“資本大鱷”竺稼：貝恩資本攪亂國美之戰(zhàn)之手

　　其實，投資本身就是一種風(fēng)險勞動，考驗頂風(fēng)冒險的才華與能力。不過，一個現(xiàn)實的問題是，在以政府為主導(dǎo)的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這個風(fēng)險大小究竟合不合理？比如房地產(chǎn)行業(yè)。

　　與竺稼的對話，不僅是了解他曲曲折折的人生經(jīng)歷，摸清貝恩特立獨行的商業(yè)模式，更是在不差錢的中國資本環(huán)境下，追問一個問題——資本賺錢的理由是什么？

　　資本大鱷的藝術(shù)氣質(zhì)

　　鋼琴聲起，舒緩優(yōu)雅。沙發(fā)上的竺稼一直不蹺二郎腿，他雙腿并攏、坐姿端正，身體微微前傾，聚精會神地接受《商界》記者的采訪。

　　在北京國際俱樂部酒店的咖啡廳，竺稼獨身赴約、行動低調(diào)，周圍的人即使無意間看到他，也決計不會想到，這個胖胖的男人就是“國美內(nèi)亂”中的關(guān)鍵身影。

　　2010年國美內(nèi)亂以前，人們對竺稼這個名字知之甚少。直到國美內(nèi)亂震驚中國商界，作為國美電器的第二大股東，貝恩資本(亞洲)和其董事總經(jīng)理竺稼才浮出水面。對于這個橫生殺出的資本高手，人們既瞠目結(jié)舌又充滿好奇，一時間各種議論甚囂塵上。

　　有人說，雖然黃光裕霸氣外露，陳曉老謀深算，然而貝恩竺稼才是幕后高手、不顯山露水。

　　也有人說，竺稼面有慈悲之相，示人以平和之色，而實則懷揣一顆合縱連橫、強(qiáng)硬凌厲的心。

　　更有人說，從當(dāng)初國美并購永樂、黃光裕收編陳曉，到如今黃陳之爭，都是為了控制國美、早已步步設(shè)計的一場驚天大陰謀。

　　戲劇化、陰謀論的故事情節(jié)，固然奪人眼目、煞是精彩，但是，很少有媒體近距離接觸過這位一貫隱秘的資本高手，關(guān)于他的報道更是鳳毛麟角、語焉不詳。在這紛紛擾擾的面紗之下，真實的竺稼究竟是什么樣子？

　　甫一見面，竺稼提出了一個出人意料的話題——身為香港芭蕾舞團(tuán)董事的他，希望借助商界傳媒集團(tuán)在大陸多辦幾場演出。他對記者說：以前香港芭蕾舞團(tuán)的經(jīng)營思路比較封閉，只局限在香港演出，把芭蕾舞變成了一個象牙塔里的東西。而現(xiàn)在我們想在內(nèi)地進(jìn)行巡回演出，香港政府也很支持這個事情。

　　管理著10多億美元的貝恩亞洲基金、在資本市場出手凌厲的竺稼，竟然對《天鵝湖》、《睡美人》和《胡桃夾子》這些古典芭蕾劇目如數(shù)家珍。大學(xué)時代曾主修過英美文學(xué)的他，還鐘情于英國浪漫主義詩人華茲華斯，其最喜歡的詩歌是自傳體長詩《序曲》。

　　在深入交流的過程中，記者從竺稼身上觀察不到一絲資本的殺氣，更強(qiáng)烈的感受是一種溫文爾雅的藝術(shù)氣質(zhì)。這是那個一度被外界妖魔化的資本大佬嗎？

　　其實，資本的兩重性來自人性的兩重性，絕大部分人都兼有追逐自利之欲和同情他人之心。這就導(dǎo)致在實業(yè)與資本的接觸中，實業(yè)對資本始終保持著一種又愛又恨的心態(tài)——既希望借助資本謀求更大的發(fā)展，又害怕淪為資本的奴隸。這兩者之間的融合、博弈、猜疑與矛盾，貫穿了近十幾年來的中國商業(yè)史。

　　就在這次采訪之前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶與一位來自摩根士丹利的匿名女士，就摩根士丹利將當(dāng)當(dāng)網(wǎng)發(fā)行價定得過低的爭議在網(wǎng)上破口大罵起來。

