經(jīng)濟(jì)學(xué)人：思科的改革之路

圖為思科網(wǎng)真系統(tǒng)

　　導(dǎo)讀：最新一期的英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志發(fā)表分析文章稱，雖然思科在改革道路上會面臨諸多障礙，而且遭到了一些非議，但這種產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)的改革的確具有創(chuàng)新精神，而且一旦成功，思科就有望成為全球最優(yōu)秀的企業(yè)。

　　以下為全文：

　　改造思科

　　約翰·錢伯斯(John Chambers)出差的次數(shù)不像以前那么多了，這并不是因?yàn)榫Σ蛔?，這位思科的老板從來都不缺乏精力。這是因?yàn)樗麑λ伎频募夹g(shù)非常驕傲而且頗為狂熱。自2006年起，思科便開始出售一款名為網(wǎng)真(TelePresence)的系統(tǒng)，該產(chǎn)品可以將原本拙劣的視頻會議變得惟妙惟肖。錢伯斯會通宵達(dá)旦地使用網(wǎng)真系統(tǒng)與位于歐洲和亞洲的客戶和同事交流。

　　見到錢伯斯本人，只是寒暄了5秒鐘，他便問道：“你們想要從這次談話中得到什么？”看起來，他沒空浪費(fèi)時(shí)間。這并不奇怪，畢竟錢伯斯不僅運(yùn)營著一家規(guī)模龐大的企業(yè)，還在對其進(jìn)行改造。

圖為思科市值變化

　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫膨脹期間，思科曾被視為“新經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)志性企業(yè)，它所提供的設(shè)備被廣泛應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)傳輸。2000年初，思科的市值接近5500億美元，一度成為全球最值錢的企業(yè)。但一年之后，與其他科技巨頭一樣，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂也對思科造成了沉重的打擊，錢伯斯將其稱作“百年一遇的洪水(hundred-year flood)”。思科并未被“洪水”淹沒，但其市值卻大幅縮水。自那以后，思科便被視為地位低下的“網(wǎng)絡(luò)管道工”：雖必不可少，卻毫無生機(jī)。

　　拓展市場

　　思科未能在最近這場席卷全球的金融危機(jī)中幸免于難。在截至7月的季度里，思科實(shí)現(xiàn)利潤11億美元，同比下滑45%。但思科最近一個(gè)財(cái)年卻實(shí)現(xiàn)收入360億美元，員工總數(shù)突破6.6萬人，加上許多其他的原因，思科又再度成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。今年1月，曾有媒體表示：“思科計(jì)劃大舉進(jìn)軍服務(wù)器市場。”3月，又有報(bào)道稱：“思科進(jìn)一步拓展消費(fèi)市場。”最近，又有媒體表示：“思科稱，智能電網(wǎng)將侵蝕互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模。”

　　換句話說，這位“管道工”正在拓展業(yè)務(wù)范圍。除了出人意料地開始出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備外，思科還在探索其他副業(yè)。從“虛擬醫(yī)療”到“云計(jì)算”，再到“安全保障”和“空間路由器”，思科正在拓展30多項(xiàng)“毗鄰市場”——這是思科對新的增長領(lǐng)域的一種特殊稱謂。錢伯斯還計(jì)劃增加更多的業(yè)務(wù)，他希望其中至少有一半可以獲得成功，并在未來5到10年內(nèi)為思科貢獻(xiàn)25%的收入。

　　華爾街的部分分析師擔(dān)心，執(zhí)掌思科大權(quán)長達(dá)14年的錢伯斯在拓展業(yè)務(wù)的同時(shí)，會將公司“拉得太薄，以至于最終拉斷”。雖然思科看似同時(shí)向各個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張，但在錢伯斯看來，卻并非如此。他認(rèn)為，這種大膽的舉措是希望完成兩個(gè)目標(biāo)。在聯(lián)系日益緊密的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中會涌現(xiàn)出各種不可或缺的元素，而錢伯斯正是希望將思科打造成為這些元素的主要供應(yīng)商，并成為對這些元素加以利用的標(biāo)桿企業(yè)。此舉不僅會為思科未來的發(fā)展創(chuàng)造工具，還會為其帶來一種組織模式。

