中國企業(yè)新勢力：時勢造英雄 追尋海外“少帥”

　　“中國企業(yè)的海外領(lǐng)軍人物會在什么時候集體性地執(zhí)掌總部大權(quán)？”

　　“五年到十年！”

　　金蝶、用友前副總裁吳強，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長李肅，樸智咨詢副總裁羅暢，三個人不約而同地對《中國企業(yè)家》給出了同樣的答案。這真的是一個可以預見、且不可逆轉(zhuǎn)的商業(yè)大勢嗎？

　　李肅認為，中國商業(yè)進程以十年為一個周期。“80年代是國有企業(yè)分化的十年，好的活下來，差的消失。90年代是國有和民營分化的十年，到2000年，中小型國企基本上沒有了。而眼下是競爭力分化的十年，誰能活下來，誰就在中國市場站穩(wěn)了腳跟。2010年開始，就到了圍繞國際化能力分化的十年，誰能成為全球性的企業(yè)，誰才能存活。”

　　屈指算來，2005年正是中國企業(yè)圍繞競爭力分化、船到中流的時刻。再過五年，即是中國企業(yè)群體性的展開國際競爭和分化的開始，之后再有五年，這場國際化較量就可基本定局。而眼下，作為中國企業(yè)中的佼佼者和先行者，海爾、華為、聯(lián)想、TCL等公司已經(jīng)將國際化進行到一個較為深刻的階段，預示著中國企業(yè)即將在跨國競爭中進入一個群體性的爆發(fā)期。

　　如果李肅的推斷帶有對商業(yè)現(xiàn)象的總結(jié)，那么羅暢從宏觀層面的計算就不失嚴謹。“中國在2000年定下計劃，到2020年國民生產(chǎn)總值翻兩番。要實現(xiàn)20年翻兩番，就要求年均增長率保持在8％左右。必須看到，目前國內(nèi)商品99％已經(jīng)過剩，開拓海外成為必然，也就意味著中國企業(yè)增長的銷售額將有很大部分直接針對國際市場。”按照8％的增長比例，中國企業(yè)的海外業(yè)務即使從零開始，在十年之內(nèi)就會超過國內(nèi)業(yè)務，那么統(tǒng)領(lǐng)海外的經(jīng)理人群也就自然獲得了壓倒性的貢獻度和發(fā)言權(quán)。

　　“五年到十年”的推斷并不是咨詢界人士的一廂情愿，親力推動國產(chǎn)軟件國際化十余年、曾先后擔任金蝶、用友副總裁的吳強給出了同樣的論斷。而在《中國企業(yè)家》的采訪中，大部分商界人士也對這樣的判斷表示贊同。

　　也許，我們可以接著大膽推斷：目前在中國企業(yè)中領(lǐng)銜海外拓展的人群，就是將要主宰中國主流商業(yè)的明日之星?！吨袊髽I(yè)家》接下來的尋訪主題是：他們究竟是誰？他們真的能夠如預期那樣，正在向中國商界的最主流和最權(quán)威位置逼近？

　　在長達一個半月的采訪和取證之后，《中國企業(yè)家》對這個群體有了初步梳理：大致有三類企業(yè)，其海外拓展者群體各自具備相應的特征。第一類是操控國家戰(zhàn)略性資源的中央國有大型企業(yè)，其代表人物比如中海油副總楊華、中石油副總周吉平、中化副總羅東江，這個群體普遍具有海外并購和國際資本市場操作經(jīng)驗，在駐外機構(gòu)或者合資公司中長期擔任重要職位，具備相當豐富的國際化運作經(jīng)驗。

　　其余兩類都屬于市場競爭性企業(yè)，其中一類是中國市場競爭中的主體，以家電、IT業(yè)的大中型企業(yè)為主，其代表人物比如海爾副總柴永森、中興副總史立榮、海信副總劉慶華；另一類是廣大的中小企業(yè)，它們通常在單一產(chǎn)品上占有極大的市場份額，以江浙一帶的“隱形冠軍”為主，它們的代表人物則幾乎不為媒介所知。

