解讀匹克體育運營模式 獲資本青睞并非偶然

　　對于一手創(chuàng)立匹克體育的許景南家族來說，公開上市是一個比較徹底的“去家族化”過程。

　　“如果你是市場上排名第四或第五的企業(yè)，你的命運就是：老大打個噴嚏，你就染上肺炎。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運。”

　　GE的前CEO杰克韋爾奇曾用這樣的話，來簡單概括GE在戰(zhàn)略投資決策上的“數(shù)一數(shù)二”原則；此后，前來中國淘金的一些PE機(jī)構(gòu)（Private Equity：私募股權(quán)投資）也普遍采用投資“行業(yè)前三名”的原則，作為普遍的投資“紅線”。

　　但9月29日匹克體育（股份代號：1968）的上市，或許可以用事實證明，在中國這樣一個快速發(fā)展的市場，在一個快速發(fā)展的行業(yè)中，是可以有更多的發(fā)展空間的。

　　公開招股資料顯示：2008年全年匹克的銷售額達(dá)10.28億人民幣，比之2007年的5.7億的銷售額，增長了將近一倍——這可以說是2008年金融危機(jī)大潮之下，少見的逆勢強(qiáng)勁增長的公司之一。

　　但是，在同一個資本市場上，在同行業(yè)的李寧、安踏體育、中國動向、特步國際等四家體育公司都已經(jīng)上市的情況下，第五家上市的匹克體育當(dāng)天跌破發(fā)行價17.07%的態(tài)勢，也給這家以“資本家族化 管理市場化”定位自己的新近上市體育公司，在雄心勃勃尋求擴(kuò)張的路上當(dāng)頭一記挑戰(zhàn)。

　　“去家族化”

　　對于一手創(chuàng)立匹克體育的許景南家族來說，公開上市是一個比較徹底的“去家族化”過程。

　　在上市之前，許氏家族所完全持有的匹克體育，已經(jīng)經(jīng)過兩輪私募。對此，許景南稱，雖然和競爭對手相比，自己在資本運作方面“走得晚了一些”，但將公司做大，更國際化的目標(biāo)是從來沒有停止過的。

　　“引進(jìn)私募投資者，是可以幫助我們一起做好這個目標(biāo)的”，許景南稱，2008年6月完成的第一輪私募融資，紅杉資本、優(yōu)勢資本和上海昊嘉成為首批進(jìn)入匹克的“非許氏家族股東”。在實施這一次私募之前的2007年7月，上海昊嘉投資公司以每股0.1809港元的成本成為匹克的首輪私募投資者，也是最大的私募獲益機(jī)構(gòu)。

　　2009年6月，匹克再次引入紅杉資本、建銀國際和聯(lián)想投資等股東，完成上市前的最后一輪融資，此輪融資金額高達(dá)4億人民幣。

　　完成此輪融資之后，匹克體育創(chuàng)始人許景南任公司董事長，其次子許志華擔(dān)任公司總經(jīng)理，長子許志達(dá)主管公司的生產(chǎn)，許氏三父子均為匹克體育的執(zhí)行董事，管理日常事務(wù)。

　　有意思的是，這樣一個家族式的管理體系，卻正是幾家私募投資機(jī)構(gòu)比較欣賞的：效率高，執(zhí)行快，且公司的企業(yè)文化也非常集中。

　　“好的家族企業(yè)，是有其管理和執(zhí)行上的優(yōu)勢的”，匹克體育投資人之一、紅杉中國基金創(chuàng)始合伙人沈南鵬認(rèn)為。

　　在許景南看來，家族核心成員掌管公司，可以讓公司的所有人和管理人的利益長期保持之一，具有高度的事業(yè)心，且關(guān)注長期價值。

　　許景南將這種模式定義為“資本家族化 管理市場化”。

　　根據(jù)招股說明書的公開信息來，若不計超額配股權(quán)，匹克體育上市后總股本達(dá)20.98億股。許景南家族共持有匹克體育約61%的股權(quán)：其中許景南及其夫人分別持股約17.5%，許景南的兩個兒子許志華和許志達(dá)分別持股約13%。

　　而對于“管理市場化”的進(jìn)一步解讀是：即使現(xiàn)任CEO許志華是許景南的次子，但從2003年進(jìn)入公司之際，確是從北京分公司的一名普通銷售人員開始做起，一步一步用業(yè)績說話，做到總裁的職位。

　　許景南告訴記者，在此之前，匹克也曾嘗試走職業(yè)經(jīng)理人的道路，但并不成功。

　　但引入私募投資機(jī)構(gòu)和公開上市之后，這個家族企業(yè)也需要學(xué)會淡化家族色彩，在財務(wù)投資人和公眾投資者利益之間，尋找利益平衡。

　　擴(kuò)張策略

　　匹克體育CEO許志華稱，此次IPO融資所獲15.5億港幣資金，將主要投向設(shè)計研發(fā)、人員引進(jìn)、終端開拓、品牌推廣、品牌跨越等層面進(jìn)行全方位的升級。

　　這一系列的擴(kuò)張設(shè)想中，包括可能收購海外一些中小型運動服飾或體育品牌，以此獲得直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅臋C(jī)會，并通過中國的銷售網(wǎng)絡(luò)，將這些品牌和產(chǎn)品引入中國市場。

　　一手推動匹克借力NBA球星來推動品牌發(fā)展的許志華，認(rèn)為匹克體育已經(jīng)擁有了在國際產(chǎn)業(yè)市場上的運作經(jīng)驗，包括品牌策略和在國際市場的銷售團(tuán)隊，已經(jīng)具備進(jìn)行國際品牌并購的基本條件。

　　在產(chǎn)品鏈上，許志華表示，匹克首要的目標(biāo)是成為中國籃球裝備第一品牌，然后再向其他的產(chǎn)品線擴(kuò)展。

　　許志華還告訴記者，在2008年金融危機(jī)之后，匹克其實一直在大肆擴(kuò)張。 “在裁員盛行之際，匹克大量引進(jìn)國內(nèi)和國際人才，強(qiáng)化生產(chǎn)管理和營銷管理。”

　　據(jù)稱，2006-2009年匹克體育連續(xù)三年銷售額保持80%的增長。2009年上半年，公司毛利率較2008年增加了近6個百分點，達(dá)到38.1%。