　　竺稼向記者評論說：“估值是一個很難辦的事情，要看兩點，一是當(dāng)時的股價能不能反映一個企業(yè)的內(nèi)在價值，二是這個價格能不能夠持續(xù)穩(wěn)定。具有高成長性的企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)首發(fā)價與后市價差距很大的情況。”與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同一天在美國上市的優(yōu)酷網(wǎng)，其投資者陣營中就有貝恩資本，IPO當(dāng)天優(yōu)酷股價上漲160%。

　　竺稼和貝恩的2010年同樣具有兩重性。一面，國美內(nèi)亂將貝恩推至輿論的風(fēng)口浪尖，對于貝恩資本商業(yè)模式和商業(yè)道德的議論，甚至帶上了民族主義的色彩，貝恩被形容為掠奪本土企業(yè)的外來野蠻人。另一面，貝恩投資的融創(chuàng)中國、紛美包裝和優(yōu)酷網(wǎng)先后上市，這些項目又贏得了外界的一致喝彩。

　　事了拂衣去，深藏身與名。記者眼前的竺稼談吐謙和，仿佛那場被外界描寫得驚心動魄的國美內(nèi)亂，在他看來不過是一場淡云清風(fēng)。他小心翼翼地往拿鐵咖啡里放了些糖，抿了幾口后便向記者講起他波瀾起伏的人生經(jīng)歷。

　　大摩的中國之星

　　投資銀行是什么？

　　拿到美國康奈爾大學(xué)法學(xué)博士的竺稼，被著名投資銀行摩根士丹利聘用，接手了中國東方航空公司上市的業(yè)務(wù)。此時的他，還不知道投資銀行究竟是做什么的，更無法預(yù)知，他將成為投行界的一顆明星。
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　　竺稼骨子里有一種清楚自己想要什么、并絕不放棄的倔強(qiáng)性格。

　　比如，恢復(fù)高考的1977年，15歲的他考得高分，但卻因為家庭出身問題被強(qiáng)行退學(xué)。不服氣的他寫了一封申訴信，分別寄給了省招生辦和《人民日報》，引起了轟動，最終改變了自己的命運，被鄭州大學(xué)破格錄取。

　　還比如，1988年，在美國留學(xué)的他回國參觀，看到國內(nèi)改革如火如荼，渴望深入社會實際的他，放棄了即將到手的文學(xué)博士學(xué)位轉(zhuǎn)學(xué)法律。

　　而這一次，在繁忙細(xì)致的投行工作中，他很快找了更大的興趣，進(jìn)而他漸漸感到，他所學(xué)的美國法律只局限在美國，而不能在中國大展拳腳。而從資本市場的大形勢來看，美國資本市場容量很大，中國企業(yè)赴美上市將是一個大趨勢，在這一趨勢下，自己在摩根士丹利更有用武之地。

　　1994年竺稼加盟摩根士丹利，負(fù)責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)，在摩根士丹利亞洲區(qū)主席韋世華的幫助下，他漸漸摸清了中國這種有政府高度參與的市場經(jīng)濟(jì)，并成功運作了上海實業(yè)在港交所上市，開啟了上世紀(jì)90年代的“紅籌熱” 。

　　真正讓竺稼一戰(zhàn)成名的，是建行上市一役。

　　2005年6月的一個深夜，竺稼突然接到一個來自美國的越洋電話。按照美國時間，這本該是美洲銀行董事長肯尼斯?劉易斯和全球計劃與戰(zhàn)略部主管格里高利?克爾飛赴北京與建行進(jìn)行最后一輪談判的時刻。誰知，電話那邊克爾用堅決的口氣說，如果建行不答應(yīng)美洲銀行的條件，飛機(jī)絕不起飛。

　　竺稼大吃一驚：建行的上市之路百轉(zhuǎn)千回，絕不能在這最后一步功虧一簣。美國人在這緊要關(guān)頭突然發(fā)出這么一招，豈不是火燒眉毛嗎？

　　從中國金融的改革史上看，建行上市可謂第一次海外沖鋒，身后還排著“工農(nóng)中交”四大行，其重要性不言而喻。在此之前，中國政府為這些國有銀行上市創(chuàng)造了三個必不可缺的條件：一是成立資產(chǎn)管理公司，接收國有銀行的不良資產(chǎn)；二是財政部發(fā)債券補(bǔ)充資本金；三是由中央?yún)R金注入外匯資金。

