豐田高盛的大麻煩：魔鬼與天使公司僅在一線間

　　在信息流動速度加劇的年代里，公眾眼中的魔鬼與天使公司僅在一線之間

　　3月24日晚上7點，雖然已經(jīng)過了下班時間，位于北京的豐田汽車（中國）有限公司公關宣傳部的辦公室依然燈火通明，剛剛結束一個會議回到座位上的該部門負責人劉鵬說，要加班，還不知何時能結束。此時距豐田章男來京道歉已經(jīng)過去20多天，而中國并非危機最嚴重的市場，但是“召回門”的影響顯然仍在繼續(xù)。

　　對負面新聞大感頭痛的并非只有站在風口浪尖的豐田，3月初，高盛發(fā)布的最新年報中，這家全球最賺錢的銀行將“負面宣傳”列為公司需要防范的財務風險之一，而在此之前，這種情況幾乎是聞所未聞。

　　變化似乎總是出現(xiàn)得太快，僅僅在兩年前，豐田和高盛還是公眾眼中的寵兒。當時，迅速上位的豐田汽車公司無論在制造工藝，還是盈利能力上都成為了汽車業(yè)的標桿，而高盛則率先成為從金融危機中恢復盈利的華爾街公司。

　　從表面上看，造成兩家公司今天這種尷尬境地的原因很簡單：豐田因為汽車質量問題在全球尤其是美國大規(guī)模召回數(shù)百萬輛汽車，遭遇了信任危機；高盛則是因為受到“泡沫制造者”以及用納稅人的錢發(fā)高額獎金的指責。

　　然而在一些研究公司治理的專家們看來，對外溝通管理的失效才是將兩家昔日明星推入深淵的最后一根稻草。與高盛有著長期業(yè)務往來的格林尼治咨詢公司（Greenwich Associates）創(chuàng)始合伙人查爾斯·埃利斯(Charles D. Ellis)在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說：“高盛從未像今天這樣受到如此嚴重的威脅，也是第一次，高盛似乎并不理解這種威脅，也不知如何應對。”

　　事實上，隨著傳媒業(yè)變得更加國際化，如何管理企業(yè)聲譽正變成一個越來越嚴肅的課題。

　　千夫所指

　　在豐田公司此次轟轟烈烈的危機事件應對中，飽受詬病的是其反應速度緩慢和欠缺誠意。

　　最先引起公眾對豐田汽車質量關注的事件是，對去年8月在美國加州由于雷克薩斯車緊急加速引發(fā)的交通事故導致4人死亡的報道。對于此事，豐田一開始否認是因為汽車質量的原因，稱需要調查后再下結論。不過，10月份豐田開始在美國召回部分汽車。而直到今年的1月29日，在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇期間，豐田汽車總裁豐田章男在接受日本廣播協(xié)會（NHK）采訪時才首次對豐田汽車存在的質量問題表示道歉。

　　不過，豐田章男的這次被認為“輕描淡寫”的道歉顯然來得太遲了。當天美國國會就宣布要對豐田的汽車召回事件展開調查。在豐田開始在美國大規(guī)模召回汽車的半個月之后的2月5日，豐田才在美國召開記者會。豐田章男在記者會上的鞠躬道歉被批評為缺乏誠意，鞠躬的幅度被一些媒體稱“像是在問候”。直到豐田章男出席美國國會聽證會之前，美國媒體對于豐田“召回門”的報道仍是呈一邊倒的態(tài)勢且數(shù)量驚人。

　　高盛的情況有所不同，它遭受批評的原因不是業(yè)績不佳—在大多數(shù)競爭對手不是倒下就是仍在掙扎的時候，它已經(jīng)公布了超出分析師預期的業(yè)績。然而高度依靠自營業(yè)務所帶來的豐厚利潤使得高盛被媒體指責為此次金融危機最大的泡沫制造者。

　　同時，由于高盛的前雇員遍布了美國政府的各大權力部門，使得高盛被視為操縱了美國政府的救援計劃。去年8月，《紐約時報》曝光了從2008年9月16日至21日的一個星期之內(nèi)財政部長保爾森與高盛CEO貝蘭克梵（Blankfein）的通話記錄,多達24次，遠超過與其他金融機構負責人的通話頻率。該文暗指，保爾森在救援高盛方面有徇私行為。保爾森2006年擔任財長之前在高盛工作了22年，一直做到董事長兼CEO。

