永遠的卓越。正如電影《巴頓將軍》中的一句臺詞那樣：“榮耀很快就會消失。”然而，黯然離開軍隊并不能抹去巴頓在歐洲戰(zhàn)場上創(chuàng)建的輝煌。也許，殘垣破壁的古跡，更能托襯出過去的文明。比如，美國的通用汽車現(xiàn)在就處于破產(chǎn)的邊緣，然而，誰也無法否認通用曾經(jīng)引領(lǐng)美國汽車業(yè)的地位。正如彼得斯后來自己“懺悔”的那樣，他們當(dāng)初在《追求卓越》上，“忘了貼一個警告標(biāo)簽—注意，沒有永恒的東西！”