納斯達(dá)克誕生的最大奇跡：頂級(jí)IT巨頭成長(zhǎng)軌跡

　　英特爾：專注于產(chǎn)業(yè)鏈核心部位

　　1968年7月16日，那一天影響了全球幾十年。是日，仙童半導(dǎo)體公司的負(fù)責(zé)人羅伯特·諾伊斯、實(shí)驗(yàn)室總監(jiān)戈登·摩爾和副總監(jiān)安迪·格魯夫走出公司，懷揣著幾頁簡(jiǎn)單的計(jì)劃書去拜訪風(fēng)險(xiǎn)資本家之王阿瑟·羅克，只用5分鐘時(shí)間就籌集了足夠的創(chuàng)業(yè)資金——250萬美元。

　　這一天為英特爾牢牢地打下了一枚釘子：頂尖人才獲取頂尖的資本。此后因特爾“不拘一格降人才”網(wǎng)羅天下英才，包括微處理器發(fā)明人泰德·霍夫。

　　但實(shí)際上，除了人才，那時(shí)候的英特爾與其他新興技術(shù)公司毫無二致，一直到存儲(chǔ)業(yè)務(wù)不斷萎縮，甚至面臨倒閉。

　　1978年到1985年，英特爾花了7年最終明確自己的方向。其間四件事一舉定下乾坤。1978年退出數(shù)字手表業(yè)務(wù)，1985年英特爾再做痛苦的選擇，把主營業(yè)務(wù)從最初的DRAM轉(zhuǎn)向微處理器。這是一個(gè)不斷回到技術(shù)的商業(yè)本質(zhì)的過程，即專注于產(chǎn)業(yè)鏈的中心位置。

　　幫助英特爾覺悟的是IBM。1981年，IBM選擇了8088作為IBM PC的微處理器，從此開創(chuàng)了PC時(shí)代。

　　1984年，英特爾推動(dòng)美國議會(huì)通過《半導(dǎo)體芯片保護(hù)法案》，允許半導(dǎo)體制造商取得他線路設(shè)計(jì)的版權(quán)，這一法案成為英特爾保護(hù)其發(fā)展的重要工具。

　　1985年，英特爾終于完整地構(gòu)建了一個(gè)超級(jí)高科技公司的框架結(jié)構(gòu)：進(jìn)入PC產(chǎn)業(yè)鏈的中樞，并專注于此；建立最精銳的研發(fā)能力；設(shè)置足夠高的行業(yè)壁壘；與足夠強(qiáng)大的公司做生意。

　　1991年，英特爾終于舍下面子，將備受爭(zhēng)議的“Intel Inside”品牌口號(hào)植入全球。

　　英特爾發(fā)展歷程中最毒辣的一手，就是制造技術(shù)，然后立刻制造壁壘，從存儲(chǔ)器開始即制定大量的標(biāo)準(zhǔn)，比如倡導(dǎo)“即插即用”。

　　而英特爾牢牢抓住微處理器得到的好處是，沒有走到微軟被逼不停復(fù)制對(duì)手，甚至收購的地步。很簡(jiǎn)單，在產(chǎn)業(yè)鏈中，軟件的可替代性是很強(qiáng)的。

　　2001—2005年為英特爾的第二次大變革，在架構(gòu)上全面順應(yīng)數(shù)字時(shí)代，再一次逃過了老化的危險(xiǎn)。[page]

　　微軟：讓所有人接受微軟的標(biāo)準(zhǔn)

　　1975年微軟的誕生，引發(fā)了一場(chǎng)劃時(shí)代的技術(shù)變革旋風(fēng)，這場(chǎng)旋風(fēng)刮及全球，使信息化的概念滲透到人類生活和意識(shí)的方方面面，其創(chuàng)始人比爾蓋茨也當(dāng)之無愧成為信息時(shí)代的領(lǐng)潮者。

　　微軟的奇跡就是成為標(biāo)準(zhǔn)，然后讓所有人接受它的標(biāo)準(zhǔn)。1975年，從哈佛大學(xué)輟學(xué)的比爾·蓋茨和高中校友保羅·艾倫成立微軟公司，主要賣BASIC語言程序編寫本，毫不起眼。五年后，微軟迎來了重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。微軟被已成為巨頭的IBM選中，為其新PC機(jī)編寫關(guān)鍵的操作系統(tǒng)軟件。正是因?yàn)楫?dāng)時(shí)巨頭IBM的青睞，成為微軟后來風(fēng)靡全球的契機(jī)。

　　微軟公司以5萬美元的價(jià)格從別人手中買下了一個(gè)操作系統(tǒng)的使用權(quán)，再把它改寫為磁盤操作系統(tǒng)軟件（MS-DOS），這就是后來出現(xiàn)在無數(shù)電腦上的微軟操作系統(tǒng)。

　　正是憑借IBM的PC機(jī)的普及東風(fēng)，微軟的MS-DOS取得了巨大的成功，因?yàn)槠渌鸓C制造者都希望能夠與IBM兼容。微軟的MS-DOS被越來越多的家庭和公司特許使用，在上個(gè)世紀(jì)80年代，它已經(jīng)成了PC機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。

