“蛻變”與“升華”:
國家高新區(qū)發(fā)展思路需做“五大轉(zhuǎn)變”
國家高新區(qū)如何完成真正意義上的“第二次創(chuàng)業(yè)”,真正成為建設(shè)創(chuàng)新型國家的發(fā)動機(jī)和示范區(qū),是我國“十二五”期間科技創(chuàng)新與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要一環(huán)。
筆者在科技部戰(zhàn)略研究院工作期間,曾經(jīng)對全國40多個國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)和100多個火炬特色產(chǎn)業(yè)基地進(jìn)行過調(diào)研。從觀察到的現(xiàn)象和整理出來的相關(guān)數(shù)據(jù),對國家高新區(qū)的未來發(fā)展可以歸納出五個初步的方向性思路。
第一個轉(zhuǎn)變,以“財富取向”為主的高新區(qū)通常都非常注重科技成果的轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)化,注重讓技術(shù)盡快變成財富,其財富效應(yīng)通常都比較突出。所以,對于正在建設(shè)中的一些國家級高新區(qū),“財富取向”更應(yīng)該成為主基調(diào)。
第二個轉(zhuǎn)變,是從“抓大放小”到“抓大育小”。在大量調(diào)研中,筆者觀察到:那些引大資、招大商、做大企的高新區(qū),通常是熱鬧一陣子就沒有了后勁,而那些在“抓大”的同時,通過孵化器、加速器等不斷孵化、撫育創(chuàng)新企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高新區(qū),則出現(xiàn)了一撥接一撥的明星企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè),高新區(qū)整體發(fā)展也始終保持著旺盛的活力。一批又一批的中小企業(yè)像第二曲線、第三曲線一樣,成長為明日之星、后日之星。如一些位于珠三角、長三角地區(qū)的高新區(qū),由于孵化器、孵化政策比較發(fā)達(dá)和完善,群體性創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)成為高新區(qū)持續(xù)不竭的動力。因此,我認(rèn)為,國家高新區(qū)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,必須從“抓大放小”的思路轉(zhuǎn)變到“抓大育小”的思路上來,否則高新區(qū)很快就失去了發(fā)展后勁。
第三個轉(zhuǎn)變,是從“官本創(chuàng)新”到“民本創(chuàng)新”。如眾所周知,創(chuàng)新的本質(zhì)是一個技術(shù)的經(jīng)濟(jì)化過程,也是一個多主體互動合成的結(jié)果,國家的政策應(yīng)該重視和充分利用“民本創(chuàng)新”,而不要把眼光僅僅局限在“官本創(chuàng)新”上。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),那些把大量創(chuàng)新資源過度地配置給國家科研院所、高等院校的高新區(qū),其創(chuàng)新成果并不顯著,而把主要資源配置給大量民營企業(yè)的高新區(qū),創(chuàng)新成果都很豐厚,且這些創(chuàng)新成果很快從“創(chuàng)新優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏敻粌?yōu)勢”,為高新區(qū)進(jìn)一步創(chuàng)新提供了更好的資源和條件。
第四個轉(zhuǎn)變,是從“精英獨(dú)占”到“草根分享”。高新區(qū)是創(chuàng)新資源的積聚地,也是創(chuàng)新資源的再配置地。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),那些把創(chuàng)新資源過度地配置給國有“大企業(yè)”、國際“大企業(yè)”以及國家“大專家”、“大學(xué)者”的高新區(qū),技術(shù)創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果并不高。相反,那些拿出部分創(chuàng)新資源分享給“小企業(yè)”、“小人物”的高新區(qū),卻收獲了巨大的成功,如無錫的尚德現(xiàn)象等。筆者認(rèn)為,精英占有的創(chuàng)新資源過多,會極大地降低創(chuàng)新的效率和提高創(chuàng)新的成本,不利于高新區(qū)的快速發(fā)展。從更普遍意義上講,今天的“精英”都是昨天的“草根”,高新區(qū)就是要建立一套支持“草根”、培育“精英”的創(chuàng)新鏈條。對一些高新區(qū)來說,可以設(shè)立中小企業(yè)創(chuàng)新基金、天使基金以及創(chuàng)新獎勵基金等。
第五個轉(zhuǎn)變,是從“內(nèi)化創(chuàng)新”到“創(chuàng)新外化”。在對企業(yè)和區(qū)域調(diào)研中,筆者還發(fā)現(xiàn)了一個令人深思的現(xiàn)象:單個企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新,由于不能充分市場化,常常導(dǎo)致大量成果不能產(chǎn)業(yè)化,而圍繞核心企業(yè)進(jìn)行的外部創(chuàng)新,則比較容易實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。典型的案例是奇瑞汽車。早期奇瑞汽車各個主要零部件的研發(fā)活動都在主機(jī)廠進(jìn)行,零部件廠商只是按圖生產(chǎn),結(jié)果是技術(shù)難以進(jìn)步,成本難以下降,高級技術(shù)人員難以留住。經(jīng)過認(rèn)真分析,決定把大部分技術(shù)創(chuàng)新活動外部化,即零部件廠商本身負(fù)責(zé)自己模塊部分的所有技術(shù)創(chuàng)新活動,主機(jī)廠與零部件廠商是完全的市場關(guān)系,結(jié)果大量新成果、新產(chǎn)品不斷出來,汽車質(zhì)量提高了,成本下降了,競爭力自然提高了。實(shí)際上,對于那些有一定數(shù)量大企業(yè)的高新區(qū)來說,利用大企業(yè)設(shè)立專業(yè)化創(chuàng)業(yè)投資基金的方式,引導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)新外化型的創(chuàng)業(yè)活動,更有利于形成大企業(yè)與小企業(yè)的雙贏格局。所以,我認(rèn)為,高新區(qū)應(yīng)該積極推進(jìn)“創(chuàng)新外化”的技術(shù)創(chuàng)新模式,使高新區(qū)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向創(chuàng)新集群形態(tài)發(fā)展。
文/房漢廷
房漢廷
科學(xué)技術(shù)部科技經(jīng)費(fèi)監(jiān)管服務(wù)中心 副主任
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