拯救者劉紹勇

環(huán)球企業(yè)家8月封面

　　用八個(gè)月時(shí)間令曾因巨額虧損、集體返航等事件而信譽(yù)降至冰點(diǎn)的東航重新起飛，這個(gè)空降兵做了什么？

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 沈霄戈

　　在過去240天里，劉紹勇所做的最大努力，就是在全球航空運(yùn)輸業(yè)哀鴻遍野之際，讓自己差點(diǎn)被處以“極刑”的老東家—東方航空公司起死回生。

　　但這并不容易。國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)(IATA)曾表示，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊，2008年全球航空業(yè)損失高達(dá)104億美元，而在未來兩年，還將虧損近200億美元。

　　大環(huán)境如此差勁，事件的主角更令人憂心忡忡。自2006年以來，“壞運(yùn)氣”就從南方航空公司轉(zhuǎn)到了東航身上，當(dāng)年一季度巨虧9.55億元，僅僅是拉開了帷幕，此后這家國(guó)有大型航空公司一直苦苦掙扎于經(jīng)營(yíng)危機(jī)的泥潭中，無(wú)以自拔。到了2008年，東航的處境更是難上加難；前三個(gè)季度，東航虧損22.92 億元，資產(chǎn)負(fù)債率近100%，雪上加霜的是，航油期貨套保合約也令其浮虧高達(dá)55億元；此外，飛行員“集體返航事件”也讓東航蒙羞，并令乘客對(duì)這家航空公司的航班避而遠(yuǎn)之。

　　事實(shí)上，在劉紹勇2008年12月12日匆匆搭乘CZ3537航班飛往上海虹橋機(jī)場(chǎng)之前，東方航空公司的命運(yùn)已經(jīng)不掌握在自己手中了。當(dāng)時(shí)，政府高層主要考慮了兩種方案：一是“死而后生”，將東航肢解，一部分分給國(guó)航，一部分分給南航；另一種方案則是“起死回生”，通過調(diào)整、注資，讓東航重振雄風(fēng)。最終，他們決定嘗試后者。當(dāng)天，劉紹勇被任命為東航集團(tuán)總經(jīng)理；同時(shí)“空降”至東航的還有中航集團(tuán)副總經(jīng)理馬須倫，他被任命為東航集團(tuán)黨組副書記。

　　毫不意外，劉紹勇幾乎是擔(dān)當(dāng)這一重任的不二之選。

　　即便從履歷上看，劉紹勇也是一個(gè)稱職的“救火隊(duì)長(zhǎng)”。2004年8月23日，時(shí)任國(guó)家民航總局副局長(zhǎng)的他，被調(diào)任南方航空集團(tuán)總經(jīng)理。其時(shí)，高管被拘、理財(cái)巨虧丑聞、上市公司業(yè)績(jī)大滑，令這家航空公司前景暗淡，果不其然，僅僅幾個(gè)月后，南航就爆出虧損17.94億元的消息。不過，在之后的4年零3個(gè)月中，劉卻讓這家巨頭吸引了同行艷羨的目光：2006年扭虧為盈，2007年凈利18.52億元。即使一向非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó)資委主任李榮融，也曾用“沒想到、不容易、有希望”形容劉給南航所帶來的變化。

　　16歲開始駕駛飛機(jī)的劉紹勇，盡管在過去34年間幾乎榮耀滿身—這個(gè)身為國(guó)家一級(jí)飛行員的人曾飛過國(guó)產(chǎn)運(yùn)七、俄羅斯產(chǎn)雅克-42、美國(guó)波音747、歐洲空客A380等諸多機(jī)型，并被認(rèn)為“具備駕駛所有機(jī)型的能力”，但在緊急調(diào)任東航后，他仍需駕馭“最沉重的飛機(jī)”。

　　如今看來，劉紹勇卻正在接近讓東航“起死回生”這一夢(mèng)想。

　　8月10日，中國(guó)東方航空股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“ST東航”)發(fā)布的2009年中期財(cái)報(bào)顯示：截至09年6月30日，ST東航營(yíng)業(yè)收入為174.98億元，比去年同期下降15.83%；歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)為11.74億元，比去年同期增加11.72億元。這意味著，劉紹勇之前的“東航將在3年內(nèi)盈利”這一計(jì)劃，在半年內(nèi)即變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　回顧過去8個(gè)月的工作及種種努力，劉紹勇對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示：“我是十分賣力氣的，但事情需要用結(jié)果來衡量。如果下半年沒有特別重大意外的事件，我年初向大家承諾的大幅減虧的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的?！?/p>

