獲利大王王建宙：三大戰(zhàn)略稱霸全球

　　超過5億用戶 年凈賺2億以上

　　“獲利大王”王建宙：三大戰(zhàn)略稱霸全球

　　40年前，王建宙靠當(dāng)免費(fèi)導(dǎo)游學(xué)英文，40年后，他讓中國移動(dòng)變?nèi)蛐袆?dòng)通信龍頭，下一步還將借力臺(tái)灣科技業(yè)，扶起中國自有的3G標(biāo)準(zhǔn)。

　　文︱林宏達(dá)

　　40年前，王建宙靠當(dāng)免費(fèi)導(dǎo)游學(xué)英文，40年后，他讓中國移動(dòng)變?nèi)蛐袆?dòng)通信龍頭，下一步還將借力臺(tái)灣科技業(yè)，扶起中國自有的3G標(biāo)準(zhǔn)。

　　8月份，最讓臺(tái)灣商界沸騰的一件事，應(yīng)該就是中國移動(dòng)總裁王建宙赴臺(tái)拜訪臺(tái)灣廠商洽談合作之行了。

　　憑借全球最大移動(dòng)通信公司的老大地位，王建宙人還沒到，但已在一個(gè)多月前就引起臺(tái)灣當(dāng)?shù)乜萍冀鐭崃矣懻?，“怎么樣才能見到王建宙？”臺(tái)灣科技業(yè)大佬都在試著要和王建宙搭上線。

　　王建宙此次赴臺(tái)，洽談合作范圍從TD-SCDMA(國產(chǎn)3G，以下簡稱“TD”)擴(kuò)大至無線城市，終端產(chǎn)品采購與聯(lián)合開發(fā)擴(kuò)大至應(yīng)用內(nèi)容、甚至芯片的聯(lián)合開發(fā)與采購，這意味著更多公司將搭上中國移動(dòng)列車，另一波大浪，即將掀起。

　　回過頭來，支撐如此火熱的“王建宙現(xiàn)象”的，是讓所有中國移動(dòng)員工無法不驕傲的亮麗成績。到今年7月為止，中國移動(dòng)擁有用戶數(shù)量超過5億，比全美國人口還多出近2億人，按GSMA協(xié)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)，扣除

　　西班牙之外，已超過30個(gè)西歐國家的用戶數(shù)總額，最快今年，中國移動(dòng)一家公司的手機(jī)用戶數(shù)，就會(huì)超過全西歐所有移動(dòng)電話用戶數(shù)總額。

　　想象歐洲30個(gè)國家的手機(jī)用戶，每個(gè)月都付現(xiàn)金給同一家公司，這家公司的營收和獲利會(huì)多驚人？去年，中國移動(dòng)營收高達(dá)4123億元，同一年的稅前息前凈利為2164億，而且，中國移動(dòng)仍以每年15%到20%的速度在成長。

　　賺取如此驚人利潤，王建宙堪稱“獲利大王”，他的成長帶來什么樣的啟示？

　　戰(zhàn)略一：挖出每個(gè)角落的錢

　　訂“三低原則”，打開七億農(nóng)民市場

　　王建宙出身杭州的一般公務(wù)員家庭，中學(xué)時(shí)還曾被派到鄉(xiāng)下，度過三年的務(wù)農(nóng)生活，也曾經(jīng)在杭州西湖邊當(dāng)免費(fèi)導(dǎo)游，只為學(xué)好英文。他從浙江大學(xué)畢業(yè)后，在電信產(chǎn)業(yè)一待就是30年，因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，先被派到中國聯(lián)通擔(dān)任董事長，2004年才被派到中國移動(dòng)擔(dān)任總經(jīng)理。

　　2004年，王建宙接手中國移動(dòng)時(shí)，中國移動(dòng)已是中國行動(dòng)通信的龍頭，但只有1.5億用戶，比對(duì)手中國聯(lián)通多5000萬戶。當(dāng)時(shí)有人認(rèn)為，貧窮的農(nóng)村根本用不起手機(jī)，6億的城市人口全用手機(jī)之后，移動(dòng)通信的市場就會(huì)飽和；大部分人認(rèn)為，農(nóng)村市場其實(shí)是沒價(jià)值，甚至賠錢的市場。對(duì)于這一類的說法，王建宙都說“NO！”他不相信，中國這么大，移動(dòng)通信市場的天花板只有這點(diǎn)能耐。