　　這兩類企業(yè)目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企業(yè)內(nèi)部所培養(yǎng)，之前有國際經(jīng)驗的并不多見，普遍以營銷見長，在拓展海外之初主要從事出口業(yè)務。而兩類企業(yè)的最大不同，則在于“隱形冠軍”類的擇人標準更加“不拘一格”，只要自身素質(zhì)能夠博得“老板”青睞，而不論學歷和資歷。

　　三個標本和一個神秘群體

　　與中國對外運輸貿(mào)易集團（中外運）總裁張斌的采訪約在早晨9點。當記者提前20分鐘來到張斌辦公室的時候，被告知“張總正在會議之中，請稍作等候”。9點整，記者在布置緊湊、陳設樸質(zhì)的辦公室里見到了伏案疾書的張斌：全然沒有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，舉止斷然。

　　勤奮、嚴謹，這樣的形象似乎與平常大而無力、散而無章的國企印象相去太遠。然而更出乎預料的是，張斌的經(jīng)歷就是一個活標本，與記者前來想要求證的主題不謀而合。

　　張斌在1982年加入中外運，1988年6月便被派往中外運在海外的子公司美國華運工作，歷經(jīng)六年，成為公司副總裁后回國。1997年12月開始擔任中外運集團副總裁，同時全權(quán)管理中外運與跨國物流巨頭DHL的合資公司。2001年5月，即升任中外運集團總裁，兼任中外運－DHL合資公司董事長。

　　“中國大國企通過海外子公司和合資公司培養(yǎng)了大量國際化人才，他就是個樣板。”與其交往頗密的李肅如此定義張斌。“這種人很早就到海外子公司里，學習別人的語言，熟悉別人的文化和商業(yè)環(huán)境。到了合資公司，就學人家的技術(shù)和管理。對跨國企業(yè)了如指掌，這是中國國企國際化人才的主流。”

　　中外運是一家天然就需要與外國企業(yè)對接的物流運輸企業(yè)，張斌作為中外運海外業(yè)務領(lǐng)軍人而最終坐上集團總裁的位置，顯得自然而然，水到渠成。而同為大國企掌門、陜西秦川機床集團總裁龍興元則是另外一種樣板。

　　龍興元1962年生人，大學畢業(yè)后即加入秦川，在1993年由技術(shù)轉(zhuǎn)做銷售，1995年升任集團主管銷售的副總裁。當時秦川的國際業(yè)務主要是出口，由龍興元轄下的銷售部進行。期間，龍留學于美國加州大學。2001年，龍興元升任總裁兼董事長后，加速集團國際化。2003年，借收購一家美國公司，秦川的國際化形式由單純出口向全面構(gòu)建海外渠道、生產(chǎn)和服務支持體系轉(zhuǎn)變。而從考察到談判、以及和并購后的管理，海外擴張的每一步都由龍興元親身打理，自己兼任美國子公司董事長。

　　龍興元的故事中最值得提煉的一點是，從掌管海外銷售成長起來的他在坐正之后，對國際業(yè)務更加親歷親為，毫不放松。面對《中國企業(yè)家》為什么不委派下屬副總裁分管國際業(yè)務的問題，龍回答：“國際業(yè)務即使現(xiàn)在只占總體10％，但這是一個戰(zhàn)略增長點，期望能達到70％，我當然不能放手。”龍興元今年43歲，按照國資委通例，離卸任退休還有近20年。

　　實際上，像張、龍二人這樣的央企頭面人物，已經(jīng)是一個人數(shù)不少的群體。于2003年末升任中海油董事長兼CEO的傅成玉就具有豐富的海外經(jīng)驗。留學于美國南加州大學，自1983起，陸續(xù)在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國石油公司的合資項目中任聯(lián)合管理委員會主席，1995年任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁。

　　張、龍、傅的三段人生，給我們劃出了一個強烈的驚嘆號。中央大國企中，海外業(yè)務拓展者走上集團總部領(lǐng)導崗位的“扶正”趨勢竟然早在2000年初就浮出水面。這正契合了我們在采訪中總結(jié)出的一段推論：從80年代改革開放開始，央企派出了大量人才到國際市場游歷，同時，這20多年來國企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國培養(yǎng)了一個巨大的國際化人才庫。與此相應，國企的海外少帥群已經(jīng)成為一個穩(wěn)定而強盛的團體。