　　然而，在建行上市的基本框架中，還有極為重要的一環(huán)——引入戰(zhàn)略投資者。作為建行上市的承銷商，竺稼帶領(lǐng)摩根士丹利的團(tuán)隊一連拜訪了不少美國的知名銀行，但卻屢遭拒絕。對方認(rèn)為，投資建行風(fēng)險太大：其一，雖然建行剝離了不良資產(chǎn)，經(jīng)過了幾輪注資，但其資產(chǎn)負(fù)債表仍然不能讓人放心；其二，在以前的機(jī)制下，國有銀行成了產(chǎn)生不良貸款的機(jī)器，難保以后不會出現(xiàn)問題；其三，對方還懷疑建行市場化運作的能力。

　　竺稼和團(tuán)隊向那些美國的銀行巨頭們百般解釋，終于讓花旗銀行有所動心。其CEO普林斯曾一個月內(nèi)兩度飛赴北京，拜會建行董事長郭樹清。但這樣的溝通仍然沒有打消花旗的顧慮，加上其他諸多原因，雙方的合作最終破裂，這對建行上市無疑是沉重的打擊。竺稼向記者回憶：“那時真是到處敲門卻敲不開門。”

　　2005年3月，正當(dāng)他一籌莫展之時，轉(zhuǎn)機(jī)突然出現(xiàn)。原本表示對投資建行不感興趣的美洲銀行，竟然興致勃勃地找到摩根士丹利，希望與建行啟動談判。原來，最初竺稼找到美洲銀行之時，美洲銀行的興趣正全部撲在投資中國銀行上，但時隔不久后美洲銀行和中國銀行的談判無果而終，美洲銀行便轉(zhuǎn)身回頭希望投資建行。

　　談判中，美洲銀行的主要代表是全球計劃與戰(zhàn)略部主管克爾，而建行的代表是行長常振明和行長助理范一飛。具體的談判過程磕磕絆絆，雙方你來我往寸土必爭，每每陷入僵局時，代表中介機(jī)構(gòu)摩根士丹利出席的竺稼便出面斡旋，建議雙方以大局為重。

　　2005年6月，談判進(jìn)行至最后一輪的關(guān)鍵時刻，美洲銀行以拒絕赴北京談判相挾，要求建行在談判中退讓。業(yè)內(nèi)共知的是，克爾的銀行并購經(jīng)驗豐富，曾一手促成美洲銀行對國民銀行的合并，而董事長劉易斯更是以紀(jì)律嚴(yán)明、不易妥協(xié)著稱，其屬下稱他“血管里流淌著的不是血而是冰塊”。

　　竺稼深知美洲銀行這兩人不好對付、吃軟不吃硬，他自己則是一種不溫不火、兼有韌性的性子，正適合從中調(diào)解。大吃一驚的他很快鎮(zhèn)定下來，在電話中，他耐心地對克爾說，建行這邊也不是不能讓步，你們先乘飛機(jī)過來，雙方坐在一起再慢慢來談。

　　劉易斯和克爾的專機(jī)終于起飛。次日凌晨，就在北京國際俱樂部旁邊的一家24小時營業(yè)的茶餐廳里，范一飛、克爾和竺稼終于坐到了一起。談判氣氛一度十分尖銳激烈，有好幾次，西裝革履的銀行大佬們竟拍起了桌子。竺稼夾在中間，左一言右一語地勸慰兩方，直到凌晨4點，雙方才緩和下來，最終雙方各退一步達(dá)成一致。

　　7個小時后的上午11點，建行大廈22樓大廳，建行董事長郭樹清和美洲銀行董事長劉易斯現(xiàn)身于鎂光燈下，向中外30多家媒體記者宣布：建行引入美洲銀行為戰(zhàn)略投資者，美洲銀行首期以25億美元從中央?yún)R金投資有限公司受讓建行9.1%股權(quán)。

　　2005年10月，建行成功登陸港交所，融資高達(dá)92億美元，創(chuàng)造了當(dāng)時有史以來亞洲最大規(guī)模IPO，也被資本市場推崇為年度最佳IPO。這舉世矚目的一役，將竺稼推上了事業(yè)的頂峰，外界一度稱他為“打工皇帝”、“賺錢之神”。