　　業(yè)務(wù)范圍

　　即使是處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高峰時(shí)期，外界也并未完全理解思科的業(yè)務(wù)。思科的物理形象很容易勾勒：生產(chǎn)路由器和交換機(jī)這類可以引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)流量的硬件產(chǎn)品。但思科還有很多錢是通過服務(wù)賺來的，例如，幫助用戶維護(hù)這些網(wǎng)絡(luò)。其實(shí)，思科一直以來也是一家軟件企業(yè)，為類似于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)提供操作系統(tǒng)。這種混合的特質(zhì)為思科在網(wǎng)絡(luò)市場獲得主導(dǎo)地位起到了重要作用，也為思科貢獻(xiàn)了超高的毛利率(最近一個(gè)季度為64%)：企業(yè)之所以不斷購買思科的設(shè)備，主要原因在于這些產(chǎn)品與IOS(網(wǎng)際操作系統(tǒng))的兼容性最好。

　　思科還有一個(gè)優(yōu)良傳統(tǒng)，那就是主動(dòng)自我重組。例如，思科很早便開始采用外包模式。思科有許多產(chǎn)品從未經(jīng)手過自己的員工，而是由外包廠商生產(chǎn)，并進(jìn)行遠(yuǎn)程測試最終直接送達(dá)客戶。思科還是首家將多數(shù)研發(fā)工作交由其他公司來做的大型IT企業(yè)。為了彌補(bǔ)產(chǎn)品組合的缺陷并應(yīng)對市場需求，思科還收購了許多網(wǎng)絡(luò)公司，并完美地完成了復(fù)雜的整合任務(wù)。

　　然而，“百年一遇的洪水”不僅使得思科的收入在一個(gè)季度內(nèi)銳減三分之一，還揭露出思科商業(yè)模式的局限性。作為思科核心市場的路由器和交換機(jī)已然成熟，想要繼續(xù)保持50%以上的年收入增速已經(jīng)不可能了。憑借這一速度，思科的年收入從1994年的12億美元提升至2002年的189億美元。除此之外，思科還遭遇到了大量法律訴訟，這更增加了這家科技巨頭高速增長的難度。即使提升供應(yīng)鏈的效率，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備也必將淪為廉價(jià)商品。

　　效仿微軟

　　最明顯的補(bǔ)救辦法就是盡快開發(fā)更有前景的新業(yè)務(wù)。部分企業(yè)的步伐較為溫和，開展了一、兩種嘗試，而思科則一口氣進(jìn)軍了6個(gè)新領(lǐng)域，包括光纖網(wǎng)絡(luò)、無線設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)電話。目前，這些所謂的“高級技術(shù)(advanced technologies)”已經(jīng)在思科的總收入中占到25%。這種拓展方式已經(jīng)逐漸制度化，并且進(jìn)一步膨脹，也便有了前文所說的那30個(gè)“毗鄰市場”。

圖為思科收入構(gòu)成

　　這通常被視為企業(yè)的產(chǎn)品組合調(diào)整，就像3M和通用電氣的多元化戰(zhàn)略一樣。然而錢伯斯卻熱衷于表現(xiàn)思科的與眾不同。他解釋道：“通用電氣是由獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合而成的。燈泡業(yè)務(wù)與噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)毫無關(guān)聯(lián)。而我們的業(yè)務(wù)則會彼此相連，成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。”

　　這就為思科賦予了一個(gè)規(guī)模巨大且頗具增長潛力的市場。全世界的聯(lián)系正日益緊密。例如，傳感器和芯片正在被植入到越來越多的商品中，包括汽車、家用電器、管道甚至牲畜。但倘若盲目擴(kuò)展業(yè)務(wù)，那么這種宏偉目標(biāo)便會存在隱患。所以思科通過一系列的措施對項(xiàng)目進(jìn)行過濾：這是否是客戶希望思科做的？機(jī)會是否夠大，而且是否會為思科的硬件產(chǎn)品創(chuàng)造需求？思科能否提供與眾不同的產(chǎn)品，并成為市場的第一或第二？

　　同樣重要的是，新的項(xiàng)目是否符合思科看待網(wǎng)絡(luò)的方式：成為企業(yè)或家庭中各種應(yīng)用的一個(gè)平臺。投資銀行野村國際分析師理查德·溫莎(Richard Windsor)說：“他們(思科)的長期戰(zhàn)略其實(shí)是成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的微軟。”就像微軟一樣，思科擁有一系列相互聯(lián)系的操作系統(tǒng)和平臺。與IOS類似，此舉也將提升思科設(shè)備的需求，并使得該公司成為新市場的主導(dǎo)力量。美國市場研究公司Forrester Research分析師詹姆斯·斯塔滕(James Staten)表示，思科的許多措施都是在為平臺創(chuàng)建根據(jù)地。

　　另外一種看待思科擴(kuò)張策略的方法就是美國投資銀行Bernstein Research分析師杰夫·埃文森(Jeff Evenson)所謂的“針對應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)”。思科認(rèn)為，可以通過將網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與某一行業(yè)的軟硬件產(chǎn)品整合起來的方式賺大錢，例如，電力設(shè)備。埃文森說：“思科希望利用更少的人力資源提供與IBM和惠普類似的服務(wù)。”