　　在這里，我們不妨羅列幾位“國企海外領(lǐng)軍人”代表。邱子磊，典型海歸，2001年出任中海油高級副總裁兼CFO，主管海外業(yè)務和國際并購，相傳與同樣精通海外運營的新任CEO傅成玉不和，于2005年離職。楊華，邱子磊繼任者，海歸，之前多參與中海油海外并購，任中海油國際有限公司總裁多年。周吉平，中石油副總經(jīng)理，自上世紀90年代初就是中石油“走出去”戰(zhàn)略的具體操作者，1996起擔任中石油國際合作局副局長。羅東江，中化集團副總裁，中化國際（行情 點評 資訊）（控股）股份公司董事長，曾主政數(shù)個中化海外機構(gòu)多年。陳久霖，前任中航油副總經(jīng)理、中航油（新加坡）執(zhí)行總裁，主持多項海外并購，年前因期權(quán)交易失敗下臺……[page]

　　“中國企業(yè)的海外領(lǐng)軍人物會在什么時候集體性地執(zhí)掌總部大權(quán)？”

　　“五年到十年！”

　　金蝶、用友前副總裁吳強，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長李肅，樸智咨詢副總裁羅暢，三個人不約而同地對《中國企業(yè)家》給出了同樣的答案。這真的是一個可以預見、且不可逆轉(zhuǎn)的商業(yè)大勢嗎？

　　李肅認為，中國商業(yè)進程以十年為一個周期。“80年代是國有企業(yè)分化的十年，好的活下來，差的消失。90年代是國有和民營分化的十年，到2000年，中小型國企基本上沒有了。而眼下是競爭力分化的十年，誰能活下來，誰就在中國市場站穩(wěn)了腳跟。2010年開始，就到了圍繞國際化能力分化的十年，誰能成為全球性的企業(yè)，誰才能存活。”

　　屈指算來，2005年正是中國企業(yè)圍繞競爭力分化、船到中流的時刻。再過五年，即是中國企業(yè)群體性的展開國際競爭和分化的開始，之后再有五年，這場國際化較量就可基本定局。而眼下，作為中國企業(yè)中的佼佼者和先行者，海爾、華為、聯(lián)想、TCL等公司已經(jīng)將國際化進行到一個較為深刻的階段，預示著中國企業(yè)即將在跨國競爭中進入一個群體性的爆發(fā)期。

　　如果李肅的推斷帶有對商業(yè)現(xiàn)象的總結(jié)，那么羅暢從宏觀層面的計算就不失嚴謹。“中國在2000年定下計劃，到2020年國民生產(chǎn)總值翻兩番。要實現(xiàn)20年翻兩番，就要求年均增長率保持在8％左右。必須看到，目前國內(nèi)商品99％已經(jīng)過剩，開拓海外成為必然，也就意味著中國企業(yè)增長的銷售額將有很大部分直接針對國際市場。”按照8％的增長比例，中國企業(yè)的海外業(yè)務即使從零開始，在十年之內(nèi)就會超過國內(nèi)業(yè)務，那么統(tǒng)領(lǐng)海外的經(jīng)理人群也就自然獲得了壓倒性的貢獻度和發(fā)言權(quán)。

　　“五年到十年”的推斷并不是咨詢界人士的一廂情愿，親力推動國產(chǎn)軟件國際化十余年、曾先后擔任金蝶、用友副總裁的吳強給出了同樣的論斷。而在《中國企業(yè)家》的采訪中，大部分商界人士也對這樣的判斷表示贊同。

　　也許，我們可以接著大膽推斷：目前在中國企業(yè)中領(lǐng)銜海外拓展的人群，就是將要主宰中國主流商業(yè)的明日之星?！吨袊髽I(yè)家》接下來的尋訪主題是：他們究竟是誰？他們真的能夠如預期那樣，正在向中國商界的最主流和最權(quán)威位置逼近？

　　在長達一個半月的采訪和取證之后，《中國企業(yè)家》對這個群體有了初步梳理：大致有三類企業(yè)，其海外拓展者群體各自具備相應的特征。第一類是操控國家戰(zhàn)略性資源的中央國有大型企業(yè)，其代表人物比如中海油副總楊華、中石油副總周吉平、中化副總羅東江，這個群體普遍具有海外并購和國際資本市場操作經(jīng)驗，在駐外機構(gòu)或者合資公司中長期擔任重要職位，具備相當豐富的國際化運作經(jīng)驗。