　　從投行到投資的心靈之變

　　人生的巔峰有著怎樣的風(fēng)景？

　　頂著那些虛名，竺稼的內(nèi)心卻漸漸浮起一種難言的落寞。他感到投行的工作其實就是一種中介業(yè)務(wù)，做完一個IPO，又接下一個，如同一筆筆過程不斷重復(fù)的生意，而不是一份長期的事業(yè)。
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　　竺稼對記者回憶當(dāng)時的感受：“這個企業(yè)后來做得好不好，投資者賺了還是虧了，都跟我沒關(guān)系，我覺得我的興趣已經(jīng)不在這里了。”恰在此時，正欲在中國開展業(yè)務(wù)的貝恩資本向他拋出了橄欖枝。

　　站在投行生涯的巔峰上，竺稼望見了投資界山高水長的風(fēng)景。他心里升騰起一種強(qiáng)烈的渴望：通過投資參與到企業(yè)的具體戰(zhàn)略決策中，謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展與增值。2006年初，竺稼離開摩根士丹利加盟貝恩資本，擔(dān)任其亞洲的董事總經(jīng)理，隨即以小額股權(quán)投資的模式率領(lǐng)貝恩殺入中國市場。

　　彼時的中國資本市場，股權(quán)分置改革基本完成，證券公司得到了全面的清理整頓，機(jī)構(gòu)投資者實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。人們對于資本市場的失望心理開始轉(zhuǎn)變，滬深兩市年交易額超過9萬億元，創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。中國資本市場開始重新定義和審視自身的功能。

　　在這樣的大背景下，竺稼開始潛入實體經(jīng)濟(jì)的各行各業(yè)，在紛繁復(fù)雜的行業(yè)格局里縱橫捭闔。每投資了一個企業(yè)后，竺稼和貝恩的團(tuán)隊都會參加董事會，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，有時候他甚至?xí)d奮地感覺到，自己仿佛就是一個以企業(yè)發(fā)展為己任的實業(yè)家。

　　竺稼到貝恩的第一筆投資就是，2010年已經(jīng)成功上市的紛美包裝。

　　2006年10月，竺稼接觸到北京的紛美包裝公司。這是一個由瑞典巨頭利樂公司創(chuàng)造出來的行業(yè)，當(dāng)年，利樂公司在全球占有80%多的市場份額，而在中國的市場份額更是高達(dá)90%。而弱小的紛美包裝剛剛才達(dá)到盈虧平衡點，年銷售額1億元，僅僅只有1%的國內(nèi)市場份額。

　　除了實力差距懸殊，利樂通過近百年來的技術(shù)革新，積累了這個行業(yè)里極為全面的知識產(chǎn)權(quán)，其動不動就找到小對手們打官司告他們侵權(quán)。這樣一來，紛美包裝的頭上似乎頂著一塊重重的天花板。

　　這一切似乎已經(jīng)表明，紛美不過是螳臂當(dāng)車，這筆投資實不可取。然而，竺稼和貝恩卻仔細(xì)研究了行業(yè)趨勢。

　　當(dāng)時，中國奶制品、果汁市場開始高速發(fā)展，每年對無菌包裝的消耗量也以驚人的速度增加。市場的突然增長讓利樂猝不及防，其在中國的產(chǎn)能出現(xiàn)了缺口，一些區(qū)域性的小型乳業(yè)公司被告知，交貨期被拖延。巨頭的疏忽就是紛美的良機(jī)。

　　竺稼還詳細(xì)了解了紛美包裝的團(tuán)隊和發(fā)展史：紛美包裝的前身是山東泉林紙業(yè)，2000年董事長李洪法斥資2.35億元購買了頂級的食品復(fù)合軟包裝設(shè)備，希望提高紙產(chǎn)品的附加值。可是，頂級設(shè)備有了，卻沒人會使用，更郁悶的是，竟引來利樂公司的覬覦。不過，李洪法將計就計，用股份挖來了利樂公司派來收購泉林的兩位高管，讓他們來管理公司，讓機(jī)器運轉(zhuǎn)起來。