　　統(tǒng)一平臺

　　最好的一個(gè)例子就是視頻。在思科看來，從長期來講，視頻將成為企業(yè)和個(gè)人通信的主要方式。思科預(yù)計(jì)，由視頻通信產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)流量到2013年將增長10倍，是整體流量增速的兩倍。如此龐大的數(shù)據(jù)必須要通過更多更大的路由器和交換機(jī)來處理，思科的Nexus 7000就是其中之一，該產(chǎn)品每秒鐘能夠處理15萬億位的數(shù)據(jù)，相當(dāng)于1350部完整時(shí)長的電影。

　　為了在視頻市場獲得更大的份額，思科開發(fā)了網(wǎng)真系統(tǒng)，并于2006年12月售出了首款產(chǎn)品。該產(chǎn)品將大型高清屏幕、空間感應(yīng)麥克風(fēng)、客戶視頻處理技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備融合到一起。除此之外，使用網(wǎng)真系統(tǒng)召開視頻會議就像打電話一樣簡單，再也不需要專業(yè)人員的幫助了。

　　思科計(jì)劃將網(wǎng)真推廣到家庭用戶中。這也是該公司分別斥資69億美元和5.9億美元收購機(jī)頂盒廠商Scientific Atlanta和Flip便攜攝像機(jī)廠商Pure Digital Technologies的原因所在。家用網(wǎng)真系統(tǒng)不久后還將與其他項(xiàng)目整合，那就是體育和娛樂。思科希望將體育場引入多媒體世界，并最終將現(xiàn)場觀看比賽的體驗(yàn)帶到客廳中。錢伯斯希望，有一天，能夠通過網(wǎng)真系統(tǒng)與異地的家人連線，并“身臨其境”觀看美國大學(xué)籃球賽。

　　負(fù)責(zé)思科視頻戰(zhàn)略的托尼·貝茨(Tony Bates)說，這種情景之所以有望實(shí)現(xiàn)，原因在于思科的視頻產(chǎn)品都是基于同一平臺，也就是所謂的Medianet。例如，由于有了Medianet，網(wǎng)絡(luò)便可以對那些通過小型攝像機(jī)采集的圖像格式進(jìn)行重新設(shè)置，從而在高清電腦或電視屏幕上觀看。貝茨表示，這一切都將實(shí)時(shí)發(fā)生，他說：“你可以用Flip攝像機(jī)攝像，并將圖像直接以流媒體方式導(dǎo)入到朋友的電視上。”

　　思科其他的“毗鄰市場”也可以采用相同的分析方法。另外一個(gè)重要領(lǐng)域就是消費(fèi)電子，這或許是最令外界吃驚的一點(diǎn)。思科消費(fèi)集團(tuán)負(fù)責(zé)人內(nèi)德·胡珀(Ned Hooper)表示，思科可以通過消費(fèi)電子領(lǐng)域獲得許多價(jià)值。正在有越來越多的設(shè)備具備網(wǎng)絡(luò)接入功能，但包括圖片、視頻和音樂在內(nèi)的許多內(nèi)容仍然主要依賴于單一的設(shè)備。例如，思科全新的數(shù)字影院系統(tǒng)可以通過無線方式在家中播放音樂。不僅如此，思科所有的消費(fèi)電子產(chǎn)品也都采用了同一個(gè)平臺。

　　在服務(wù)器領(lǐng)域，思科則將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向虛擬化。從本質(zhì)上講，虛擬化就是將數(shù)據(jù)中心中的服務(wù)器轉(zhuǎn)換成一組計(jì)算能力，共同滿足需求，而非單獨(dú)作業(yè)。羅伯特·勞埃德(Robert Lloyd)是思科“統(tǒng)一計(jì)算系統(tǒng)(unified computing system)”所在部門的負(fù)責(zé)人，他表示，虛擬化產(chǎn)生了許多復(fù)雜問題，但思科均已找到了解決方案。服務(wù)器、硬盤和內(nèi)存會聯(lián)合作業(yè)，并由一臺運(yùn)行思科Nx-OS操作系統(tǒng)的強(qiáng)大交換機(jī)管理。

　　最后，憑借“智能電網(wǎng)”項(xiàng)目，思科希望將自己在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中所采取的模式復(fù)制到電網(wǎng)領(lǐng)域：統(tǒng)一電網(wǎng)各個(gè)部分的交互方式，然后再添加智能化元素。家用電器、電表、變壓器和發(fā)電機(jī)都可以分享數(shù)據(jù)并協(xié)同工作，從而通過降低峰值負(fù)載等方式提升電網(wǎng)的效率。

