人才：空降or內(nèi)部培養(yǎng)

　　“我們公司中標(biāo)了10多個(gè)省份，而現(xiàn)有銷售人員不足10人，亟需人才啊!”一企業(yè)家對(duì)筆者說，“去年也引進(jìn)了不少人才，花了不少錢，但是沒有效果啊!員工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾殘局?？战当鴮?shí)在不能用。”他滿臉無奈，邊搖頭邊嘆息。

　　“我們企業(yè)就為數(shù)不多的幾十人，怎么看都沒見到有可塑之才。空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’幾下走人了。太陽雨集團(tuán)的空降兵——李駿和陳榮華這樣的人才為何我公司沒有遇到呢?”

　　這一系列問題困擾著很多企業(yè)家，但筆者以為企業(yè)更應(yīng)該從長遠(yuǎn)的角度來考慮如何構(gòu)建人才機(jī)制。企業(yè)對(duì)人才的選用主要有兩種方式。一種是尋找“空降兵”，即招收外部職業(yè)經(jīng)理人，以最短的時(shí)間訊速提升企業(yè)的管理能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;另外一種是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行培養(yǎng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打、一步一個(gè)腳印的建立自己的管理團(tuán)隊(duì)，來實(shí)現(xiàn)管理能力的提升與市場(chǎng)開拓。應(yīng)該空降人才還是內(nèi)部培養(yǎng)，各有利弊，不少企業(yè)為之傷腦筋。

　　“空降兵”緣何短命

　　許多太陽能企業(yè)都請(qǐng)過“空降兵”當(dāng)營銷高管，企望他們運(yùn)用手中資源快速提升業(yè)績。有很多企業(yè)不惜血本挖人，以為挖到皇明、太陽雨等大品牌的人才，希望他們利用現(xiàn)有的資源短時(shí)間撬到大品牌經(jīng)銷商，大幅度提升銷量。然而，事實(shí)不是想象的那么簡單。大品牌經(jīng)銷商不會(huì)輕易換品牌。再說，你的品牌是否能夠吸引經(jīng)銷商，不僅僅是價(jià)格單一因素所決定，還有操作思路等諸多方面。于是，企業(yè)家不到3個(gè)月就認(rèn)為“空降兵”能力不行，沒能達(dá)到自己預(yù)期的銷售業(yè)績，干脆辭退。這樣的事情企業(yè)不斷上演，“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。“空降兵”不斷涌入，卻又前仆后繼地“敗北”，最終難以解決企業(yè)缺人才的難題。

　　其實(shí)，企業(yè)在發(fā)展過程中采用“空降”策略未嘗不可。筆者分析了很多太陽能企業(yè)人才空降的失敗案例，認(rèn)為有以下原因：

　　首先，太陽能企業(yè)老板“空降”人才出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，急于求成。老板不是讓“空降兵”打造團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績，形成良性的長久發(fā)展機(jī)制。而是希望他能快速利用資源挖上個(gè)單位的經(jīng)銷商為自己所用。至于其他方面再說，不能快速帶來業(yè)績就拜拜。

　　其次，老板的草根思想制約。很多太陽能老板大多學(xué)歷較低，知識(shí)面較窄，與高素質(zhì)的空降兵的理念上有很大差距。自己又不愿意學(xué)習(xí)，對(duì)于空降兵的策略可能將信將疑，無法判斷正確與否。即使完全認(rèn)同又再想：失敗了怎么辦?如此一來，空降兵們空有抱負(fù)不能施展，最終只能分道揚(yáng)鑣。

　　最后，“空降兵”水土不服。空降兵自以為有大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，就不顧及企業(yè)現(xiàn)狀，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企業(yè)卻無法實(shí)施。再有就是“空降兵”受到排擠。許多老員工首先不滿“空降兵”的高薪，內(nèi)心怎么也不服氣。于是在執(zhí)行中抵觸或者暗中打折。

　　內(nèi)部培養(yǎng)建立“蓄水池”

　　對(duì)那些管理不到位、規(guī)模不大的太陽能熱水器公司來說，其壓力主要在盈利和銷售額上，公司管理本來就不是特別規(guī)范，還要整天擔(dān)心業(yè)績，誰會(huì)想到多用一些時(shí)間來培養(yǎng)呢?

　　“多數(shù)太陽能熱水器企業(yè)很忙，忙到每天的生產(chǎn)、銷售出現(xiàn)很多問題，時(shí)刻都在救火解決問題，已經(jīng)沒有時(shí)間、心情和人力去做內(nèi)部培養(yǎng)這種比較長遠(yuǎn)的事情。

　　”《中國太陽能產(chǎn)業(yè)資訊》總編程鈺雄表示，“有企業(yè)家說，員工一年不能為企業(yè)賺到什么錢，等于說需要‘白養(yǎng)’，代價(jià)比較大，企業(yè)難以承受。內(nèi)部培養(yǎng)也難保他不會(huì)拍拍屁股走人，這些恐怕都是小型且管理不規(guī)范的企業(yè)家們無法承擔(dān)之重。”

　　筆者在與企業(yè)家交流中，發(fā)現(xiàn)諸多企業(yè)缺乏人才管理機(jī)制。對(duì)于新人不知道如何用，傾向于引進(jìn)有豐富經(jīng)驗(yàn)的人。經(jīng)過溝通如何建立機(jī)制發(fā)掘新人潛能后，很多企業(yè)家表示可以內(nèi)部培養(yǎng)不失為很好的策略。比如與大學(xué)、研究院等建立合作關(guān)系，成為他們的人才實(shí)習(xí)基地，長期培養(yǎng)人才。

　　內(nèi)部培養(yǎng)的人才對(duì)企業(yè)的文化、制度、產(chǎn)品等方面比較了解，忠誠度也比較高。通過內(nèi)部提升和培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)的改善和優(yōu)化，這種方式可能更合適。

　　總之，企業(yè)不管做外部引進(jìn)還是內(nèi)部培養(yǎng)的機(jī)制，要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略。筆者建議企業(yè)應(yīng)以內(nèi)部培養(yǎng)為主，只有在無法找到替代的時(shí)候，才到外部招聘。