中國服裝加速品牌化進(jìn)程

　　作者：周瑩

　　關(guān)鍵詞：新財富；中國服裝；品牌化

　　在出口下滑、行業(yè)升級壓力凸顯以及供需雙方品牌意識同步加強(qiáng)的雙重驅(qū)動下，

　　一部分以貼牌代工完成練兵的服裝加工企業(yè)轉(zhuǎn)型自主品牌生產(chǎn)，而海外收購成熟品牌的進(jìn)程也在加速啟動。與此同時，小部分早年嶄露頭角的原創(chuàng)品牌，正通過各種方式完善各自的商業(yè)化運(yùn)作，向上提高設(shè)計(jì)實(shí)力、向下增強(qiáng)營銷能力，在修煉內(nèi)功的同時進(jìn)一步強(qiáng)化品牌模式，并開始獲得PE等資本的支持。盡管中國的服裝行業(yè)目前還不能徹底告別傳統(tǒng)加工制造的模式，而打造世界品牌也非一日之功，但不管是被迫升級還是主動進(jìn)取，越來越多的中國服裝企業(yè)正邁入西方式的時尚產(chǎn)業(yè)門檻。盡管如此，中國由服裝生產(chǎn)基地升級為品牌制造基地的道路依然漫長。

　　凱雷亞洲增長基金1.5億元注資歌力思、IDG協(xié)力伊芙心悅參與競購法國高級服裝品牌Christian Lacroix、將皮爾卡丹和馬獅龍等品牌帶入內(nèi)地的香港YGM貿(mào)易公司收購英國品牌雅格獅丹(Aquascutum)亞洲區(qū)控制權(quán)。不到半年時間里，接連發(fā)生在中國服裝行業(yè)里的這一連串事件看似毫無關(guān)聯(lián)，其背后卻蘊(yùn)藏著同一個主題：中國服裝品牌正在以一種獨(dú)特的方式走向全球的時尚和資本舞臺。

　　從上世紀(jì)50年代的中山裝、列寧服到60年代的綠軍裝、?；晟涝俚剿{(lán)灰綠三色籠罩的70年代和人手一條健美褲的80年代，從舶來品稱霸到中國時尚的興起和逐漸走紅，隨著中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長以及國人消費(fèi)水平和品牌意識的同步提高，中國本土服裝品牌自上世紀(jì)80年代起便走上一條漫長的征程?？v觀目前國內(nèi)服裝市場，盡管進(jìn)口品牌的勢力依然不容小覷，但伴隨國內(nèi)服裝業(yè)的三次變革，本土品牌已具備了一定的競爭力，并形成了各自的忠誠客戶群。雅戈?duì)枴⑸忌?、報喜鳥、七匹狼、美邦、真維斯和李寧等一批品牌不僅贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可，同時也成功登陸資本市場。

　　然而，硬幣的另一面則是，雖然服裝與紡織行業(yè)在GDP和外匯收入的貢獻(xiàn)率分別超過9%和25%，且出口額占到全球紡織服裝總量的近30%，但不爭的事實(shí)是，中國的服裝出口方式仍以代工和貼牌為主，自主品牌只占到10%，出口商品中中低檔占據(jù)了絕大部分。整體而言，中國服裝行業(yè)還僅是世界舞臺上以多取勝的“大戶”，遠(yuǎn)未達(dá)到以設(shè)計(jì)和品牌實(shí)力說話的地步。與歐美國家設(shè)計(jì)先行、由創(chuàng)新設(shè)計(jì)推動品牌的商業(yè)化運(yùn)作不同，中國的服裝企業(yè)模式往往是倒置的，習(xí)慣于追逐市場和潮流的腳步，最終導(dǎo)致了中國的服裝設(shè)計(jì)和服裝品牌在國際舞臺上長久的話語權(quán)缺失。

　　眼下，在出口下滑、產(chǎn)業(yè)升級壓力突顯以及供需雙方品牌意識同步加強(qiáng)的雙重驅(qū)動之下，一部分以貼牌代工完成練兵的服裝加工企業(yè)轉(zhuǎn)型自主品牌，而海外收購成熟品牌的進(jìn)程也在加速啟動，與此同時，小部分早年嶄露頭角的原創(chuàng)品牌，正通過各種方式完善各自的商業(yè)化運(yùn)作，向上提高設(shè)計(jì)實(shí)力、向下增強(qiáng)營銷能力，強(qiáng)化品牌運(yùn)營模式。

