中國式管理：8大光榮的錯誤

　　文/劉春雄

　　為什么會有那么多光榮的錯誤？因為我們心中有崇高情緒在作怪，總想占領(lǐng)道德的制高點。

　　犯錯誤很光榮嗎？當(dāng)然不。但如果錯誤披上了崇高的外衣，錯誤的本質(zhì)就會被掩蓋，犯錯者反而覺得很崇高，不禁洋洋自得。這就是光榮的錯誤。

　　2500年前，在“子貢贖人”的故事中，孔子就批評過他的學(xué)生子貢犯的一個光榮的錯誤。

　　當(dāng)時魯國有一條法律：如果能把淪落到國外做奴隸的國人贖回來，可以從國庫獲得補償。子貢贖了人，卻不愿意領(lǐng)補償金。

　　做好事不取報酬，這難道不夠崇高嗎？子貢認為自己做了件大好事，等著老師的表揚。

　　然而，圣人就是圣人?？鬃觿兿铝俗迂暢绺叩耐庖?，直擊問題的本質(zhì)：子貢實際上在幫倒忙，恰恰無助于魯國法律的實現(xiàn)。

　　那條法律的用意是為了鼓勵國民惠而不費地做一件大好事(贖金可補償)?？勺迂暟胃吡舜耸碌牡赖聵藴?，誰贖回同胞后再去領(lǐng)補償金，就會被認為是不道德的，以后誰還愿意去贖？

　　在營銷管理領(lǐng)域，類似“子貢贖人”這樣的光榮錯誤比比皆是，許多人還以此為傲。

　　“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎？

　　但事實上，“高標準”的結(jié)果通常只能是“不要求”或“低要求”。

　　1984年，張瑞敏剛到海爾上任時，立即規(guī)定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的，這也是當(dāng)時管理混亂的現(xiàn)實。但正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現(xiàn)在的“高標準，嚴要求”。

　　管理水平的提高，不在于標準有多高，而在于要求有多嚴。“低標準，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。

　　老板講這句話，一定很自豪，等著眾人的贊譽。然后，這句農(nóng)業(yè)社會的用人觀是不適合現(xiàn)代商業(yè)社會的。

　　現(xiàn)代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結(jié)果可能是無人可用，或只有親信可用。

　　“用人要疑，疑人可用”才是現(xiàn)代社會的用人觀，它通過制度、制衡、監(jiān)督、控制，避免“好人”經(jīng)不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。

　　“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。

　　你被稱為上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味著由于你過分杰出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。

　　二戰(zhàn)時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調(diào)離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽；而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調(diào)離“少不了的人”，就是為了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。

　　這句經(jīng)典臺詞也是個光榮的錯誤。人才真的很重要，為什么那么多從優(yōu)秀企業(yè)挖來的人才最后一事無成，變成了“廢才”？

　　人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不稱為人才。

　　微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎？微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。

　　常見到業(yè)績不斷下滑的企業(yè)人才濟濟，快速成長的企業(yè)反而人才捉襟見肘。優(yōu)秀企業(yè)之所以有人才，是因為他們有人才培養(yǎng)體制，有化腐朽為神奇的管理力量。

　　我參加過很多企業(yè)的招聘，發(fā)現(xiàn)一個普通的營銷崗位，卻設(shè)定了很多限定條件。為什么這樣做呢？因為他們是按某個最優(yōu)秀的營銷人才的模板設(shè)計的。于是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。

　　彼得·德魯克提出過一個非常重要的崗位設(shè)計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設(shè)計?！?/p>

　　員工不勝任崗位工作，多數(shù)企業(yè)的做法是培訓(xùn)員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設(shè)計崗位，讓普通人也能勝任。

　　比執(zhí)行力更重要的是企業(yè)的管理力、控制力。執(zhí)行力的初衷是讓管理變得簡單，執(zhí)行變得復(fù)雜，這不符合現(xiàn)代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復(fù)雜，一線崗位的執(zhí)行動作日益標準化。

　　近幾年與《執(zhí)行力》同時流行的還有《把信送給加西亞》、《自動自發(fā)》、《沒有任何借口》。

　　執(zhí)行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執(zhí)行力，所以業(yè)績上不去?？墒堑赖律舷窭卒h一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪里去找？

　　管理的前提應(yīng)該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性；在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業(yè)要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業(yè)和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。

　　央視曾經(jīng)舉辦過一個以“創(chuàng)新前沿”為主體的欄目，主持人提出了與創(chuàng)新有關(guān)的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發(fā)現(xiàn)、妥協(xié)、模仿、實踐、學(xué)習(xí)、整合、執(zhí)行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家、職業(yè)經(jīng)理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結(jié)果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。

　　這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創(chuàng)新，那么，創(chuàng)新就只能是少數(shù)技術(shù)人員、經(jīng)理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。

　　他們說的其實是創(chuàng)造，而不是創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新為何不可以是模仿(創(chuàng)新性模仿)、整合、改良、妥協(xié)、嘗試？彼得·德魯克提出創(chuàng)造性模仿以及創(chuàng)新的源泉和流程，認為創(chuàng)新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創(chuàng)新變成普通人的工作，這樣的創(chuàng)新才是最有價值的創(chuàng)新。

　　你認為世界上最偉大的產(chǎn)品是什么？我做過無數(shù)次小調(diào)查，答案不外乎計算機、手機、復(fù)印機、航天飛機、互聯(lián)網(wǎng)……總之，一定是復(fù)雜的、高科技的。

　　這又是一個光榮的錯誤。偉大的產(chǎn)品不在于是否是高科技，高科技產(chǎn)品不代表就有大市場，而在于它是否給生活帶來福祉。比如，拉鏈帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產(chǎn)品嗎？

　　《財富》雜志評選的20世紀最偉大的產(chǎn)品是哪些呢？包括曲別針、拉鎖、胸罩、創(chuàng)可貼、尿不濕、粘貼式便條等等，幾乎都沒有什么科技含量。

　　【點評】

　　為什么有那么多光榮的錯誤？是我們心中的崇高情緒在作怪，總想占領(lǐng)道德的制高點。于是，“言義”比“言利”崇高，理想比現(xiàn)實崇高，“長存”比生存崇高，品牌比價格崇高，創(chuàng)新比模仿崇高，信任比控制崇高，敬業(yè)比效率崇高，超人性比人性崇高。

　　挾持著崇高的價值觀，營銷管理的基本邏輯已經(jīng)居于次要地位?，F(xiàn)實的邏輯是“低標準”更容易做到“嚴要求”，但崇高的價值觀需要“高標準”，于是，“高標準，嚴要求”更容易獲得喝彩。

　　面對這些挾崇高名義之下的“光榮的錯誤”以及不合邏輯的習(xí)慣行為，我們是否有像孔子那樣的反思傳統(tǒng)的勇氣？