　　微軟的成功還在于它能迅速地在同行中樹立自己的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。依靠現(xiàn)金流的有力支持，微軟管理層大膽進(jìn)行兼并收購，依靠上市融資，快速擴(kuò)張。微軟通過市場(chǎng)壟斷和技術(shù)壁壘，樹立了牢不可破的行業(yè)地位。

　　微軟是個(gè)謎，它能復(fù)制別人，但別人卻不能復(fù)制它。從技術(shù)上說，微軟的復(fù)制能力相當(dāng)驚人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于同行。它能復(fù)制谷歌和其他同行，但同時(shí)也能形成自己的個(gè)性。它通過不斷復(fù)制谷歌、雅虎、思科等的模式，之后就瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)展開對(duì)這些公司部分業(yè)務(wù)的兼并和收購，而且能把別人的業(yè)務(wù)順利消化，變成有微軟自己特色的東西。

　　在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告戒：“永遠(yuǎn)不要去做微軟想做的事情”?？梢?，微軟的巨大潛力已經(jīng)滲透到了軟件界的方方面面，簡(jiǎn)直是無孔不入、所向披靡。[page]

　　蘋果：重新定義技術(shù)創(chuàng)新的意義

　　“喬布斯似乎總能夠了解行業(yè)下一步會(huì)向什么方向發(fā)展”，比爾·蓋茨如此評(píng)價(jià)蘋果創(chuàng)始人喬布斯。

　　蘋果公司注定是個(gè)奇跡的代名詞。蘋果公司是當(dāng)時(shí)發(fā)展最快的公司，蘋果速度讓對(duì)手望而生畏。到1980年上市時(shí)，蘋果公司已經(jīng)坐上了計(jì)算機(jī)霸主的頭把交椅。蘋果公司股票公開上市，不到一小時(shí)，460萬股被搶購一空，蘋果公司高層由此產(chǎn)生了4名億萬富翁和40名的百萬富翁。

　　如果說微軟的奇跡在于成為信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)，那么蘋果的奇跡則在于以“技術(shù)狂人”喬布斯為代表的技術(shù)派超強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力。

　　縱觀蘋果公司30年發(fā)展過程，就像是一場(chǎng)技術(shù)的盛宴。蘋果的成功很大程度上歸功于靈魂人物喬布斯。他是一名工程天才，對(duì)產(chǎn)品定位與設(shè)計(jì)極為敏感。與微軟可以離開比爾蓋茨照常運(yùn)行不同，如果沒有喬布斯，蘋果就失去了光澤。這或許是喬布斯本人的驕傲，但卻是蘋果的悲哀。

　　從1976年到1985年，蘋果公司以自主研發(fā)設(shè)計(jì)的Apple系列，創(chuàng)造了那個(gè)時(shí)代的神話。這是蘋果公司發(fā)展過程的第一階段，也是蘋果公司形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和巨大市場(chǎng)規(guī)模的階段。

　　1985年到1998年是蘋果發(fā)展的彷徨期，因靈魂人物喬布斯的離開和董事會(huì)對(duì)于市場(chǎng)把握偏失，加上窮于應(yīng)付各種紛爭(zhēng)，蘋果發(fā)展勢(shì)頭減緩，1996年甚至連續(xù)5個(gè)季度虧損。但這一時(shí)期蘋果公司在技術(shù)上還是取得了相當(dāng)水準(zhǔn)的進(jìn)步。

　　1998年以后為蘋果重新騰飛的階段。喬布斯的回歸，讓蘋果重新散發(fā)芬芳。當(dāng)年，蘋果馬上扭轉(zhuǎn)虧損頹勢(shì)，開始重新盈利，股市重新攀升，發(fā)展進(jìn)步重新進(jìn)入快車道。蘋果恐怖的成長(zhǎng)速度使業(yè)內(nèi)震驚。

　　蘋果前CEO阿莫利奧曾說，喬布斯可以讓世人相信蘋果電腦是信息業(yè)中永遠(yuǎn)的創(chuàng)新者。從最初的Apple I到最新的MacBookAir，蘋果共塑造了十幾款經(jīng)典計(jì)算機(jī)，每一次推陳出新都給用戶帶來了驚喜，并推動(dòng)了行業(yè)不斷向前發(fā)展。對(duì)于許多計(jì)算機(jī)用戶而言，蘋果定義并引領(lǐng)著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)著技術(shù)創(chuàng)新，改變著人們對(duì)個(gè)人計(jì)算的認(rèn)知。在技術(shù)創(chuàng)新上始終走在絕對(duì)前面的蘋果，以驚人的速度取得了巨大的市場(chǎng)。[page]

　　思科：為消費(fèi)者完善產(chǎn)業(yè)鏈

　　思科以16年的時(shí)間完成了登頂壯舉，發(fā)展速度之快，連微軟也要望塵莫及。1995年，思科成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，進(jìn)入2000年，思科年銷售額高達(dá)180億美元，雇員31000人，市值達(dá)到4440億美元，僅次于通用電氣的5050億美元和英特爾，并且首次超過了微軟的3580億美元。

