臺灣最大家居品牌特力屋 與宜家唱反調

　　家居建材業(yè)還沒跟上火熱的樓市的腳步。從去年年底開始，百安居計劃關店22家，好美家敗走北京、家得寶人事動蕩直到現(xiàn)在，一位上海的廚衛(wèi)經銷商還在感嘆：“即便房價沒有水分，買完房就裝修的又有多少？”

　　這讓特力屋多少有點逆勢擴張的樣子。在北京東直門和上海的真光路即將有兩家特力屋開張，營業(yè)面積分別為1000平方米、2300平方米—這家臺灣最大的家居品牌今年新增7家門店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的門店總數已達到16家。在2004年進入中國內地市場以后，年銷售額平均增長近20%。

　　“今年第二季度我們已經有了明顯的增長，北京、成都地區(qū)的表現(xiàn)相當搶眼。”特力屋中國區(qū)總經理顧憶華告訴《第一財經周刊》。除了已關閉的大連店以外，其他門店均達到了該公司的預期。

　　通常而言，在房屋基礎設施之外的一些不可移動的裝飾物被業(yè)內稱作硬裝，而余下那些可附加在建筑物表面或室內的裝飾物和設備叫做軟裝。

　　早在2005年，百安居的前總裁衛(wèi)哲就試圖把軟裝業(yè)務比例提高到50%。該公司為了遏制頹勢，曾拋出命名為“T計劃”的門店改造項目，其中重要的一塊，就是大幅度提高軟裝比例。在去年底樓市疲軟后，好美家、居然之家等也把更多的展示臺留給了窗簾、布藝、床品等裝飾品。軟裝成為家居建材行業(yè)里最后一塊高地。

　　宜家家居是更可怕的競爭對手，它目前也在擴張之中，甚至動作更大。7月29日，軟裝巨頭宜家斥資7.9億人民幣在北京大興區(qū)拿地，除出租部分，預計新賣場營業(yè)面積高達4.7萬平方米。特力屋的幾個主要陣地也是宜家重點擴張的市場。

　　進中國11年，宜家已成為國內最知名的軟裝品牌，其簡潔明快的北歐風格也培養(yǎng)了一批忠誠的粉絲。“宜家模式”幾乎已成為連鎖軟裝賣場的標準生存模式，其國內的效仿者伊力諾依也成為低潮中為數不多的擴張者。

　　特力屋卻沒有采取同樣的方式。它銷售的自有品牌商品只占四成，其余商品均以“沃爾瑪模式”營銷，定價也普遍高于宜家品牌。“如果一家賣場不提供某種風格，就一定要提供很多選擇，”《時尚家居》雜志的資深編輯陳春曉認為這算是一種聰明的做法，“家居產品不能打出‘天天平價’的旗號，畢竟有些消費者可以為一套心儀的茶具跑遍半個上海。”

　　飛利浦家居燈具市場部經理張智峰對《第一財經周刊》表示，特力屋的銷售在總量中占比并不大，卻有很好的品牌展示作用。“它們業(yè)態(tài)比較特殊，精品百貨里的家居店幾乎都是設計師的自有品牌，我們進不去。而普通賣場或家具城，又和我們一些高端產品的形象不符。”據他稱，飛利浦甚至會把一些新品擺入特力屋，來測試消費者的喜好度。目前，特力屋代理了超過100家知名品牌，分布在布藝、餐茶、小家電等16個品類中。除了少部分專柜外，進店品牌中85%以上都是特力屋直接經銷。

　　“把房子倒過來，往下掉的都賣”，特力屋在刻意營造一種商品類型豐富的形象，類似按摩椅、食品、按摩套裝等商品各自都在賣場里找到了位置。但該公司采購處副總經理薛俊平承認，這些多出的品類并沒有帶來多大的利潤，其實還相應增加了一些管理成本，不過，作為區(qū)別于其他賣場的“一站式”特色，特力屋愿意為此買單。

　　據薛俊平介紹，特力屋賣場里的床品、餐茶等 >>區(qū)域每年會全部更新一次，家具等“安全”商品每年也會有50%的更新。該公司每年還會去臺灣、日本、印度等地搜尋品牌，以豐富產品線。

　　相對于宜家堅持單一風格來引導消費，這種多品類、勤更換的方式需要花費更多精力去管理。薛俊平承認直到去年，銷售統(tǒng)計、頻繁更換產品和與供應商的頻繁溝通占據了她大量的時間。在各大家居賣場均十分看重的會員制上，特力屋也顯得力道不足。雖然其自稱會員已超過100萬，但影響力還不夠大。

