陳一舟：好公司事情最多做兩個 多了就出岔子

陳一舟(挖貝網(wǎng)配圖)

　　2009年2月19日下午，盼了一冬天，北京的第一場雪剛下過，靜安中心25層，長長的樓道盡頭，巨大魚缸后面，一扇門上歪歪斜斜寫著“活雷鋒、紙老虎”，推開門，陳一舟穿著夾趾拖鞋迎過來。

　　屋內(nèi)，三張大板臺一字排開，自左至右，CEO陳一舟，COO劉健，另一張原本是CFO的，現(xiàn)在空著。

　　“這樣溝通方便。”陳一舟說。

　　當天，美國證券交易委員會(SEC)文件披露，千橡購進藝龍528萬股，占其23.7%股份。

　　“我們這不算個事兒，丁磊養(yǎng)豬才值得關注。”陳一舟說。其時，后者正被媒體熱炒。

　　“互聯(lián)網(wǎng)前10大公司CEO，做什么都有他的道理，看不懂沒關系，我們多琢磨，多研究。對他們，我都心存敬畏。”

　　陳一舟，這個與丁磊、張朝陽等同時代的創(chuàng)業(yè)者，如今沉潛隱忍，謙虛得像個學生。

　　“我其實比較笨，對賺錢沒細胞，所以只能在熟悉的校園領域精耕細作。”

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　　其實，就算以苛刻的眼光評判，與其同時代的那些創(chuàng)業(yè)者比，陳一舟也不遑多讓：

　　2008年4月30日，陳一舟的千橡獲日本軟銀等VC的4.3億美元投資，占千橡互動約35%股份。照此計算，千橡市值約12億美元。要知道，很長一段時間，搜狐市值也才10億美元。

　　4.3億美元巨額資金，也成為中國互聯(lián)網(wǎng)有史以來最大一筆私募融資。

　　“這次融資比一般公司上市融資的錢還多。”陳也說。

　　“以融資額來看，陳一舟是目前未上市互聯(lián)網(wǎng)公司中最后一個大佬。”外界評價。

　　1999年，陳一舟與斯坦福大學校友周云帆、楊寧共同創(chuàng)辦ChinaRen.com，任董事長兼CEO。2000年9月，搜狐以400萬股，當時價值約3000萬美元收購前者。2001年3月，陳離開搜狐，回到美國。

　　“又不是大股東，又做不了主，一天到晚在那里守著，沒什么意思。”

　　“那時候我非常自信，認為自己馬上可以創(chuàng)造一家10億美元市值的公司。”2007年，陳一舟在回憶ChinaRen剛被收購時說。

　　“我們準備再苦哈哈干幾年，等其他對手堅持不下去、大家都不干了，最后讓我們賺點兒就行。”2009年這次談話，他說。

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　　2002年，陳一舟再次回國創(chuàng)業(yè)。同年11月，創(chuàng)立千橡互動。

　　2003年，陳一舟收購貓撲。在之后2年多時間，通過各種方式，陳陸續(xù)收購魔獸世界中國、UUme.com 、RenRen.com、DoNews、校內(nèi)網(wǎng)等近10家網(wǎng)站，業(yè)務范圍涉及當時所有熱門概念。

　　“陳一舟給投資人畫了一張‘眾星拱月’的圖，但最后星星滿天都是，月亮卻找不到了。”外界評價，“平均用力成為一種必然，陳有點太執(zhí)著于資本層的擴張，連消化的時間都沒能給自己留出來。”

　　2006年7月，中移動調(diào)整SP政策之后，由于SP業(yè)務收入銳減，千橡過長產(chǎn)品線帶來的成本壓力陡增。

　　2006年9月26日，千橡宣布裁員150人；2006年底，千橡第二次裁員，1／3員工離職；2007年初，貓撲近半數(shù)員工接到裁員通知書。

　　2007年2月底，陳一舟在宣布“裁員結束”時說，自己2006年最大遺憾是，有些領域撤得太晚，還不夠先知先覺。[page]

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　　“由于戰(zhàn)線拉得太長，2006年千橡陷入低谷。外界看到千橡裁員，批評我們的時候，其實我們正在糾正自己的錯誤。”

　　“現(xiàn)在回過頭來看千橡前幾年的多面出擊，也是沒有選擇的選擇。這一撥互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)不像第一輪那么肥沃。創(chuàng)業(yè)者就像一個獵人，投資人讓你去打一只大的梅花鹿。但是一頭梅花鹿背后就有100個獵人瞪著雪亮的眼睛，每個人都上好了子彈。梅花鹿剛露出一個小耳朵，甚至是耳朵尖上一根毛剛露出來，你就要開槍，否則等它的頭全部露出來，早就被打得稀巴爛，輪不到你打了。

　　這時候，基本上看到哪里有風吹草動，必須去放一槍，否則你可能什么也打不著。我們2006年為何要四處出擊？道理很簡單：我們手上沒有大的梅花鹿，打了一個不大不小的山雞，回去交不了差。

　　不過，如果能夠重新再來，我會將想清楚的事情執(zhí)行得更徹底一些，把實驗的步子邁得小一些，那樣公司規(guī)模會比現(xiàn)在大一倍。”