[page]

　　組織結(jié)構(gòu)

　　思科在積極拓展新市場的同時(shí)，同樣十分看重組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。無論最終結(jié)果是好是壞，都將對其他企業(yè)起到很好的借鑒意義。

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，思科已經(jīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次調(diào)整。該公司此前由三大事業(yè)部組成，分別針對電信運(yùn)營商、大企業(yè)和小企業(yè)提供設(shè)備。這種結(jié)構(gòu)非常浪費(fèi)，因?yàn)槿笫聵I(yè)部有許多重疊的工作，例如，都在開發(fā)相同的路由器。為了削減成本，思科采用了職能化的組織結(jié)構(gòu)。員工不再按照客戶劃分部門，而是按照職責(zé)劃分，包括工程、制造、營銷等。

　　職能化的結(jié)構(gòu)更有效率，但同樣存在較大的缺點(diǎn)，這會導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)檫^于看重成本而生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，從而忽略了不同用戶的需求。職能部門之間的合作被限制了。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)專家、咨詢公司Galbraith創(chuàng)始人兼總裁杰伊·加爾布雷斯(Jay Galbraith)表示，為了克服這些缺點(diǎn)，多數(shù)大企業(yè)會在按照業(yè)務(wù)劃分的分散化組織結(jié)構(gòu)與按照職能劃分的集中化組織結(jié)構(gòu)間來回切換。

　　思科則采取了不同的策略，它并未重新采用按照業(yè)務(wù)劃分的組織結(jié)構(gòu)，而是精心設(shè)計(jì)了一種委員會系統(tǒng)，其成員由不同職能部門的管理者組成。多數(shù)部門的工作都是處理新市場。“理事會(council)”負(fù)責(zé)處理100億美元的市場，“委員會(board)”則負(fù)責(zé)10億美元的市場。這兩類組織均由“工作組(working group)”支持，而工作組則會根據(jù)需要設(shè)立。目前，思科內(nèi)部擁有50個(gè)“委員會”和“理事會”，成員總數(shù)約為750人。由于變化太快，思科并未對“工作組”的人數(shù)加以統(tǒng)計(jì)。

　　獨(dú)特之處

　　加爾布雷斯表示，這種將職能結(jié)構(gòu)與跨職能團(tuán)體整合起來的方式被稱作“矩陣式(matrix)”組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)最終幾乎都以失敗而告終。他最近還剛剛出版了一本有關(guān)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的書。他說，這種結(jié)構(gòu)經(jīng)常會出現(xiàn)僵局(gridlock)，也就是說，代表某一職能的管理者與看重市場前景的管理者之間會產(chǎn)生分歧。但思科似乎避免了這種問題。

　　首先，思科開發(fā)了一種自上而下的“協(xié)作文化”。錢伯斯培養(yǎng)了一種合作的管理風(fēng)格。有些“理事會”甚至沒有正式的領(lǐng)導(dǎo)，他們的工作方式更像是一支體育隊(duì)。許多管理者既肩負(fù)職能部門的職責(zé)，又在“理事會”或“委員會”中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，這便培養(yǎng)出了合作精神。管理者有30%的獎(jiǎng)金是根據(jù)其在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)發(fā)放的。而且還會因此而淘汰部分管理者，與他人合作較好的管理者會得到晉升，而那些喜歡“單打獨(dú)斗”的管理者則會被淘汰。結(jié)果，有五分之一的思科領(lǐng)導(dǎo)層離開了公司。

　　其次，思科為自己制訂了一套通用章程。思科內(nèi)部有許多“可復(fù)制的流程”，也就是如何建立部門并對其工作進(jìn)行評估，以及制定決策的方法。另外，各個(gè)部門在描述工作時(shí)，也都會使用“共同語言”。每個(gè)部門都提供一份聲明，其中包括5年遠(yuǎn)景，2年戰(zhàn)略以及10點(diǎn)執(zhí)行計(jì)劃。這不僅可以嚴(yán)肅紀(jì)律，還能夠使決策更為透明。

　　第三，借鑒硅谷流行的一種說法——“吃自己的狗糧”。意思是說，企業(yè)利用自己的產(chǎn)品來進(jìn)行日常運(yùn)營，而思科則會使用數(shù)字化的工具來降低通信成本，并提高效率。這其中當(dāng)然包括維基、社交網(wǎng)絡(luò)和基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)，但最重要的還是網(wǎng)真系統(tǒng)。有了網(wǎng)真系統(tǒng)，包括肢體語言、聲音語調(diào)等面對面談話的重要因素都不會再丟失。思科內(nèi)部平均每周通過網(wǎng)真召開的會議高達(dá)5500次，這也幫助思科每年節(jié)省一半多(約2.9億美元)的差旅費(fèi)。