　　家住上海五角場的陳彤告訴《第一財經周刊》，特力屋的會員除了能經常收到DM雜志和短信外，并沒有什么特殊待遇：很少有針對會員的折扣商品，年終抽獎基本也只是一些杯墊、便簽等小物件。

　　為了突出自己對時尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了紐約，當地設計團隊會提前12個月發(fā)布季度流行趨勢，再交由國內設計團隊修改。

　　“比如，歐美流行的色彩會比較強烈，由于不吃米飯，餐具設計也不會考慮到加底座的效果，這些問題都會在國內團隊的不斷評測中得到改善。”薛俊平說。

　　強勢的特力屋在訂貨上采取了小批量、多批次的方式，這樣它自己就不用背上太多的庫存，即便趨勢預判失誤，也可以及時減損。而它的一個競爭對手—多樣屋的市場部經理方龍旗表示，無法掌控經銷商也是許多設計師品牌小店無法做大的根本原因。

　　在宜家的設計師始終在為“簡潔”絞盡腦汁時，特力屋已將今年秋冬款產品分別塞進優(yōu)雅、時尚、自然三種預定框架里。“我們的策略是在不做入門級產品的前提下，分為物超所值型和可負擔的小奢華?？蛻魧哟伪仍O計師品牌來得多元。”薛俊平向《第一財經周刊》表示。[page]

　　想保證“物超所值”，就必須對上游具備一定談判能力。特力集團總裁何湯雄在剛剛開拓內地市場時決定將集團兩岸的軟裝采購都交給顧憶華一人來管理，統(tǒng)一采購增加了特力屋和供應商談判的籌碼。

　　顧憶華舉例子說，普通經銷商去采購裝飾蠟燭，最低拿貨量必須達到3萬件，而特力屋只用7000件就可以出貨，主要還是供應商對后續(xù)的量有期待。龐大的采購量不僅影響價格，還是庫存最小化的保證。雖然特力屋是售前買入制，但一些供應商還會多放一些產品在特力屋門店，以防斷貨。

　　內地軟裝生產行業(yè)目前仍處于初級發(fā)展階段。2004年時，除了宜家培養(yǎng)的一批工廠之外，幾乎沒有工廠能讓特力屋現(xiàn)拿現(xiàn)用。這些企業(yè)習慣接外單 ：一年接一張訂單，一出手就五個貨柜。突然要適應一月兩單，批次很小的訂單方式，總顯得轉型困難。

　　“現(xiàn)在的中國已兼具工廠和市場的雙重身份，內地工廠的服務功能正在提高。”顧憶華說。5年過去了，不少生產商已經成長起來，逐漸習慣了特力屋高頻次的訂單需求。

　　與宜家主推家具不同，特力屋的小擺設、裝飾品占到了八成以上。顧憶華認為同業(yè)態(tài)的競爭對手是那些日系的百貨公司。在日本和臺灣地區(qū)，它們集結了一系列的設計師品牌，采取經銷制，自己管控終端售賣。讓她感到慶幸的是，這些公司在國內卻沒有將各品牌捏合，采用的是專柜收租模式。

　　但在內地，顧憶華顧也遇到了獨特的競爭對手—路邊攤和網店。那些善于仿制的工廠們正在開拓一條條新的通路。

　　對此，特力屋調整了供應鏈的兩端。在見供應商前，特力屋采購已經習慣打開電腦查詢登錄網店，如果類似產品過多，即便產品品質再好，也只有忍痛割愛。采購來的產品，該公司會繼續(xù)跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)仿品對銷售形成了沖擊，就立即打折或要求供應商更換品類。

　　特力屋現(xiàn)有兩家2000平方米以下中型店，開在了上海龍之夢和正大商圈。而在2009年，它的新店計劃將以這類小型店為主。“目的型店的理想個人消費是280塊，小店達到140塊就足夠了。”顧憶華表示。

　　5月，來自丹麥的軟裝業(yè)知名品牌JYSK中國總部落戶楊浦都市工業(yè)園區(qū)，該公司稱，明年年內將在上海開設6家至10家門店，同樣是以多品牌的“一站式”采購為賣點。對還不具備規(guī)模優(yōu)勢的特力屋來說，挑戰(zhàn)才剛剛開始。