　　其余兩類都屬于市場競爭性企業(yè)，其中一類是中國市場競爭中的主體，以家電、IT業(yè)的大中型企業(yè)為主，其代表人物比如海爾副總柴永森、中興副總史立榮、海信副總劉慶華；另一類是廣大的中小企業(yè)，它們通常在單一產(chǎn)品上占有極大的市場份額，以江浙一帶的“隱形冠軍”為主，它們的代表人物則幾乎不為媒介所知。

　　這兩類企業(yè)目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企業(yè)內(nèi)部所培養(yǎng)，之前有國際經(jīng)驗的并不多見，普遍以營銷見長，在拓展海外之初主要從事出口業(yè)務。而兩類企業(yè)的最大不同，則在于“隱形冠軍”類的擇人標準更加“不拘一格”，只要自身素質(zhì)能夠博得“老板”青睞，而不論學歷和資歷。

　　三個標本和一個神秘群體

　　與中國對外運輸貿(mào)易集團（中外運）總裁張斌的采訪約在早晨9點。當記者提前20分鐘來到張斌辦公室的時候，被告知“張總正在會議之中，請稍作等候”。9點整，記者在布置緊湊、陳設樸質(zhì)的辦公室里見到了伏案疾書的張斌：全然沒有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，舉止斷然。

　　勤奮、嚴謹，這樣的形象似乎與平常大而無力、散而無章的國企印象相去太遠。然而更出乎預料的是，張斌的經(jīng)歷就是一個活標本，與記者前來想要求證的主題不謀而合。

　　張斌在1982年加入中外運，1988年6月便被派往中外運在海外的子公司美國華運工作，歷經(jīng)六年，成為公司副總裁后回國。1997年12月開始擔任中外運集團副總裁，同時全權(quán)管理中外運與跨國物流巨頭DHL的合資公司。2001年5月，即升任中外運集團總裁，兼任中外運－DHL合資公司董事長。

　　“中國大國企通過海外子公司和合資公司培養(yǎng)了大量國際化人才，他就是個樣板。”與其交往頗密的李肅如此定義張斌。“這種人很早就到海外子公司里，學習別人的語言，熟悉別人的文化和商業(yè)環(huán)境。到了合資公司，就學人家的技術(shù)和管理。對跨國企業(yè)了如指掌，這是中國國企國際化人才的主流。”

　　中外運是一家天然就需要與外國企業(yè)對接的物流運輸企業(yè)，張斌作為中外運海外業(yè)務領(lǐng)軍人而最終坐上集團總裁的位置，顯得自然而然，水到渠成。而同為大國企掌門、陜西秦川機床集團總裁龍興元則是另外一種樣板。

　　龍興元1962年生人，大學畢業(yè)后即加入秦川，在1993年由技術(shù)轉(zhuǎn)做銷售，1995年升任集團主管銷售的副總裁。當時秦川的國際業(yè)務主要是出口，由龍興元轄下的銷售部進行。期間，龍留學于美國加州大學。2001年，龍興元升任總裁兼董事長后，加速集團國際化。2003年，借收購一家美國公司，秦川的國際化形式由單純出口向全面構(gòu)建海外渠道、生產(chǎn)和服務支持體系轉(zhuǎn)變。而從考察到談判、以及和并購后的管理，海外擴張的每一步都由龍興元親身打理，自己兼任美國子公司董事長。

　　龍興元的故事中最值得提煉的一點是，從掌管海外銷售成長起來的他在坐正之后，對國際業(yè)務更加親歷親為，毫不放松。面對《中國企業(yè)家》為什么不委派下屬副總裁分管國際業(yè)務的問題，龍回答：“國際業(yè)務即使現(xiàn)在只占總體10％，但這是一個戰(zhàn)略增長點，期望能達到70％，我當然不能放手。”龍興元今年43歲，按照國資委通例，離卸任退休還有近20年。