　　這個兼有西方技術(shù)和東方智慧的管理團(tuán)隊，深得竺稼的欣賞。經(jīng)過幾次深入溝通，雙方最終敲定，貝恩資本以4000萬美元投資紛美包裝，占股近40%，竺稼擔(dān)任非執(zhí)行董事。

　　為了找到未來的突破口，資金一到位，竺稼就立即組織貝恩的團(tuán)隊，幫助紛美包裝做了一次市場調(diào)查。拿著這份極為重要的調(diào)查結(jié)果，竺稼和紛美的團(tuán)隊一起一連開了幾天的戰(zhàn)略討論會，最終確立三條戰(zhàn)略——

　　一是重點打入對產(chǎn)品質(zhì)量要求更高、增長更快的果汁包裝市場；二是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在山東由原來的一條生產(chǎn)線擴(kuò)大到三條，在內(nèi)蒙古又增加兩條生產(chǎn)線，甚至到國外去建立生產(chǎn)線。三是把成本降到利樂的成本線上。

　　當(dāng)時，紛美包裝的產(chǎn)品成本比利樂高，而要跟巨頭對抗，價格戰(zhàn)難以避免，這就導(dǎo)致利潤微薄。在調(diào)查中，紛美發(fā)現(xiàn)利樂限制自己的供應(yīng)商不得供應(yīng)給其他對手，讓對手們拿不到便宜的原材料。另外，利樂的產(chǎn)品采用5層紙，而自己采用7層。這樣一來，自己的成本自然高出利樂。

　　找到了癥結(jié)，便對癥下藥。通過一年多的在規(guī)模擴(kuò)張、原材料供應(yīng)和生產(chǎn)效率上的攻關(guān)，紛美的成本最終與利樂持平。

　　2010年，已經(jīng)在中國市場立足的紛美，開始考慮要不要到德國去設(shè)廠。董事會上，大家意見不一，有人擔(dān)心，歐洲市場一直是利樂的大本營，在產(chǎn)業(yè)鏈上，利樂擁有長期而穩(wěn)固的上下游關(guān)系，且處于強(qiáng)勢地位。作為一個新晉的中國品牌，紛美如何站得住腳？

　　貝恩為紛美提供了一份詳盡的歐洲市場調(diào)查，紛美的董事會和管理層從中看到戰(zhàn)機(jī)：第一，很多歐洲的乳品、果汁企業(yè)，其實并不希望被利樂掐著脖子，他們希望有其他選擇，獲取更高的性價比。第二，紛美包裝已經(jīng)聘用了不少原來從利樂出來的銷售團(tuán)隊，完全可以在歐洲市場一展身手。

　　大家意識到：如果只是在中國生產(chǎn)然后運到歐洲銷售，則會遭遇交貨期太長、運輸成本高、關(guān)稅抬高成本等問題。所以，在德國建廠應(yīng)是順勢應(yīng)勢的明智之舉。傳統(tǒng)巨頭利樂的強(qiáng)勢，正是新晉挑戰(zhàn)者紛美的突破口。

　　紛美預(yù)計投資4000萬歐元的德國工廠已經(jīng)開始建設(shè)。與此同時，2010年紛美包裝年銷售額達(dá)到12億多元，并于12月成功登陸港交所，市值換算過來大約10億美元，算上后來的股份攤薄，竺稼這筆投資的回報率達(dá)到7倍。

　　讓雞蛋集中起來

　　雞蛋該不該放在同一個籃子里？

　　傳統(tǒng)的說法是，為了分散風(fēng)險，不能把雞蛋放進(jìn)同一個籃子。但股神巴菲特說，應(yīng)該把所有雞蛋放在同一個籃子里，然后小心地看好它。他認(rèn)為，在時間和資源有限的情況下，決策次數(shù)少的成功率比次數(shù)多的要高，就像獨生子女所受的照顧要多一些，長得也壯一些。

　　其實，這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，兩種說法代表了兩種截然不同的投資風(fēng)格。貝恩資本的風(fēng)格屬于后者。

　　進(jìn)入中國5年來，貝恩僅僅投了7個企業(yè)。在中國資本市場，相比其他動輒數(shù)十上百筆投資的同行，貝恩讓雞蛋集中起來的風(fēng)格確實很另類，更另類的是，貝恩一旦注資某企業(yè)，便會參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策、甚至具體經(jīng)營中，紛美包裝就是典型的一例。