　　減虧

　　事實(shí)上，這一戰(zhàn)果殊為不易。

　　對(duì)于東航，劉紹勇并不陌生。2000年至2002年，他曾擔(dān)任過東方航空股份有限公司總經(jīng)理，在任期間，東航曾是全球航空業(yè)盈利排名第十的航空公司。而等到他回歸時(shí)，東航卻戴上了一頂“最差生”的帽子，其年報(bào)亦顯示，2008年，凈虧損高達(dá)139.28億元，累計(jì)虧損約為175.35億元；流動(dòng)負(fù)債超過流動(dòng)資產(chǎn)約436.76億元，同時(shí)資不抵債110.65億元。

　　臨危受命，也讓“重回娘家”的劉紹勇免除了“客套”。上任當(dāng)天，他甚至一口氣開了九次會(huì)。在正式任命大會(huì)之前的黨組會(huì)上，劉就毫不客氣地指出了東航面臨的三種危機(jī)：生存危機(jī)、信心危機(jī)和信任危機(jī)。東航集團(tuán)副總裁劉江波對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱，“這如同一劑清醒劑，警醒了每個(gè)人?！?/p>

　　僅僅警醒，當(dāng)然作用不大。

　　在回歸東航53天之后的2009年2月3日，劉紹勇在東航2009年第一次臨時(shí)股東大會(huì)上被選為中國(guó)東方航空股份有限公司新任董事長(zhǎng)；當(dāng)天，他與被選為總經(jīng)理的馬須倫首度公開亮相，并宣布了一系列令人眼花繚亂的重大措施。2009年，東航要解決的燃眉之急就在于大幅減虧，為此，他們推出了“輸血、止血、斷臂、造血”的組合拳。

　　為了給“每天都在虧損”的東航輸血，國(guó)家在2008年12月注資30億之后，2009年1月再度注資40億。當(dāng)然，僅僅注資是不夠的，通過與銀行簽署巨額的授信額度，才能保證東航的資金鏈不會(huì)突然斷裂。此后幾個(gè)月，東航分別從中國(guó)銀行、交通銀行、浦發(fā)銀行等金融機(jī)構(gòu)獲得1060億元的授信額度。

　　在劉紹勇看來，若想徹底扭虧，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“除了國(guó)家注資70億，第二塊，我們也公告了，將通過資本市場(chǎng)(非公開發(fā)行)募集70個(gè)億?！?/p>

　　在“止血”行動(dòng)中，東航則一口氣推出了令人震驚的256項(xiàng)措施，包括嚴(yán)格控制運(yùn)力增長(zhǎng)，已訂購(gòu)飛機(jī)能延遲的延遲，能退租的退租；2009年原定新進(jìn)飛機(jī)29架，如今則被控制在13架。今年初，劉紹勇也證實(shí)，東航將會(huì)取消部分空客及波音公司的飛機(jī)訂單，并會(huì)向制造商進(jìn)行賠償。

　　在可控成本的控制方面，馬須倫將“當(dāng)家理財(cái)一把好手”的特點(diǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。讓劉江波印象深刻的，是馬的一個(gè)說法—“蒼蠅腿也是肉，要發(fā)揮牙簽精神”。自今年2月1日起，東航的中高層管理團(tuán)隊(duì)就被強(qiáng)制減薪，幅度從10%到30%；不過，一線員工的薪水卻分文未減。到今年7月，東航股份公司僅“可控費(fèi)用”一項(xiàng)就節(jié)約1.13億元。

　　而對(duì)于令人聞之色變的航油套保，東航也制訂了比以往更為細(xì)致的操作機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，在財(cái)會(huì)審計(jì)部門還分設(shè)交易員和復(fù)核清算員，風(fēng)險(xiǎn)控制力度也被加大。其中報(bào)顯示，今年上半年，航油套期保值期權(quán)合約產(chǎn)生的公允價(jià)值變動(dòng)凈收益約為人民幣27.94億元；而去年盈利則為4.51億元。

　　在“斷臂”行動(dòng)中，東航果斷撤出了原定合資的西藏航空，降低了投資幸福航空的股份比例——將其持有的35%股份出售給了中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司；而原計(jì)劃成立的6個(gè)分公司也都被暫停。通過調(diào)整投資結(jié)構(gòu)、壓縮投資規(guī)模，東航減少了近80億元的現(xiàn)金流出。