　　進(jìn)入農(nóng)村，是王建宙接手中國移動(dòng)后第一個(gè)重要的戰(zhàn)略?！爸袊苿?dòng)剛開始實(shí)施農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，外部普遍抱有懷疑的態(tài)度，”王建宙回憶，當(dāng)時(shí)有個(gè)基金經(jīng)理人告訴他，他去旅游，發(fā)現(xiàn)在這么偏

　　僻的山區(qū)竟然有信號(hào)，非常高興；但5分后，他想到中國移動(dòng)竟花錢在賺不到錢的偏僻山區(qū)投資，擔(dān)心投資不能回收，心情馬上跌到谷底。

　　為了該不該進(jìn)入農(nóng)村，王建宙從華爾街找來一位知名電信產(chǎn)業(yè)分析師，“什么樣的客戶，才值得我們經(jīng)營？”王建宙問，對(duì)方在黑板上寫下一大串公式，跟王建宙分析，若每個(gè)用戶能貢獻(xiàn)的消費(fèi)，低于電信公司花在經(jīng)營每條線路的投資和運(yùn)營成本，“如果每月貢獻(xiàn)度低于這個(gè)數(shù)字，這樣的客戶不能要。”分析師說。

　　王建宙仔細(xì)分析黑板上的公式，卻發(fā)現(xiàn)分析師的公式已過時(shí)，他解釋，過去電話公司須拉線到每戶人家，投資建設(shè)一條線，就要多花人力和成本維護(hù)，但在手機(jī)時(shí)代，每個(gè)客戶平均分?jǐn)偩€路的維護(hù)成本幾乎是零，“真正關(guān)鍵的是花多少錢取得用戶，花太多錢在營銷和服務(wù)上，當(dāng)然賺不到錢。”王建宙解釋。

　　當(dāng)時(shí)所有人都相信華爾街的主流判斷，沒人敢大規(guī)模進(jìn)入農(nóng)村，王建宙卻訂出針對(duì)農(nóng)村用戶的“三低原則”，盡量降低維持每個(gè)客戶的成本，譬如買手機(jī)不提供優(yōu)惠，用便宜的墻面廣告吸引顧客，用覆蓋大范圍的基站來減少總基站的數(shù)量。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然農(nóng)村的消費(fèi)金額不高，但是降低成本后，利潤卻高得驚人，以2007年為例，中國移動(dòng)有一半以上的客戶來自農(nóng)村，但稅前息前凈利率卻仍有54%。深入農(nóng)村不但沒有賠錢，還打開了7億人的農(nóng)民市場，跟競爭對(duì)手的規(guī)模就此拉開。

　　把全中國角落里的錢都“挖”出來，這是王建宙第一個(gè)戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略獲得了用戶數(shù)、凈利率雙雙巨幅上揚(yáng)的成果。

　　戰(zhàn)略二：提高用戶使用質(zhì)量

　　32個(gè)子公司，資源服務(wù)集中化

　　中國移動(dòng)發(fā)展策略分三部分：“新客戶、新話務(wù)、新業(yè)務(wù)”，拉進(jìn)大量用戶之后，中國移動(dòng)就開始想辦法調(diào)降費(fèi)率，刺激話務(wù)量，或是推出中國特有的服務(wù)，借此把用戶越綁越緊，像中國移動(dòng)就特別為

　　農(nóng)民設(shè)計(jì)一種叫“農(nóng)信通”的服務(wù)，用簡訊發(fā)布病蟲害消息，或是收到市場行情售價(jià)，每個(gè)月只要花人民幣1-2元，就能使用簡訊新聞服務(wù)，或是設(shè)計(jì)功能類似MSN的“飛信”服務(wù)，讓用戶永遠(yuǎn)掛在網(wǎng)上查看訊息，或是聊天。

　　第二個(gè)戰(zhàn)略的成功，在于把潛在用戶激出來之后，如何提高服務(wù)質(zhì)量，提高每一用戶的通話、信息的需求。

　　中國移動(dòng)其實(shí)是由各省電信局各自完成上市手續(xù)，再共同組成的電信公司，分布在32個(gè)子公司里，業(yè)務(wù)差異很大，“中國移動(dòng)就像一個(gè)聯(lián)邦，”一位中國移動(dòng)員工觀察，如果各自為政，就無法發(fā)揮中國移動(dòng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從2006年開始，王建宙就導(dǎo)入“一個(gè)中國移動(dòng)”的策略，改變中國移動(dòng)的體質(zhì)。