　　然而，在國美內(nèi)亂把貝恩推上風(fēng)口浪尖后，貝恩的這種另類風(fēng)格飽受爭議。有評論稱，貝恩雖然不一定要求控股，但一定要求在董事會中具有話語權(quán)。更有業(yè)內(nèi)人士說，貝恩的風(fēng)格就是以取得企業(yè)控制權(quán)為前提。甚至有人上升到民族主義的高度，在商業(yè)道德上批判貝恩。

　　對于這些非議，竺稼一笑了之。那么，貝恩究竟是野蠻冷酷的掠奪者，還是特立獨行的資本俠客？

　　2010年9月，貝恩資本以1.65億美元的價格全盤收購亞新科集團(tuán)。亞新科是國內(nèi)最大的獨立的柴油發(fā)動機(jī)零部件制造商，2009年其重型車輛引擎部件銷售額達(dá)到5億美元。

　　亞新科旗下的子公司遍布全國各地，這些合資子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜。此前，在原資本方KPP財團(tuán)的旗下，亞新科雖然取得了不錯的增長業(yè)績，但坐失了不少發(fā)展良機(jī)，還頻頻發(fā)生諸多管理的問題，諸如一些子公司爆發(fā)管理糾紛，有些地方的工人包圍公司辦公室等。

　　KPP開價售賣亞新科時，面對這些錯綜復(fù)雜的問題，很多潛在買家都不敢最終出手。竺稼卻認(rèn)為，貝恩具備接盤亞新科的資源和能力。

　　接盤之后，竺稼為亞新科定下的第一要務(wù)是：絕不放過任何一個發(fā)展機(jī)會。一個實例是，亞新科旗下一家名為“天緯”的子公司，是中國燃油噴射系統(tǒng)最大的制造廠商之一。在國家新的燃油排放標(biāo)準(zhǔn)即將實施之際，貝恩向天緯注入研發(fā)資金，并調(diào)來亞新科集團(tuán)的首席技術(shù)官，由他領(lǐng)銜研發(fā)新一代節(jié)能減排的燃油噴射系統(tǒng)。

　　其次，竺稼和貝恩為亞新科制定了一份藍(lán)圖計劃，對亞新科內(nèi)部錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)做一次手術(shù)，切掉諸如一些虧損的出口業(yè)務(wù)，將資源集中在一些前景看好、符合形勢的項目上。竺稼說，由于新的排放標(biāo)準(zhǔn)即將實施，汽車制造廠商將買入更多零部件來對產(chǎn)品進(jìn)行升級，亞新科未來的發(fā)展空間不可限量。

　　之前的亞新科如同習(xí)得外家拳法精熟，但內(nèi)部經(jīng)脈雜亂。竺稼和貝恩就像一個內(nèi)功高手，將源源不斷的內(nèi)力輸入亞新科體內(nèi)，打通其任督二脈。

　　其實，貝恩這種深度參與企業(yè)經(jīng)營的投資模式，有著一條歷史沿革。1984年，貝恩資本脫胎于貝恩咨詢，沿用貝恩咨詢在企業(yè)戰(zhàn)略和行業(yè)分析等方面的優(yōu)勢，貝恩資本建立了一套高效的運轉(zhuǎn)機(jī)制，即以擁有絕對的控股權(quán)為前提，通過杠桿收購方式為公司進(jìn)行收購融資，再用短期刺激使投資增值。

　　而中國資本市場并沒有杠桿收購的空間，竺稼及其團(tuán)隊的主要業(yè)務(wù)是少數(shù)股權(quán)投資，其商業(yè)模式正契合了巴菲特的話——小心地看好雞蛋。貝恩如何看好雞蛋，如何防控風(fēng)險？
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　　竺稼告訴記者：咨詢出身的貝恩，不是投了就完，而是一定要跟蹤企業(yè)，一定要跟企業(yè)一起想辦法怎么謀求更大的發(fā)展。我們在董事會層面參與得非常多，有時甚至每天都跟企業(yè)的管理團(tuán)隊一起工作，一起碰到問題，思考問題，解決問題。