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　　“如果要我總結這些年數(shù)次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗和教訓，我覺得主要是兩條。

　　首先，公司的氣要長。這就需要手上時刻握有大量現(xiàn)金。

　　當年的Chinaren如果不是錢燒光了被賣掉，而是堅持到現(xiàn)在，很可能是非常大的公司。所以，我學到最大的經(jīng)驗就是：即使最壞的情況發(fā)生，公司也要活著。仗打輸了還可以再打，手上有足夠的糧草、足夠的兵馬，將來還要有實力再戰(zhàn)江湖。巴菲特在年景好的時候跟別人賺得差不多，只不過在年景差的時候他比別人虧得少，所以他成了投資大師。

　　做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的原則就是：把最壞情形預想到了，再努力往最好的方向走，打一仗是一仗，把整個戰(zhàn)場打掃干凈，不留任何東西給敵人。

　　我經(jīng)常和投資人說，中國互聯(lián)網(wǎng)市場是我看到的世界上競爭最激烈的地方，這里的競爭遠比美國和日本要激烈。在美國，投資人、創(chuàng)業(yè)者都比較理性，而在中國，一個新模式出來，會有上百個人沖進來。”

　　第二個經(jīng)驗是做的事情不能太多。我相信一個好的公司做的事情最多只有兩個，超過三件事就出岔子了。

　　千橡最多的時候主營業(yè)務達到9個。比如我們做視頻，千橡是國內(nèi)最早申請視頻類專利的公司，但視頻領域的競爭是百團大戰(zhàn)，我們比別人好不了太多，還沒有別人專注，所以我們就撤了。”

　　2007年4月12日，受邀出席創(chuàng)投年會的CEO陳一舟也提起過，當年巴菲特給他上課時曾告誡他，每個人做事前都要畫一個圈，圈內(nèi)是自己了解的，圈外是不懂和似是而非的。做事情，一定要做圈內(nèi)的，而且這個圈內(nèi)的事情越少越好，最好是只有一個，“少即多”。[page]

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　　“我覺得互聯(lián)網(wǎng)公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，最大的錯誤，就是停在原地不動和不犯錯誤。與成功需要不斷創(chuàng)新不同，失敗的原因就那么幾條，這幾條路我也都試過了，以后避免走這些道路也就能盡可能避免失敗了。

　　如果別人要問我創(chuàng)業(yè)者最重要的素質(zhì)，我覺得首先是堅韌不拔，因為失敗的可能性太多了；其次，要有方向感，否則劃了半天船很可能發(fā)現(xiàn)方向是錯的；最后，創(chuàng)業(yè)者需要具備這個公司最稀缺的素質(zhì)。

　　因為經(jīng)歷了多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我感知市場溫度的敏銳度可能會強一些。未來一兩年，資本市場會更加緊縮，那時候會是我們招兵買馬的好時機。”

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　　從ChinaRen到校內(nèi)，陳一舟似乎一直沒有脫離自己的校園情結、社區(qū)情結。

　　“我是做社區(qū)出身的，那是我最擅長的事情。盡管那個時候還沒有明確的商業(yè)模式，也沒有想到如今SNS和社區(qū)概念會如此火暴，但我已經(jīng)明白自己能做什么，自己該做什么。”

　　“最關鍵是我有感情、有經(jīng)驗，我知道學生需要什么。史玉柱做腦白金為什么成功，因為他在農(nóng)村住過很久，知道農(nóng)民喜歡什么。道理是一樣的。

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　　“自從千橡對外宣布向軟銀等3家VC融了4.3億美元之后，就一天到晚有人上門，想來幫我們花這筆錢。因為前幾次創(chuàng)業(yè)中，我當過很多次，‘活雷鋒’，尤其是當公司有很多錢的時候，很容易當冤大頭。所以這一次，我要提醒自己，首先保證別虧，別當‘活雷鋒’。

　　其實，能做到這一點，我的投資人就會很高興。因為現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生的情況是，要不是投資人自個兒做了‘活雷鋒’，要不就是被投資公司當了‘活雷鋒’，投資人變相當了‘活雷鋒’的爸爸。[page]

　　我們公司員工座位上都會貼上自己的外號，前段時間我偶然發(fā)現(xiàn)，有個人貼了個‘紙老虎’，我一看這個詞好啊，這不就是我嗎，因為我覺得，很多企業(yè)管理層90%的時間都是紙老虎，執(zhí)行力并不強。

　　所以，我在辦公室門上貼著‘活雷鋒’、‘紙老虎’，時刻提醒自己。那些想讓我們投資的人，可能一進門心就涼了半截。

　　當然，如果有好機會，我們也會出錢，但到目前為止，我還沒有看到。這是我比兩年前成熟的地方。”

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　　陳一舟有一子一女，家在北京溫榆河邊一處如樓盤名般秀美的地方，一處獨棟house。

　　“如果只是從財富角度出發(fā)的話，這些年來我個人通過投資得到的回報，已足夠我退休了。”

　　“未來5年我100%還是做與社交網(wǎng)絡有關的互聯(lián)網(wǎng)，還是要灰頭土臉地干下去。”