　　內(nèi)需外患下，做品牌成必然選擇

　　外需坍塌，品牌服裝抗風(fēng)險能力更強(qiáng)

　　由于品牌服裝不管是在盈利能力還是成本轉(zhuǎn)嫁能力上都比單純以制造為主的代工(OEM)和貼牌(ODM)企業(yè)更勝一籌(圖1)，出于行業(yè)自身發(fā)展的需要，事實(shí)上，靠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來獲取利潤的增長方式早在前兩年就已經(jīng)走向了窮途末路，服裝產(chǎn)業(yè)升級、走品牌化發(fā)展道路的聲音一直都在。但本次金融危機(jī)的摧枯拉朽之勢卻讓服裝出口企業(yè)史無前例地深切感受到了長期“為他人作嫁衣”、受制于人的酸楚。

　　中國海關(guān)總署的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年，中國紡織服裝出口明顯受挫，其中尤以加工貿(mào)易出口降幅較深。2009年上半年，一般貿(mào)易出口紡織服裝522.2億美元，下降7.5%，其中以加工貿(mào)易方式出口的紡織服裝降幅更達(dá)到17.1%；8月，出口紡織服裝降幅進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)比下降4%(圖2)。外需的坍塌伙同勞動力、原材料成本的上漲，人民幣升值以及出口退稅率下調(diào)，全行業(yè)約2/3的企業(yè)一度出現(xiàn)虧損或處于虧損邊緣，資金緊張、產(chǎn)品積壓等問題頗為嚴(yán)重，特別是OEM企業(yè)。在這種形勢之下，處于附加值微笑曲線V型谷底的企業(yè)唯有加速向兩端挺進(jìn)，提高產(chǎn)品的附加價值，創(chuàng)造足夠的生存利潤空間。金融危機(jī)的發(fā)生強(qiáng)化了服裝企業(yè)升級、走品牌化道路的迫切性，而品牌服裝、尤其是高端品牌服裝在經(jīng)濟(jì)弱勢中所表現(xiàn)出來的剛性需求也讓服裝加工企業(yè)看到了未來的希望。

　　消費(fèi)升級，買方品牌意識不斷提升

　　金融危機(jī)和產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的需要聯(lián)手托高了賣方品牌意識的提高，而中國數(shù)十年來迅猛的經(jīng)濟(jì)增長、人民生活水平的改善則讓買方品牌消費(fèi)的欲望日益抬頭。根據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)，一國人均GDP超過2000美元，消費(fèi)就會進(jìn)入快速增長期，而2007年中國人均GDP已達(dá)到2400美元，上海、北京、廣州、深圳和蘇州等主要城市的人均GDP超過5000美元，快速增長的財富賦予了國民旺盛的消費(fèi)能力。招商證券的研究顯示，服裝類產(chǎn)品消費(fèi)的增長自2002年起遠(yuǎn)高于GDP增長(圖3)。

　　此外，與財富增長同時進(jìn)行中的城市化進(jìn)程開始讓越來越多的人注重品牌體驗(yàn)，其中女性消費(fèi)者的日益強(qiáng)勢更是讓以服裝為代表的快速消費(fèi)品向時尚化和品牌化邁進(jìn)。招商證券的研究指出，在經(jīng)過了上世紀(jì)末服裝企業(yè)群雄并起和21世紀(jì)前5年用占有率體現(xiàn)價值的發(fā)展階段，從2005年開始，中國服裝企業(yè)的競爭正式進(jìn)入了品牌美譽(yù)度和品牌文化打造的高級階段，品牌顯然成了決定服裝企業(yè)長期競爭力、決勝下一輪消費(fèi)高峰的關(guān)鍵所在。