　　實際上，像張、龍二人這樣的央企頭面人物，已經(jīng)是一個人數(shù)不少的群體。于2003年末升任中海油董事長兼CEO的傅成玉就具有豐富的海外經(jīng)驗。留學于美國南加州大學，自1983起，陸續(xù)在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國石油公司的合資項目中任聯(lián)合管理委員會主席，1995年任美國菲利普斯公司國際石油（亞洲）公司副總裁。

　　張、龍、傅的三段人生，給我們劃出了一個強烈的驚嘆號。中央大國企中，海外業(yè)務拓展者走上集團總部領(lǐng)導崗位的“扶正”趨勢竟然早在2000年初就浮出水面。這正契合了我們在采訪中總結(jié)出的一段推論：從80年代改革開放開始，央企派出了大量人才到國際市場游歷，同時，這20多年來國企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國培養(yǎng)了一個巨大的國際化人才庫。與此相應，國企的海外少帥群已經(jīng)成為一個穩(wěn)定而強盛的團體。

　　在這里，我們不妨羅列幾位“國企海外領(lǐng)軍人”代表。邱子磊，典型海歸，2001年出任中海油高級副總裁兼CFO，主管海外業(yè)務和國際并購，相傳與同樣精通海外運營的新任CEO傅成玉不和，于2005年離職。楊華，邱子磊繼任者，海歸，之前多參與中海油海外并購，任中海油國際有限公司總裁多年。周吉平，中石油副總經(jīng)理，自上世紀90年代初就是中石油“走出去”戰(zhàn)略的具體操作者，1996起擔任中石油國際合作局副局長。羅東江，中化集團副總裁，中化國際（行情 點評 資訊）（控股）股份公司董事長，曾主政數(shù)個中化海外機構(gòu)多年。陳久霖，前任中航油副總經(jīng)理、中航油（新加坡）執(zhí)行總裁，主持多項海外并購，年前因期權(quán)交易失敗下臺……[page]

　　時勢造英雄

　　2000年，27歲的劉慶華擔任海信集團國內(nèi)銷售副總已整一年。這年5月，忽然被集團派到悉尼大學學習工商管理課程。10月歸國，就旋即被任命為進出口公司總經(jīng)理，開始全權(quán)負責開拓海外業(yè)務。職業(yè)生涯的改變就在轉(zhuǎn)瞬之間，劉始料未及。

　　劉慶華海外之旅的背后，是以海信為代表的中國家電企業(yè)集體“走出去”的大背景，他認為，“在90年代早期，國內(nèi)就有家電企業(yè)開始有意識地涉入國際市場，但絕大多數(shù)對國際化沒有清晰認識。所以當時重心是進口，在于如何滿足國內(nèi)生產(chǎn)。上世紀90年代末，是已在國內(nèi)競爭中站穩(wěn)腳跟的企業(yè)真正開始往外走的時代，應該說在2000年這個點，絕大多數(shù)尤其是比較成熟的家電企業(yè)，開始以出口為先導，系統(tǒng)地進行海外拓展。”

　　年輕、學習能力強，干銷售起家、有營銷技能的積累，屬于企業(yè)的“子弟兵”，了解本企業(yè)文化并得到充分信任，這三個特點成為劉慶華被集團看中并委以重任的原因。這些因素，是《中國企業(yè)家》采訪中大多數(shù)競爭性企業(yè)挑選海外少帥的共有標準。

　　跟劉慶華一樣，志高空調(diào)的張平在接手海外業(yè)務之初對國際市場幾乎一無所知。之前在志高三年，先做品牌后做營銷。張平認為，做品牌跟做營銷或者開拓海外沒有本質(zhì)的差別，“都重在一個溝通”。可為什么偏是這樣一批人，而不是對海外市場更了解的國際空降兵構(gòu)成了在中國主流的競爭性企業(yè)的海外少帥主體？

　　“如果你是志高董事長，你會用幾百萬找個對志高毫無了解的老外做海外市場，還是用工資只有老外十分之一的在企業(yè)成長起來的內(nèi)部員工？”志高總裁李興浩快人快語，他如此反問記者。在李眼中，這個值得將自己親身把控十年的營銷大權(quán)托付的人，具有幾個簡樸卻極為珍貴的素質(zhì)：誠信、執(zhí)行力、和對企業(yè)文化的深刻理解。