　　品牌再造

　　上任首日，劉紹勇見到的第一批員工，居然是幾位打算辭職的飛行員。彼時(shí)，人心渙散、干活不起勁是這家航空公司遇到的最大考驗(yàn)之一。

　　不過，這種局面旋即得到逆轉(zhuǎn)。在劉上任2個(gè)月之后，有東航的機(jī)長(zhǎng)告訴本刊，“現(xiàn)在沒有人辭職了”。不過原因并非東航的內(nèi)功修煉使然，而是“民營(yíng)航空公司不行了，不會(huì)再出高薪挖飛行員了”。這位機(jī)長(zhǎng)仍對(duì)東航過低的待遇抱怨頗多，“一個(gè)月才3萬(wàn)左右”。

　　更為重要的是，他認(rèn)為，劉在東航所面臨的實(shí)際情況，與其“空降”南航時(shí)并不一樣—南航主要是腐敗問題，而東航則面臨最要命的資產(chǎn)盤活問題。彼時(shí)，劉紹勇組織過一次飛行員參加的座談會(huì)，但這位機(jī)長(zhǎng)認(rèn)為變化并不明顯，“從客流量上，我沒有明顯感覺到旅客拒絕坐東航航班有任何變化?！?/p>

　　當(dāng)然，劉紹勇所面臨的尷尬還不止這些。在今年3月的“兩會(huì)”期間，他還“遭遇”過一些代表委員的當(dāng)面“投訴”，主要問題就是航班延誤，很難想象，之前這曾是一家航班正點(diǎn)率排名第一的公司。這就不難了解，今年3月9日，劉紹勇曾對(duì)本刊直言“壓力很大”，而且，“求人的事特別多啊，要錢、要政策?！?/p>

　　而在8月6日，劉紹勇再度面見本刊時(shí)，他所面臨的卻是那些辭職的飛行員非常想回東航的情況了?！拔艺f具體下面去安排，我也不阻擋這個(gè)事?！彼f。

　　僅僅5個(gè)月，為什么似乎一切都發(fā)生了變化？

　　事實(shí)上，初到東航，劉紹勇就開始與世界一流航空公司“對(duì)標(biāo)”。他對(duì)東航管理團(tuán)隊(duì)提出的要求是，“東航目前和國(guó)航、南航的差距都不是一兩年，怎樣去追？必定是拿出雙倍的精力和時(shí)間來?！?/p>

　　而劉自己在這方面的表現(xiàn)，則常常令周圍人吃驚不已。他的家人、秘書都發(fā)現(xiàn)，除了睡覺之外，這個(gè)被外界稱為“拼命三郎”的人，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在想事情，并且用發(fā)散性思維去思考解決辦法。劉江波給予其的評(píng)價(jià)則是“果斷明確、氣勢(shì)如虹”。

　　這種果斷甚至體現(xiàn)在日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。盡管他的日程每天都會(huì)安排很滿，但他只開“不扯皮”的會(huì)，簡(jiǎn)短高效。以每周一次的黨組通氣會(huì)為例，每個(gè)參會(huì)高層必須通報(bào)自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域在上周完成了哪些事情。此外，劉主持的總經(jīng)理辦公會(huì)，一般都在9點(diǎn)正式開始，10分鐘介紹情況，15分鐘討論決策，基本25分鐘解決一個(gè)問題；對(duì)于決策，部門領(lǐng)導(dǎo)要有充分的想法，而討論到7、8分鐘時(shí)，劉一定會(huì)發(fā)表明確的意見。

　　如今，劉紹勇試圖讓東航形成的良性“造血”機(jī)制的效果正逐步顯現(xiàn)。最明顯的，就是通過對(duì)干部管理機(jī)制改革，以調(diào)動(dòng)起更多人的積極性。

　　事實(shí)上，相比其它航空公司，東航之前的管理體制存在著嚴(yán)重計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和行政色彩。在2002年民航大重組之后，幾十人的東航集團(tuán)到2003年底一度擴(kuò)張至500多人，僅副局級(jí)以上的干部就有70人之多，不作為、效率低、彼此不信任，以及晉升途徑狹窄，導(dǎo)致了普通員工對(duì)未來發(fā)展缺乏信心。于是，東航?jīng)Q定全面“以業(yè)績(jī)論英雄”，不僅對(duì)一些虧損部門果斷更換負(fù)責(zé)人，還拿出了超過50%的中層崗位競(jìng)聘上崗。