　　如果說蘋果在創(chuàng)造和引導(dǎo)市場(chǎng)，那么，思科就是在發(fā)現(xiàn)和追隨市場(chǎng)。在思科發(fā)展戰(zhàn)略中，占有市場(chǎng)，主導(dǎo)市場(chǎng)永遠(yuǎn)是第一位的。思科處于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的中心，這注定了它比其他任何公司都更適合于領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)企業(yè)發(fā)展向網(wǎng)絡(luò)模式轉(zhuǎn)型。

　　思科成功的最大原因是它做事的方法：永遠(yuǎn)在不停地改變——為完善產(chǎn)業(yè)鏈而進(jìn)行的并購亦不會(huì)停止，同時(shí)快速創(chuàng)新改變產(chǎn)業(yè)環(huán)境，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。

　　在過去10年中，思科曾經(jīng)有7次改變方向，主要以客戶需求為導(dǎo)向。客戶需要什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移，思科就跟著改變。思科從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司變成一個(gè)生產(chǎn)25類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，而銷售額從7000萬美元增長(zhǎng)到180億美元。目前，80%以上的網(wǎng)絡(luò)信息需要通過思科產(chǎn)品，思科在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)鏈具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　并購戰(zhàn)略一直是思科擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈的的一個(gè)重要方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，思科歷史上收購了135家公司，金額達(dá)60多億美金。1997年，思科65億美元收入中大約40%來自于收購的項(xiàng)目。今年第四季度，思科完成了對(duì)DiviTech A/S的收購并宣布其對(duì)Pure Networks公司的收購意向。思科把收購作為發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)入新市場(chǎng)的手段，在其他領(lǐng)域展開了凌厲的攻勢(shì)。由于嘗到了收購的甜頭，加上僅次于?？松梨诘凝嫶蟋F(xiàn)金流（高達(dá)300億美金，超過微軟和蘋果），收購勢(shì)頭就更難以抑制，思科也因此只用16年的時(shí)間就登上公司市值的頂峰。[page]

　　Google：專注好搜索引擎

　　1998年，兩名斯坦福學(xué)生創(chuàng)立Google公司時(shí)，Google只是一家專業(yè)純粹的搜索公司，沒有人意識(shí)到Google開創(chuàng)了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)搜索的時(shí)代。

　　Google發(fā)展初期避免了過早競(jìng)爭(zhēng)。Google從同行那里吸取了兩個(gè)教訓(xùn)，第一個(gè)就是不要過早上市，第二個(gè)就是要集中精力于搜索業(yè)務(wù)。

　　Google一直小心翼翼地保護(hù)著公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以保證其他網(wǎng)絡(luò)巨頭不會(huì)過早地注意到搜索市場(chǎng)的金礦。在微軟、雅虎沉迷在門戶網(wǎng)站的迷夢(mèng)時(shí)，Google用它賺來的每一分錢擴(kuò)展自己的運(yùn)算能力，再以強(qiáng)大的運(yùn)算能力提高用戶的搜索體驗(yàn)與廣告投放的相關(guān)度。1999年6月7日，硅谷最有名的兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司克萊那·巴金斯(Kleiner Perkins Caufield & Buyers)和美洲杉(Sequoia Capital)都同意向Google一共投資2500萬美元。借助風(fēng)投資金和管理的鼎力支持，谷歌發(fā)展開始騰飛。

　　Google走的是一條以技術(shù)維系商業(yè)動(dòng)力的可持續(xù)發(fā)展道路。目前在三大搜索引擎中，Google更加專業(yè)和純粹，專注技術(shù)而不是成為營銷的工具。2000年6月，雅虎決定采用Google作為搜索服務(wù)提供商。來自當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)第一巨頭的肯定，使谷歌每天又增加了幾百萬的搜索量。到了2001年，Google每天處理的搜索突破1億次大關(guān),谷歌在頁面的右邊投放與搜索結(jié)果相關(guān)的文字廣告，左側(cè)大半部分保留完整的搜索結(jié)果。這就是沿用至今的谷歌廣告模式，搜索結(jié)果獨(dú)立，廣告高度相關(guān)，有效性超過了那些盲目投放的橫幅廣告。

　　Google成功離不開其高質(zhì)高效的人力資源。谷歌三巨頭機(jī)制開始形成：施密特掌管公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略，拉里主攻研發(fā)，30歲的塞爾吉主要負(fù)責(zé)制定公司政策，是Google道德標(biāo)準(zhǔn)的掌舵人，因此也有機(jī)會(huì)向眾人灌輸自己的世界觀。兩位創(chuàng)始人都非常注重技術(shù)，Google公司在搜索引擎技術(shù)上精益求精，傲視業(yè)界。而整個(gè)Google公司，1/4的員工都是計(jì)算機(jī)博士，其董事會(huì)中也不乏大投資商和技術(shù)天才。