　　這些觀點，吳強深以為然。“中國企業(yè)走向世界，具備開放思想、同時具備良好素質(zhì)的本土人才是首選。”海龜“對中國企業(yè)母體很難有深入認識。”實際上，用友自2004年初就打出旗幟的國際化進程最初系由海派職業(yè)經(jīng)理人、空降兵何經(jīng)華擔綱，但何因“個人原因”在2004年年末驟然離職。董事長王文京找來的替任者，即是本土化的吳強。

　　其實海信、志高、甚至用友的嘗試性選擇并不偶然。國內(nèi)最大的汽車玻璃制造商福耀在1996年進入美國市場，當時董事長曹德旺大膽任命美國人，但很快發(fā)現(xiàn)“財務失控”。由于美國銀行資金調(diào)轉(zhuǎn)與國內(nèi)不同，福耀美國總經(jīng)理居然可以不得到授權(quán)而私自調(diào)走資金。大吃一驚的曹德旺立即調(diào)派兒子曹暉前往主政，直到今日，曹暈仍兼任福耀總部和海外子公司總經(jīng)理數(shù)職。

　　英雄不問出處，是競爭性企業(yè)挑選海外少帥一大特征。比如，幫助李書福實現(xiàn)國產(chǎn)汽車出口冠軍“狂想”的趙杰，做國際貿(mào)易之前是政府官員。春蘭馮斌，在執(zhí)掌進出口公司之前干了六年的新聞傳播和公關(guān)宣傳。而這一特征在江浙一代專事小商品生產(chǎn)的“隱形冠軍”企業(yè)里達到極致。邱楊友1982年生人，進入浙江杰克縫紉機公司時只中專學歷。從2002年夏季進入杰克到2004年5月成為國際貿(mào)易部經(jīng)理總領(lǐng)海外業(yè)務，邱只用了2年時間。而董事長阮積祥“慧眼識英雄”所花的時間更短，他似乎在邱剛進入杰克后不久就“看準”了那個“貌不驚人卻異常刻苦”的年輕人。所謂不唯資歷，只唯實。

　　站在劉慶華所說的中國企業(yè)正式開展國際化的大背景下，海外業(yè)務得到的是總部的特殊支持。在海信，公司總體的生產(chǎn)和銷售實行出口優(yōu)先。無論多少，海外訂單必須先于國內(nèi)滿足，成為集團內(nèi)部的鐵律。在春蘭，董事長陶建幸給予海外業(yè)務政策傾斜。對來自海外不同市場的個性化需求，國內(nèi)研發(fā)部門會不論簡繁，一一定制。

　　而政策和資源的傾斜需要數(shù)量上的見證。幾乎所有的海外擴展企業(yè)，都把海外業(yè)務份額當作一個硬性指標。比如華為，計劃在今年海外業(yè)務就超過50％；秦川機床，預備把海外業(yè)務從10％提升到70％；出口冠軍吉利，要把三分之二的汽車賣到國外；隱形冠軍杰克縫紉機，幾乎把今后的所有增長都押注到了海外市場……

　　正如上文提到的，李肅論斷“國際化競爭將在五年后成為中國企業(yè)完成優(yōu)劣分化的主題”，羅暢推測“海外業(yè)務的比重將在十年內(nèi)超過國內(nèi)業(yè)務”。一個看重能力的提升，一個強調(diào)數(shù)量的超越。在這里，兩種說法相互印證，得到了劃一的注解。

　　在海外業(yè)務占據(jù)優(yōu)先和海外銷售增重的背后，是海外領(lǐng)軍人不斷加重的話語權(quán)。一個必然的趨向是，他們開始對企業(yè)總部的資源有更大的調(diào)動權(quán)，對戰(zhàn)略決策有更大的影響力。

　　兩重磨練

　　縱使萬般優(yōu)越，但若就此認定海外少帥們盡可以高枕無憂、只等順位晉升，則大錯特錯。個人角色和能力能否跟上國際化的深入和企業(yè)架構(gòu)的升級、能否應對公司政治，將會對當前的海外業(yè)務領(lǐng)軍人構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)。