　　在高盛所遭受的眾多批評中，真正的“重磅炸彈”是對其發(fā)高額獎金的指責。對高盛負面報道的高潮開始于2009年6月份，它在償還救助款之后預期將給員工發(fā)高額獎金的消息成了高盛此后飽受批評的根源。2009年高盛實現(xiàn)了創(chuàng)紀錄的134億美元的利潤。根據(jù)2009年11月份高盛的一份公告，有人算出高盛將為3.25萬名員工發(fā)放工資、獎金、津貼等報酬總計162億美元。在公眾眼中，這家公司已經(jīng)成為了“趴在人臉上的吸血烏賊”。為了平復人們的憤怒，1月22日，高盛不得不宣布縮小獎金池，但這種被逼之下的姿態(tài)并沒有博得多少同情。

　　更糟糕的是，高盛一貫刻意保持的“低調”策略在整個事件中非但沒有平息事件，反而更加助長了負面信息的擴散。在今年二三月份一段時間內(nèi)，高盛全球網(wǎng)站的主頁上針對媒體報道發(fā)表了一篇聲明，指責《紐約時報》2月7日一篇和高盛有關的報道的“事實錯誤”多達九處并做出了更正。在此之前，高盛的一位新聞發(fā)言人則對《滾石》雜志的另一篇文章進行反擊，指責該文“完全是作者陰謀論的主觀臆想，沒有任何根據(jù)。”

　　傲慢的回應激怒了公眾，而高盛則在年報中再次反擊挑毛病的媒體報道的同時，承認這種關注可能讓其員工和客戶感到緊張。

　　警鐘

　　毫無疑問，真正的問題始終在于溝通失敗。在華爾街上，收入最高的人群不在高盛，而在對沖基金，但卻并沒有太多人對此表示憤怒。長期以來，高盛公關部門人員的主要職責是將有關公司報道的文章的數(shù)量最小化，而與多數(shù)公司不同，高盛的創(chuàng)始人之一薩克斯家族認為公關不是好東西。盡管高盛公關部門負責人高度涉身管理高層、并深度參與公司的內(nèi)部運作，但據(jù)高盛在美國的一位客戶介紹，高盛總部的公關部只有三個全職人員。

　　傲慢的態(tài)度則更讓人憤怒。直到1月份接受記者的采訪時，貝蘭克梵還弱化救助對于高盛度過危機的幫助，同時高盛仍然在以“已經(jīng)償還救助款”為由不斷地拿發(fā)獎金一事刺激公眾脆弱的神經(jīng)。而到了3月初，豐田章男仍舊表示，公司“尚未決定”他是否就公司大規(guī)模汽車召回一事出訪歐洲。

　　當然，豐田和高盛很難會被公關危機打垮。在一項針對美國消費者進行的最新調查中，一半以上的受訪者表示他們沒有受到召回事件影響或表示對豐田的應對措施有積極評價，這部分得益于在過去幾十年中，豐田與客戶之間建立的良好關系。高盛的情況則更加樂觀，在其業(yè)務結構中，自營業(yè)務占總收入的比例接近7成，其主要面對的是批發(fā)客戶，而并非憤怒的公眾。埃利斯對本刊記者表示，高盛仍然獲得客戶的高度認可，依然對人才有很強的吸引力。

　　實際上，從理性的角度分析，如果高盛和其它的一兩家銀行沒有堅守住陣地并且保持市場運轉的話，金融危機可能已經(jīng)使美國的資本市場遭受更嚴重更持久的危機，會對全球經(jīng)濟及就業(yè)帶來更大的痛苦。公眾輿論的壓力本應被理性地引導到那些為了避免損失和規(guī)避風險而無所作為的銀行身上，但是憤怒的情緒卻被引導到了那些選擇繼續(xù)前行的人身上，比如高盛。

　　然而，在一個信息被批量生產(chǎn)和廣泛傳播的年代，公眾的理性思考顯得異常困難，特別是他們認為自己的利益被忽視的時候，過于自負的企業(yè)很容易成為眾矢之的。而對于大多數(shù)企業(yè)來說，真正的警示意義依然是：永遠不要讓公眾覺得他們的不幸是你們造成的。正如古羅馬格言所說：“好的名聲勝過萬貫金錢。”