神秘的湯料加上標準化管理 小肥羊火鍋要開到每一個縣

　　“神秘”的湯料配方加上標準化的后臺管理，讓小肥羊快速坐上火鍋業(yè)的頭把交椅。

　　盡管與天氣一起變涼的還有經濟，但內蒙古包頭市小肥羊火鍋總店門前排隊的人依然不見減少。“去年我們開出40家店，2009年是60家，2010年是80家。”小肥羊總裁盧文兵說。2008年11月4日，小肥羊逆勢收購7家加盟店，一個月后再次在北京開出兩家直營店。6個月前小肥羊在香港成功上市融資4.62億元讓盧文兵底氣十足，而他隨后也交上了一份不錯的成績單。2008年上半年，小肥羊實現銷售收入5.29億元，同比增長48.2%；利潤4,220萬元，增長81.9%。

　　這家來自內蒙古的火鍋企業(yè)在9年時間里飛速成長，這讓以火鍋發(fā)源地自居的重慶企業(yè)多少感到些不自在。提起6個月前內蒙古的小肥羊火鍋在香港上市，重慶德莊火鍋的董事長李德建依然有些唏噓，“第一家火鍋上市企業(yè)居然不是我們‘火鍋之都’的，當時不少重慶的大火鍋企業(yè)都感到刺激不小。”

　　盧文兵喜歡用200公里外另一個城市中的兩家乳品企業(yè)做比方，“市場只有1,000億的乳業(yè)，可以產生蒙牛、伊利這樣年銷售過百億的大企業(yè)。而中國餐飲市場1.2萬億，我們年銷售額只不過10億卻成了最大的中餐企業(yè)。”根據歐睿信息咨詢公司（Euromonitor International）的研究，2006年小肥羊在中國連鎖餐飲品牌市場中占有率為6%，排在第三位，前兩名是肯德基和麥當勞。

　　獨一無二的口味是小肥羊在顧客中保持口碑的法寶，而這個獨特的鍋底配方則頗有幾分可口可樂般的神秘味道。1999年，董事長張鋼在包頭市開出第一家“不蘸小料涮肥羊”的小肥羊火鍋。關于配方來歷的神秘傳說讓這種傳統(tǒng)川式火鍋迥然不同的新吃法開始向全國迅速躥紅。“我們炒制原料的核心配方只有兩位核心炒制師知道，甚至張總（張鋼）和盧總也都不知道。”小肥羊調味品公司供銷總監(jiān)張莉說。保密的需要讓小肥羊在包頭設立自己的調味品生產基地統(tǒng)一生產火鍋鍋底干料。“我們的生產線研制了3年多才成功，現在運行的是4條，還有4條正在上。”張莉透露。

　　為了保證底料的口味，小肥羊通過集中采購和生產來管控質量。國內調味品原材料市場的不規(guī)范，張莉每年都要檢查一遍供應商的原輔料來源、生產工藝、生產過程，甚至會去追查種植農戶的化肥來源。“買回來的白蔻100公斤里也就60公斤能用。”張莉說。

　　小肥羊在原材料市場面臨的挑戰(zhàn)也并不僅僅是調味品，受著同樣問題困擾的是羊肉來源。當肯德基、麥當勞向山東的雞肉供應商大量采購時，小肥羊卻不得不設立自己的羊肉屠宰基地。“我們要想做好，一定要控制羊肉的質量和安全性。國內的肉雞屠宰業(yè)已經非常成熟，但是沒有屠宰企業(yè)能夠滿足我們對于羊肉的需求。”盧文兵說。在食品安全之外，小肥羊將羊肉不斷細分，提高附加值的趨勢甚至需要將一頭羊分割成200多個部位。而能滿足這一條件的屠宰企業(yè)寥寥無幾。目前小肥羊在內蒙古設有兩個羊肉屠宰基地，供應自身所需大多數羊肉。在第一上海證券分析師許斐娜看來，占到自營餐廳食品成本36%的羊肉和湯底的自產自銷不僅有助于控制成本，而且實現食品來源的可追溯性，隨著消費者對食品安全的重視這將大大提高顧客忠誠度。