　　“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。”一拒絕披露姓名的某民營企業(yè)副總在采訪中打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危險。這位副總裁本科畢業(yè)，拓展海外市場5個年頭，功績顯著。但隨著國際業(yè)務的深入，由單純銷售進入到整合渠道、建立工廠、打造品牌的階段，他深覺力不從心。“以前只跟大的銷售打交道，現(xiàn)在則要面對廣泛的本土人群。就像進入到人民戰(zhàn)爭的汪洋大海，語言、對文化的理解、專業(yè)技能、人際資源，忽然發(fā)現(xiàn)全不夠用！”[page]

　　這正是科爾尼全球副總裁譚瑞所稱的“第二波效應”。簡言之，第一波海外拓展者首要任務在于搶占灘頭陣地，令國際業(yè)務從無到有，常以銷售為主、同時風險巨大。這時公司需要對拓展者有充分信任，所以本企業(yè)派出的營銷人員是不二人選。但當國際化進階到本土化的高級形態(tài)，外派的本部人員就很難有效調(diào)動當?shù)刭Y源，這時，對當?shù)厥袌龊铜h(huán)境真正了解的本土人才成為首選。

　　“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的歷史使命！”麥肯錫顧問吳亦兵如此總結(jié)。不過，被替代并不意味著職業(yè)生涯就此斷送，重新定位、轉(zhuǎn)換角色成為關(guān)鍵。

　　吳強曾在金蝶和用友兩家軟件公司拓展海外業(yè)務，他一直把自己形容成“軸承里的滾珠”，即促成海外經(jīng)理人和公司總部有效對接。一方面，駕馭海外人才為我所用；另一方面，能將總部戰(zhàn)略向海外推行。承上啟下，左右逢源。“語言能力、通曉國際商業(yè)規(guī)則、經(jīng)驗的積累，是做好這個角色的必要技能。”吳強說。

　　喬松則是遭遇“第二波效應”的另一典型。2003年年末，時任聯(lián)想高級副總的喬松從內(nèi)部運營抽身，被任命拓展海外業(yè)務，開始與IBM展開并購談判。一年之后，并購成功。當整3倍規(guī)模的IBM PC部門融入聯(lián)想，原IBM高管順理成章地成為新聯(lián)想國際業(yè)務的運營者。“擺渡人”喬松則憑借與IBM談判一年多所積累的語言能力和國際經(jīng)驗成為首席采購官，負責對新聯(lián)想極為重要的供應鏈整合。另，與喬松情形相仿的，還有同樣經(jīng)歷海外并購的京東方副總韓建國。

　　無論“滾珠”吳強還是“整合”者喬松，其協(xié)調(diào)與平衡的功力決定其能否再上一層。比如，如何說服總部根據(jù)海外的不同商業(yè)習俗而改變既定規(guī)則，如何把海外市場的個性化需求，與總部規(guī)模效益和統(tǒng)一管理兩大訴求協(xié)調(diào)起來，被吳強視為一大挑戰(zhàn)。喬松需要面對的，則是如何把中美兩方的采購團隊融在一起、如何將兩方的不同規(guī)則合為一體的“整合”性難題。

　　譚瑞也指出，當企業(yè)國際化走向深入，矩陣形的管理架構(gòu)會成為首選，就不再會有對海外業(yè)務全權(quán)負責的強勢經(jīng)理人。同時，對經(jīng)理人會采取一套成熟的培訓機制，有接班人潛質(zhì)的人選將被派往海外市場和各個職能部位進行“輪崗”。身處矩陣中的經(jīng)理人同時面臨多方制衡，而協(xié)調(diào)和平衡能力變得至為關(guān)鍵。

　　其實，矩陣架構(gòu)和輪崗制早已在領(lǐng)先的中國企業(yè)中廣泛采用。中外運張斌和秦川龍興元都對此種做法深以為然。以聯(lián)想為例，中國PC、國際PC、中國手機三條業(yè)務線，就和采購、財務、市場、戰(zhàn)略、研發(fā)等職能部門相互支持，也相互節(jié)制。喬松本人曾在聯(lián)想多個位置“輪崗”，稱這是對經(jīng)理人的系統(tǒng)訓練，樂此不疲。在華為，一度負責海外拓展的徐直軍就在4年前調(diào)回國內(nèi)主抓3G，而在思科訴訟案爆發(fā)后重又“殺”回美國。