　　升級路徑：OEM-ODM-OBM

　　與升級的消費(fèi)需求不相匹配的是，目前國內(nèi)服裝行業(yè)內(nèi)的競爭還主要處于最初的野草期和灌木期，服裝企業(yè)整體繁茂，但絕大多數(shù)規(guī)模小、技術(shù)含量低、沒有自主品牌，處于價值鏈的最低端。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，隨著中國“全球制衣工廠”地位的確立，不少服裝企業(yè)依靠出色的技術(shù)獲得了海外知名品牌的青睞，依靠多年經(jīng)驗(yàn)的積累磨練了設(shè)計(jì)隊(duì)伍和管理運(yùn)作，逐步從OEM向ODM轉(zhuǎn)型(兩者的區(qū)別在于前者由委托方提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，而后者生產(chǎn)方自行完成從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個流程)。事實(shí)上，對于中國為數(shù)眾多的代工貼牌企業(yè)而言，從OEM走向ODM最終實(shí)現(xiàn)自主品牌生產(chǎn)銷售(OBM)是一條最順理成章、也是最普遍的路徑。女裝品牌慕詩(00130.HK)以及男裝品牌大楊創(chuàng)世(600233.SH)都是其中的典型代表。

　　香港女裝品牌慕詩早期的主要業(yè)務(wù)是OEM和批發(fā)，此后看準(zhǔn)了當(dāng)時本地市場缺少中高檔時裝的空隙，1997年開設(shè)首家慕詩專賣店，嚴(yán)格執(zhí)行“款多量少”的原則，在品牌建設(shè)和品牌運(yùn)營短腿上下功夫，打造高端形象。公司不僅是第一個啟用明星代言制的香港本土品牌，同時每年都將銷售額的5%用于品牌宣傳。從OEM改走OBM路線之后短短五年，慕詩成功實(shí)現(xiàn)了與資本市場的對接，于2002年在香港聯(lián)交所上市，超過70%的毛利潤率遠(yuǎn)高于國內(nèi)服裝代工平均10%左右的水平。如今，慕詩已經(jīng)在香港和內(nèi)地的高檔百貨公司擁有超過60個銷售點(diǎn)，截至2009年3月的年收入突破4億港元。

　　擁有約30年代工經(jīng)驗(yàn)的大楊創(chuàng)世，發(fā)展軌跡與之類似，先修內(nèi)功再做品牌。在招商證券服裝行業(yè)分析師王薇看來，盡管這一方式的銷售規(guī)模在短期內(nèi)不能快速擴(kuò)大，同時在品牌建設(shè)初期不能給人以強(qiáng)烈的信心，但此前積累的濃厚內(nèi)功使得其競爭力較強(qiáng)，一旦品牌知名度建立，品牌的延續(xù)性和生命力將更為旺盛。

　　在眼下的市場環(huán)境中，隨著國際形勢變化而調(diào)整業(yè)務(wù)的跨國服裝企業(yè)越來越多，而這恰恰為代工和貼牌企業(yè)的升級和自創(chuàng)品牌打開了一道門。2008年，美國專業(yè)高級禮服和婚紗公司Raylia Designs將其在中國的全資工廠江蘇安楊整體剝離。在此之前兩年，其設(shè)計(jì)師均由Raylia Designs直接派駐，安揚(yáng)事實(shí)上從事的是最基本的OEM業(yè)務(wù)。借美國公司剝離業(yè)務(wù)的機(jī)會，中方管理層融資接手全部股份，由原先擔(dān)任Raylia Designs亞洲區(qū)總裁兼設(shè)計(jì)總監(jiān)的梁玉鳳挑頭出任安揚(yáng)董事長一職，梁本人的原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力成為工廠吸引歐洲客戶的主要賣點(diǎn)，再依托工廠多年積累的代工經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，安揚(yáng)的業(yè)務(wù)順利從OEM升級至ODM。而下一步，安揚(yáng)除了計(jì)劃在上海成立一個過千平方米的“國際設(shè)計(jì)師流動工作站”之外，也打算打造自主品牌，在國內(nèi)建立自己的終端渠道。

　　面對金融危機(jī)，立足國內(nèi)市場，成為眾多出口加工型服裝企業(yè)的必然選擇。盡管有為數(shù)不少的企業(yè)缺乏類似安揚(yáng)的原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力之類的核心競爭力，而無法支撐到成功轉(zhuǎn)型的那一天，但對另一些通過制造獲得原始積累的幸存者而言，代工貼牌的過程不失為一個修煉自身內(nèi)功的好時機(jī)，完全可以視為自創(chuàng)品牌之前的預(yù)演，隨后在條件成熟的情況下涉足ODM，最終實(shí)現(xiàn)OBM。此外，服裝代工貼牌企業(yè)也可以借鑒同屬制造行業(yè)的電子產(chǎn)品和設(shè)備企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，做品牌和做OEM兩手一起抓，相輔相成，分散風(fēng)險；臺灣宏基、中國格蘭仕和韓國三星都是從OEM發(fā)展起來的，并依靠兩條腿走路的模式取得了不菲的成就。