　　在難以憑借標準化制作擴張的中餐中，火鍋有著天生的優(yōu)勢。“中餐很難標準化主要是受到廚師水平的制約，而火鍋的烹調過程基本上是顧客在餐桌上完成。當火鍋湯料、羊肉以及蔬菜標準化后，后臺只是涉及切菜、擺盤和制作涼菜，廚師影響并不大。”盧文兵說。

　　小肥羊的成功讓小蒙羊、小尾羊、小美羊等打著“小某羊”旗號的效仿者們蜂擁而至，不蘸小料也不再成為小肥羊的專利。“最早的時候產品競爭是企業(yè)競爭的主要方面，公司做大了后這只能成為一部分，更多的還是管理能力。”2004年加盟小肥羊的盧文兵吃驚地發(fā)現各地的分店甚至連財務賬目都還沒有統(tǒng)一管理。其后，他幾乎裁掉了所有的中層干部并重新設立行政架構。

　　“過去3年我們的主要工作是搭建系統(tǒng)，現在已經基本完成。”小肥羊首席運營官楊耀說。在他看來，標準化是每一個連鎖餐飲企業(yè)必定要做的事，真正的標準化是滲透在餐廳運營的無數細節(jié)之中。在150頁的《小肥羊連鎖店運營手冊》上，臺布的鋪設程序、牙簽擺放位置、常用的英文菜名甚至對客人電話響了如何提醒都作了詳細的陳述。

　　在店面的標準化運營之后是小肥羊的龐大后臺支撐。“對于一個連鎖企業(yè)，通過信息化達成公司內部的順暢溝通非常必要。如果信息化達不到，公司決策都是滯后的。”小肥羊負責財務的副總裁王建海說。憑借普照天星公司的“天子星”餐廳財務信息系統(tǒng)，坐在總部的王建?？梢约磿r了解任一家小肥羊每一桌客戶的客單價、折扣、就餐人數、是否有會員卡等細節(jié)，并及時對客流、銷售以及損耗等運營做出監(jiān)控。同時還以金蝶EAS系統(tǒng)完成對餐廳運營的物料采購等后勤支持。“未來隨著前后臺信息系統(tǒng)的對接，我們將會了解從屠宰一頭羊到最終端上客戶餐桌的整個過程中產生了多少利潤。”王建海說。

　　財務出身的盧文兵對小肥羊的運營數據了如指掌，最讓他開心的并不是銷售和利潤的大幅增長，而是同店增長率的大幅提高。2008年上半年小肥羊同店增長率增長12%，遠高于2007年同期的3.6%和2006年同期的-6.1%。在12%的同店銷售增長中，10%來自人均消費的增長，另外2%來自客人數目的增長。“菜價在提高的同時客人數目也在增長是一件很不容易的事，而同一家店銷售額增長說明我們的管理水平在提高。”盧文兵說。

　　在2005年，小肥羊門店總數一度高達750家，其中直營店只有39家。龐大的加盟體系曾直接影響了小肥羊的經營管理效率，許多加盟商資質不高，有的甚至影響小肥羊的品牌形象。“加盟商多在短期內對小肥羊品牌短期內打響有好處，但往往短期心理重，看中兩三年的回報。”盧文兵說。2006年開始，小肥羊開始大幅度削減加盟店數量，截至2008年年中，小肥羊僅有240家加盟店，而直營店規(guī)模則增長至103家。

　　后退是為了更好地前進。對于小肥羊的未來，盧文兵正在謀劃一個更加宏大的目標：“在中國每個縣開一家小肥羊都是可以的，我們用20年左右開3,000家小肥羊并非一件不可想象的事！”