　　東航武漢分公司是東航旗下虧損嚴(yán)重的分公司，2008年虧損甚至高達(dá)16億，且一度傳出將被南航收購(gòu)的消息。經(jīng)過仔細(xì)分析，東航高層認(rèn)定，盡管虧損有多方面原因，但管理思路不清晰、力度不強(qiáng)的問題亦不容忽視，于是，兩位負(fù)責(zé)人立即被撤換。在劉剛出任武漢分公司總經(jīng)理之后，實(shí)施了一系列減虧增效的做法，將飛機(jī)的日用率從4個(gè)小時(shí)提高到了9個(gè)小時(shí)，飛行員隊(duì)伍被穩(wěn)定下來，第一季度就減虧一個(gè)多億。

　　而對(duì)于一線員工，劉紹勇甚至注意到了細(xì)枝末節(jié)。上任之初，他就力主建立立體停車庫(kù)以解決飛行員停車的問題；最近，還新設(shè)了ATM取款機(jī)，以方便飛夜航的飛行員取款。他還從機(jī)關(guān)抽調(diào)人員成立“職工服務(wù)中心”，這個(gè)靠近飛行部的機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是替“雙飛家庭”解決實(shí)際生活問題，包括送孩子上幼兒園、代繳水電費(fèi)等等。此外，他還試圖在捉襟見肘的財(cái)務(wù)狀況中擠出一些錢，保證對(duì)業(yè)績(jī)突出者的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　“盡管我們現(xiàn)在依然比較脆弱，但對(duì)前景還是充滿希望的。這種信心建立在整個(gè)員工觀念、思想、行動(dòng)的變化中，這種變化我相信最終會(huì)產(chǎn)生效果。就像攥起拳頭形成合力打出去才有勁。”劉紹勇說。

　　而這種信念，也被積極向外界傳遞。為了解決效率問題，劉還設(shè)定了將手表調(diào)快10分鐘的“東航時(shí)間”。乘務(wù)員秦崢印象深刻的一件事是，在一次飛新加坡的航班上，一位乘客看到東航內(nèi)刊上提出的“東航時(shí)間”，就叫住自己要核對(duì)手表，看完后這位乘客信服不已。

　　在硬件及服務(wù)方面，東航也試圖給人耳目一新的感覺。東航運(yùn)行大廳在建成之初曾擁有令國(guó)內(nèi)同行羨慕的最先進(jìn)系統(tǒng)，然而，幾年下來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)航和南航。為了更好地完成集中配載、提升系統(tǒng)水平，運(yùn)控中心目前正與全球最先進(jìn)的軟件開發(fā)商進(jìn)行合作，以升級(jí)系統(tǒng)。同時(shí)，東航還成為國(guó)內(nèi)首家在飛機(jī)上嘗試銥星通訊系統(tǒng)的公司，這將比傳統(tǒng)的衛(wèi)星通話音質(zhì)更為清晰、成本也更低。

　　對(duì)于最新開通的95530語(yǔ)音服務(wù)系統(tǒng)，南航曾用了3年半完成，而東航員工為了盡早拿到相關(guān)審批，連續(xù)吃住在北京，2個(gè)半月即拿到審批。這套語(yǔ)音系統(tǒng)能夠及時(shí)通報(bào)航班飛行和旅客登機(jī)等信息，客運(yùn)中心每天的信息交換量相當(dāng)于12000個(gè)接線員的電話接聽量。如今，東航在全球招募總信息師的工作已完成，正在接受國(guó)家審核，未來其職責(zé)就是對(duì)東航整體系統(tǒng)的信息化加以改造提升。

　　在改造自身的同時(shí)，東航并未停止市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展。除了上海大本營(yíng)，東航還將昆明和西安確立為區(qū)域樞紐。7月初，東航還宣布其北京分公司正式運(yùn)營(yíng)，這被視為“搶灘北京”之舉。劉紹勇的打算是，在5年之內(nèi)將東航在北京市場(chǎng)的份額由13%提升到20%。

　　“東上重組”

　　6月6日，傳言已久的東航、上航合并一事落定。—為了表示對(duì)“劉馬配”的信任，除了巨額注資之外，國(guó)家還迅速拍板了這一整合方案。

　　根據(jù)雙方7月12日的公告，重組方案將“由ST東航換股吸收合并*ST上航，*ST上航股東每1股置換ST東航1.3股”。

　　在繼7月份東航董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)表決通過了重組方案之后，8月10日，上航監(jiān)事會(huì)及董事會(huì)亦予以放行。至此，雙方重組已進(jìn)入了股東大會(huì)投票之程序。