　　總公司開始替各分公司訂績效指標(biāo)，各省有決定如何執(zhí)行的空間。但另一方面，王建宙也推行“集中化”，有計(jì)劃的重新分配資源，讓各省的服務(wù)和制度標(biāo)準(zhǔn)化。

　　王建宙先從更名做起，他把廣東移動(dòng)、福建移動(dòng)等子公司，改名為中國移動(dòng)各省分公司，統(tǒng)一中國移動(dòng)的品牌，接續(xù)前人政策和基礎(chǔ)，把采購權(quán)由地方慢慢收回到集團(tuán)總公司，集中采購后，中國移動(dòng)的采購成本已省下至少人民幣600億元。不只采購，中國移動(dòng)的服務(wù)也集中化，以浙江為例，原本浙江各市都有客服中心，推行“一個(gè)中國移動(dòng)”之后，中國移動(dòng)在浙江就只設(shè)有杭州一個(gè)客服中心。

　　除了抓大原則，王建宙還不時(shí)從小細(xì)節(jié)觀察公司運(yùn)營狀況，他出差或上下班時(shí)，會(huì)打開3G手機(jī)，再把自己的手機(jī)號(hào)碼交給工程單位，要他們研究沿途的斷話情況。若是特別重要的項(xiàng)目，像TD手機(jī)的研發(fā)，王建宙甚至?xí)靠疃加H自試用，確定沒問題才放行。

　　資源整合之后，他再要求各單位之間互相比較、學(xué)習(xí)，他在會(huì)議里常提的例子是，兩個(gè)客服人員，一個(gè)花2分鐘可以讓客戶滿意，一個(gè)卻只要45秒，“怎樣讓一個(gè)服務(wù)不走樣的執(zhí)行出來？”王建宙經(jīng)常在會(huì)議上討論追根究底的重要，不斷細(xì)問為什么，鼓勵(lì)各單位互相學(xué)習(xí)，建立標(biāo)準(zhǔn)，讓服務(wù)水平趨于統(tǒng)一。

　　戰(zhàn)略三：集中各省資源出擊

　　和蘋果談判破裂，立刻改用新策略

　　第三個(gè)戰(zhàn)略，在中國移動(dòng)整合為一之后，讓中國移動(dòng)的品牌集中力量，為王建宙把品牌推向國際的高度做了最好的準(zhǔn)備。

　　能整合各省的資源，同時(shí)還能帶領(lǐng)中國移動(dòng)快速成長，王建宙究竟是什么樣的人？

　　據(jù)采訪過王建宙的記者觀察，王建宙是個(gè)身段柔軟的人，在巴塞羅那參加世界通信大會(huì)時(shí)，其他CEO經(jīng)常帶著三、四個(gè)隨從，王建宙卻只有一個(gè)貼身秘書，盡管身為全球最大移動(dòng)通信公司的CEO，接見外賓

　　的會(huì)議室里，除了背景的巨幅國畫，也只有幾張簡單的沙發(fā)，木制墻面的辦公室出乎尋常的樸素。

　　柔軟外表下，他卻常表現(xiàn)出強(qiáng)烈的企圖心，他曾說，“比賽有兩種選手，一種是興奮型選手，一種是緊張型選手，前者是對(duì)手越強(qiáng)，打得越好，后者是對(duì)手強(qiáng)，自己就不行了；我就屬于興奮型選手，對(duì)手越強(qiáng)，我就要干得越好。”

　　不怕挑戰(zhàn)，另一方面，他是個(gè)重視謀略的人，“我說不上熱愛風(fēng)險(xiǎn)，”王建宙曾含蓄地形容，“我是靠長時(shí)間思考做出決策。”

　　像2007年，他曾為了代理iPhone，和蘋果展開兩年馬拉松式談判，同時(shí)觀察iPhone的經(jīng)營模式。今年初，談判破裂，中國移動(dòng)隨即推出自有的在線商店，蘋果在全球雖強(qiáng)勢(shì)，卻奈何不了中國移動(dòng)。

　　在王建宙的計(jì)劃中，選在這時(shí)拜訪臺(tái)灣，主要還是為了替中國移動(dòng)營運(yùn)的TD技術(shù)建立產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)，王建宙也希望加速海外布局，替中國移動(dòng)發(fā)展成全球電信公司做準(zhǔn)備。

　　(據(jù)《商業(yè)周刊》)