　　海外收購，借力而行

　　與代工－貼牌－自主品牌的漫漫升級之路相比，收購成熟品牌的“拿來主義”顯然是更直接也更快速的途徑。當(dāng)然，這一方式對企業(yè)自身的實(shí)力，尤其是資金有著很高要求，但一旦成功，企業(yè)可以快速切入價值鏈上的高增值環(huán)節(jié)，在日益激烈的國際競爭中提高出口收益率，進(jìn)而提升自身在國際分工體系中的地位。

　　本世紀(jì)初，香港紡織業(yè)大亨方鏗旗下的SC Fang &Sons 公司收購了近200百年歷史的蘇格蘭毛衣制品商Pringle，而臺灣聯(lián)合報和民生報(已休刊)的出版人王效蘭則從歐萊雅集團(tuán)手中買下此前連續(xù)虧損15年的法國奢侈品牌Lanvin。兩者同樣通過聘請新的首席設(shè)計(jì)師給品牌注入了新的活力，開始了一段全新的發(fā)展歷程。盡管這樣的案例不具備普遍性，但以收購方式讓成熟品牌迅速改歸姓“中”的做法頗卻值得國內(nèi)的服裝品牌借鑒。

　　IDG協(xié)力伊芙心悅競購法國高級服裝品牌Christian Lacroix的嘗試盡管并未成功，但也說明中國服裝品牌已經(jīng)具備了這樣的意識。尤其是在經(jīng)濟(jì)下滑、消費(fèi)不振的全球金融危機(jī)背景之下，對國內(nèi)服裝品牌而言，不僅海外收購的機(jī)會大增，并且擬購買標(biāo)的的資產(chǎn)估值也與經(jīng)濟(jì)全盛時期不可同日而語。

　　2008年初，雅戈?duì)?600177.SH)率先抄底同行，以1.2億美元的凈資產(chǎn)價格完成了對美國五大服裝巨頭之一Kellwood旗下男裝業(yè)務(wù)—以新馬服裝有限公司為核心的Smart服裝集團(tuán)的收購。而早在2005年，雅戈?duì)柧蛦恿嗽撌召忢?xiàng)目，但最終由于雙方對出售資產(chǎn)的估值存在較大分歧而擱淺。金融危機(jī)導(dǎo)致的利潤下滑，讓出售男裝業(yè)務(wù)的計(jì)劃再次擺上了Kellwood的案頭，而1.2億美元的最終成交價不僅遠(yuǎn)低于2005年Kellwood本身3.2億美元的估值，與當(dāng)年雅戈?duì)?.6億美元的出價相比也便宜了25%。盡管本身自主品牌的銷售比重也十分有限，但作為全球知名服裝生產(chǎn)、銷售以及品牌代理企業(yè)，Smart的主要業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)、制造和銷售代理品牌男士襯衫、T恤和褲子等產(chǎn)品，為包括POLO、拉夫·勞倫在內(nèi)的服裝品牌和Nordstrom等美國著名百貨公司提供ODM業(yè)務(wù)，并且在香港擁有優(yōu)秀的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，這些都有助于提升雅戈?duì)栐诜b、特別是襯衣領(lǐng)域的全球競爭力，而Smart在國際市場上積累的渠道和客戶資源，對加深雅戈?duì)柵c國際品牌的合作、擴(kuò)大自身品牌的影響力也會起到舉足輕重的作用。

　　9月下旬，香港YGM貿(mào)易公司收購英國品牌雅格獅丹亞洲區(qū)控制權(quán)的事件，則提供了“做品牌”的另一種途徑，由下游的品牌經(jīng)銷商變身為品牌所有者，將所代理的品牌收歸己有。不管以何種方式收購品牌或相關(guān)資產(chǎn)，對國內(nèi)的服裝企業(yè)而言，先決條件是本身需要具備一定的實(shí)力，而即便在收購?fù)瓿芍?，也要下大功夫?qū)⑵渑c現(xiàn)有的管理、渠道、物流和營銷等體系相融合，摸索出一套能夠?yàn)槲宜?、適合國內(nèi)市場的發(fā)展模式。在這一點(diǎn)上，“生在多倫多、長在廈門”的寶姿的發(fā)展壯大能夠?yàn)榉钚心脕碇髁x的服裝企業(yè)提供些許借鑒。