　　某種意義上，與矩陣架構(gòu)如影隨形的輪崗制還成為“公司政治”的一種隱蔽手法。流動性大，則難以成為一方諸侯一手遮天。又尤其當海外拓展屬于戰(zhàn)略舉措、企業(yè)一把手普遍親自參與構(gòu)建并監(jiān)督的現(xiàn)狀下，作為海外戰(zhàn)略執(zhí)行者的“少帥”們，處境更為敏感。張斌和龍興元兩位，就親自印證了國企掌門對海外業(yè)務的重視程度。前者以為矩陣結(jié)構(gòu)更易于管理，“通過我的職能部門就能直達海外”；而后者認定，被并購公司和總部的整合必須在自己掌控之下。

　　這種情況在一般的競爭性企業(yè)里也非常普遍。比如，任正非、張瑞敏、李東生等都對各自企業(yè)的國際化戰(zhàn)略投入相當?shù)木?，并涉入頗深。近幾年來，有關(guān)海爾國際化的幾乎所有言論都出自張瑞敏一人之口。就在喬松與IBM團隊展開并購談判的同時，柳傳志和楊元慶與IBM董事長保持著高層溝通。在志高空調(diào)，創(chuàng)始人李興浩對國內(nèi)外經(jīng)銷權(quán)親自掌控達10年之久。在相當依賴出口的隱型冠軍企業(yè)，海外業(yè)務常常都由“大老板”親自把持……

　　在此背景下，海外拓展者與公司掌門及其背后總部勢力的微妙處境無疑駛?cè)肓斯菊蔚?ldquo;深水區(qū)”。而尤其在央企，已經(jīng)成為海外業(yè)務領(lǐng)軍人不得不邁過的一道坎。

　　在李肅眼里，海外少帥跟公司總部“建立關(guān)系”事關(guān)“活還是死？”。“尤其在國際化初期，你還不是公司主流。如果不能跟當時的主流對接就很危險，跟他對抗你就得下臺。”當被問及對海外業(yè)務領(lǐng)軍人有何忠告，中外運老總張斌避過不談，轉(zhuǎn)而侃起一番“做人”原則：“我給干部訓練班講課，第一條就是人要有敬畏精神，做事有底線。典型就是曾國藩，當年掃平長毛之后，應該說他想做什么都有實力。但他底線很清楚，一直做順臣。跟后來的袁世凱不一樣。”

　　無獨有偶，曾經(jīng)叱咤一時、卻在年前因丑聞下臺的中國航油（新加坡）執(zhí)行總裁陳久霖也對《中國企業(yè)家》講過一次“曾國藩”，故事大體相仿。曾國藩與太平天國對戰(zhàn)之初，曾在七次連勝之后遭遇大敗，幾乎一蹶不振就此沉溺；后來受人啟發(fā)悟出失敗根由：前線交兵，后備糧草卻不濟。自此開始曾國藩就有一半時間留守京城、與朝中官員禮尚交往，自此后一路順意，終成一代師表。

　　數(shù)字化“海外少帥”

　　在對15家企業(yè)的采訪中，本刊記者對海外業(yè)務拓展者人群做了一個小調(diào)查，結(jié)果如下：

　　在此群體中，62.5％以上的職位在高級副總裁以上，75％擁有獨立的海外業(yè)務戰(zhàn)略決策權(quán)，50％獨立決策日常運營、財務和市場營銷。

　　75％認為戰(zhàn)略思考能力對于海外拓展最為重要，其次分別是創(chuàng)新能力和全球視野。

　　29％認為自己成為企業(yè)總裁的可能性“比較大”，57％認為“一般”，沒有人認為可能性“非常大”或者“非常小”。

　　100％對公司國際化的前景樂觀，非常樂觀的占63％.

　　50％進入公司之前沒有從事海外業(yè)務的經(jīng)驗，38％有過類似經(jīng)驗。

　　100％精通一門外語：英語。

　?。ū究{(diào)研部胡媛、曾蘭為本次報道提供了調(diào)查支持）

　　文/本刊記者 程苓峰 劉 濤 王 琦