　　憂慮尚存

　　錢伯斯說：“改革花了我們7年的時(shí)間，但公司現(xiàn)在還是很僵化。”在被問及還有什么不妥之處時(shí)，錢伯斯說：“很多。”其中最主要的擔(dān)憂之一，就是思科無法制定足夠的“可復(fù)制流程”使事情照計(jì)劃發(fā)展。關(guān)于外界所擔(dān)心的思科有可能被“拉斷”的擔(dān)憂，錢伯斯則說道：“我大膽說一句，我覺得我們拉得還不夠薄。”錢伯斯相信，如果一個(gè)人擁有積極的“拉伸”目標(biāo)，這個(gè)人一定能夠擁有更廣闊的思維。

　　然而，外界卻認(rèn)為思科的擴(kuò)張有些過度。加爾布雷斯認(rèn)為，思科內(nèi)部的工作將變得過于復(fù)雜，最終將受到矩陣式結(jié)構(gòu)的困擾。他說，這種結(jié)構(gòu)仍在發(fā)展之中，例如，思科還需要搞清楚如何通過最好的方法來召集和解散團(tuán)隊(duì)。除此之外，思科的計(jì)劃距離其作為網(wǎng)絡(luò)管道工的最初目標(biāo)有些相去甚遠(yuǎn)。最明顯的例子就是思科的消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)的創(chuàng)辦者明顯都是工程師，而非設(shè)計(jì)師。而為了讓該業(yè)務(wù)取得成功，思科或許要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)完全獨(dú)立的部門。

　　即使重組后的思科能夠進(jìn)展順利，其成本仍然十分高昂，至少從人才流失角度來看的確如此。管理咨詢公司TCG Advisors分析師杰弗里·摩爾(Geoffrey Moore)認(rèn)為，由于這種組織結(jié)構(gòu)的存在以及沒完沒了的會議，疲勞過度將成為一大威脅。思科的高管平均每人都會在3到5個(gè)“委員會”或“理事會”中任職，有的甚至更多。這些都是在常規(guī)工作之外的額外付出，而且意味著需要通過網(wǎng)真系統(tǒng)開上好幾個(gè)小時(shí)的會。

　　那么錢伯斯為什么要采用這種不合規(guī)則的組織結(jié)構(gòu)呢？其一，是因?yàn)樗嘈艅e無選擇。不僅是因?yàn)樗伎菩枰环N能夠?qū)π聶C(jī)會快速做出反應(yīng)的模式，還因?yàn)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)能夠使思科更容易開發(fā)出一整套的解決方案而非單一的產(chǎn)品。這也正是許多用戶的需求所在，政府部門尤其如此。其二，這種組織結(jié)構(gòu)也使得全球各地的思科高管能夠一同參與討論，從而幫助思科成為一家全球一體化的公司。

　　與此同時(shí)，這種獨(dú)特的結(jié)構(gòu)也意味著一個(gè)巨大的機(jī)會。正因?yàn)榇嬖谶@種結(jié)構(gòu)，使得思科可以親自向外界展示自己的產(chǎn)品。部分分析人士甚至認(rèn)為，這將成為企業(yè)今后的一種發(fā)展模式。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝爾·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)將思科看作是“超企(supercorp)”的一個(gè)典范。這是一個(gè)新詞，也是坎特新書的名字。思科在成長過程中避免了許多其他企業(yè)所遭受的命運(yùn)：變成步伐緩慢、體態(tài)臃腫的巨人。

　　麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授湯姆·馬隆(Tom Malone)則認(rèn)為，思科是大趨勢的先驅(qū)。他說，按照傳統(tǒng)思維，管理就是“命令與控制”，而如今，隨著技術(shù)的發(fā)展，通信變得更為廉價(jià)，老板則應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施。在這種情況下，對管理的最好描述應(yīng)該是“協(xié)調(diào)與培養(yǎng)”。

　　考慮到思科以往在并購和外包等領(lǐng)域中的體制創(chuàng)新，該公司完全有望成為榜樣，引領(lǐng)“協(xié)調(diào)與培養(yǎng)”的新世界，一如通用電氣在“命令與控制”時(shí)代所起的作用。只要這一目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，思科就不會缺乏雄心壯志。畢竟，錢伯斯表示過，他的目標(biāo)是將思科打造成為“全世界最優(yōu)秀的企業(yè)”。(鼎宏)