　　自主品牌加快對接資本市場

　　在中國為數(shù)眾多的服裝代工、貼牌企業(yè)以外，從上世紀(jì)90年代開始，一批專注做自主品牌的服裝企業(yè)相繼誕生，而陸續(xù)也有一些加工、批發(fā)起家的服裝企業(yè)率先完成了向自主品牌升級的過程。不管走的是先修內(nèi)功再做品牌或是先做品牌再修內(nèi)功的道路，亦或從一開始就有意識地兩手一起抓，其中不少品牌一路堅(jiān)持走到今天，向上提高設(shè)計(jì)實(shí)力、向下增強(qiáng)營銷能力，成為了本土品牌中的生力軍。

　　在消費(fèi)升級的推動之下，2007年，資本蜂擁進(jìn)入服裝業(yè)，報喜鳥、波斯登等一批服裝企業(yè)扎堆登陸資本市場。2008年底以來，歌力思、童裝品牌巴布豆、運(yùn)動品牌匹克相繼獲得機(jī)構(gòu)投資，2009年6月，361°在港上市，匹克緊隨其后，而9月底剛剛上市的利郎男裝成為了首家登陸港交所的內(nèi)地男裝品牌。資本正對擁有自主品牌的傳統(tǒng)服裝企業(yè)表現(xiàn)出越來越大的熱情。

　　不過，細(xì)觀之下不難發(fā)現(xiàn)，即便時值今日，在與資本市場實(shí)現(xiàn)成功對接的服裝企業(yè)中，絕大多數(shù)都是男裝和休閑運(yùn)動品牌。中港兩地上市的服裝企業(yè)中，時尚女裝品牌方面，除了主打內(nèi)衣的安莉芳就剩下慕詩和寶姿，而在凱雷注資歌力思以前，機(jī)構(gòu)對女裝品牌的投資寥寥可數(shù)，作為服裝銷售主力的女裝成了相對的資本洼地。

　　事實(shí)上，國內(nèi)并不缺乏響當(dāng)當(dāng)?shù)臅r尚女裝品牌，白領(lǐng)、歌力思、瑪絲菲爾和例外都已經(jīng)在全國建起銷售網(wǎng)絡(luò)，并且在消費(fèi)者中也積累了一定的品牌知名度和美譽(yù)度。但因?yàn)樗鼈儚囊婚_始就走了原創(chuàng)設(shè)計(jì)的道路，并且在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售一條龍上全線鋪開，內(nèi)功和品牌同時修煉，再加上女裝本身在款式多樣性、時尚度和個性化方面的要求更高，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，因此對比男裝或運(yùn)動休閑品牌而言，女裝原創(chuàng)品牌的發(fā)展速度相對緩慢，而且規(guī)模也相對較小，資本介入的條件并沒有完全成熟。

　　不過，由于中國稍有知名度的中高端女裝創(chuàng)始人基本都是設(shè)計(jì)師出身，“達(dá)衣巖”的丁勇、“例外”的馬可、“吉芬”的謝峰、“歌力思”的夏國新和“瑪絲菲爾”的朱崇惲等，盡管并不是所有人都是“科班”出身并直接擔(dān)任公司的最高管理者，但在品牌發(fā)展的初期，他們在設(shè)計(jì)上的擅長和精準(zhǔn)的市場定位足以支撐各自服裝品牌的快速成長。如今，這些品牌都已初具規(guī)模。獲得注資前，歌力思在全國已經(jīng)擁有280多家門店，其中直營店的比例超過50%，銷售額則以平均每年30-50%的速度持續(xù)增長。同為深圳品牌的瑪絲菲爾，商品的平均售價在3000元左右，全國專賣點(diǎn)超過300家，2008年的收入突破10億元。對于這些品牌而言，進(jìn)入目前的發(fā)展階段，除了保持貫有的設(shè)計(jì)水平之外，進(jìn)一步擴(kuò)張更多涉及公司經(jīng)營層面，包括品牌營銷、渠道鋪建和供應(yīng)鏈管理在內(nèi)的各種戰(zhàn)略問題，此時資本的介入能在一定程度上提升品牌的全面運(yùn)作實(shí)力。