　　劉紹勇對(duì)此顯然非?？粗亍！斑@次重組和民航歷史上的任何重組都有區(qū)別，兩個(gè)都是上市公司，一個(gè)中央企業(yè)和一個(gè)地方企業(yè)，還是在同一個(gè)點(diǎn)上的兩個(gè)重組。我和大家講，過去是面上廣度的重組，這次是點(diǎn)上深度的重組。”

　　實(shí)際上，早在2003年，國(guó)家民航總局和上海市政府就確立了建立上海航空樞紐的規(guī)劃，但此后多年進(jìn)展緩慢。主要原因即在于，若沒有一個(gè)占據(jù)市場(chǎng)份額50%以上的主要基地公司作為基礎(chǔ)，是無(wú)法形成航空樞紐的。與此同時(shí)，其它國(guó)有航空公司與上海地方航空公司對(duì)上海市場(chǎng)的爭(zhēng)奪非常激烈，為了保全自己的市場(chǎng)份額，東航不得不提出了“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”。

　　但“一市兩場(chǎng)”的運(yùn)行，導(dǎo)致東航必須在虹橋、浦東兩個(gè)機(jī)場(chǎng)都配備一套人馬和系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)成本大大增加，東航光地面人員就比國(guó)航多出了近1萬(wàn)人。此外，14家分公司、子公司的1500名機(jī)組人員被迫異地駐扎，東航又無(wú)法在工資待遇上予以額外補(bǔ)助，更是導(dǎo)致怨聲四起。

　　盡管東上重組在下半年還要完成法律程序的整合及審批，但兩家的業(yè)務(wù)合作已全面展開。兼任東上航重組領(lǐng)導(dǎo)小組新聞發(fā)言人的劉江波對(duì)本刊表示，目前業(yè)務(wù)小組在分多個(gè)專題進(jìn)行研究，比如如何優(yōu)化航線提升協(xié)同效益，下半年民航冬春季航班時(shí)刻出臺(tái)時(shí)，人們或許可以看到很多明顯變化。另外，“浦東、虹橋兩個(gè)機(jī)場(chǎng)會(huì)根據(jù)上海航空樞紐建設(shè)統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃，東航也會(huì)從固定資產(chǎn)、人力調(diào)配上相應(yīng)安排，并且保障部門要集中解決兩場(chǎng)之間的銜接問題?！彼f。

　　在履行完重組的所有程序后，還將組建上海航空有限責(zé)任公司，承繼上航品牌、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和人員，并作為東航股份公司下屬全資子公司，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間。在航線調(diào)整上，則會(huì)考慮到“包容”與“合作”。目前，雙方國(guó)內(nèi)航線重合較多，考慮到上航還需獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，東航一些盈利航線也可能會(huì)拿給上航來飛。而在一些重點(diǎn)航線上，則會(huì)加大航班密度以提升競(jìng)爭(zhēng)力。以京滬空中快線為例，目前東航從早8點(diǎn)到晚21點(diǎn)正點(diǎn)都有對(duì)飛航班，上航每天也有9班，整合后就可以達(dá)到半小時(shí)就有對(duì)發(fā)航班。在國(guó)際航線上，兩家航空公司目前都還處于弱勢(shì)，但隨著上海航空樞紐成為大型復(fù)合樞紐的建設(shè)，東航將加大與韓國(guó)首爾、日本東京等樞紐機(jī)場(chǎng)的聯(lián)系，并將最終瞄準(zhǔn)全球航空樞紐這一發(fā)展戰(zhàn)略。

　　事實(shí)上，為使這場(chǎng)規(guī)模盛大、情節(jié)復(fù)雜的大重組高效整合，劉紹勇還是放棄了很多的：除了保證上航整體沒有大變動(dòng)、不裁員之外，上航員工的福利機(jī)制也將全部向東航看齊，而那些優(yōu)秀的人員還將被吸納至東航的管理團(tuán)隊(duì)。

　　不過，這與國(guó)資委的要求并不相違。最近，國(guó)資委主任李榮融到滬考察，還專門抽出半天時(shí)間跟東航的中高層見面，他的要求是，“共和國(guó)的長(zhǎng)子(指央企)就要有長(zhǎng)子的樣子”。