　　逐鹿國美

　　國美內(nèi)亂，眾說紛紜。其中最離奇的一種說法是，當(dāng)年竺稼在摩根士丹利時，與陳曉的永樂電器對賭，永樂上市后業(yè)績不佳對賭失敗后，又在摩根士丹利的牽線搭橋下，國美并購永樂，黃光裕收編陳曉。此后黃光裕出事，轉(zhuǎn)投貝恩的竺稼與主政國美的陳曉聯(lián)手。這一跌宕起伏、一波三折的過程，其實是一場為了取得國美控制權(quán)的驚天大陰謀。

　　面對這種陰謀論的江湖謠言，竺稼面不改色，一如既往的淡定平和：“我覺得這些不負(fù)責(zé)任的媒體講得不對。當(dāng)時與永樂對賭的，是摩根士丹利的直接投資部，這個部門不屬于我的管轄。我負(fù)責(zé)的投資銀行部，只是負(fù)責(zé)永樂上市。”

　　2008年11月，黃光裕突然被北京市公安局帶走協(xié)助調(diào)查，風(fēng)光無限的國美帝國頓時措手不及。當(dāng)時，與國美合作的銀行都采取了審慎態(tài)度，甚至一度停止了合作。國美上市公司的整體授信額度，從60億元陡降至10億元。更危急的是，還面臨一筆52億港元債務(wù)的贖回壓力，整個資金缺口達(dá)30億元以上。

　　危局之下，陳曉接過黃光裕的權(quán)杖。2009年1月16日，陳曉正式出任國美董事局主席兼總裁，其燃眉之急是：融資，活下來。

　　與此同時，身在香港的竺稼聽到黃光裕出事的消息后，也吃驚不小。而同時敏銳的資本嗅覺告訴他，這或許是一個投資國美的機(jī)會。

　　零售行業(yè)一直是貝恩的重點投資方向。竺稼看到，中國的消費增長得很快，但零售行業(yè)的集中度很低。而家電零售行業(yè)雖然有一定的集中度，但相對于美國也不高，國美和蘇寧在中國的市場份額加在一起，也沒有百思買一家在美國的市場份額多。這其中就有很大的投資增值空間。

　　就在黃光裕出事后一個月，憑著舊誼竺稼赴京找到陳曉，當(dāng)時由于事出突然，陳曉和管理層還沒來得及啟動融資進(jìn)程，他給竺稼的回復(fù)是：“以后有機(jī)會我們會找你。”

　　后來竺稼打聽到，2009年2月，國美請了財務(wù)顧問，也接觸了諸如KKR、復(fù)星和厚樸等多家投資機(jī)構(gòu)，有幾家還做了比較深入的盡職調(diào)查。當(dāng)時，一方面，國美深陷危局，很多投資機(jī)構(gòu)都看不清未來的風(fēng)險；另一方面，陳曉也不愿投資機(jī)構(gòu)乘人之危，以致于國美股份被賤賣。于是他向眾多有意向的投資機(jī)構(gòu)給出了一個方案：大家都把條件提出來，比如投資規(guī)模多少，估值多少，占多少董事會席位等，然后國美再來篩選接受誰家的條件。

　　商業(yè)博弈，進(jìn)退之間，盡是心理與智慧的較量。眾家投資機(jī)構(gòu)提出各自不同的條件后，2009年4月，國美向他們提出了一個較為嚴(yán)苛的條件，誰答應(yīng)就接受誰的投資。

　　竺稼向記者回憶：最后公司提了這樣一個方案，當(dāng)時我們說行，但其他幾家到底怎么說的，我也不知道。我理解的是，好像只有我們說可以，所以國美最終接受了貝恩的投資。

　　當(dāng)時，竺稼和貝恩對市場做了很多分析。那段時間正是全球金融危機(jī)對中國市場影響較大的時候，整個家電零售市場都在下滑，國美的業(yè)務(wù)同比也在下滑。竺稼對記者說：“我們當(dāng)時第一個判斷就是，這個市場什么時候見底，這不能一直壞下去，不然業(yè)務(wù)就沒了，后來事實證明，我們的判斷跟市場回升的實際情況差不多。”

　　2009年6月22日，在公眾面前消失了5個月的陳曉終于公開露面，緊挨在陳曉身邊的正是竺稼。兩人都面帶微笑，一副如釋重負(fù)的神情。國美和貝恩宣布：貝恩出資15.9億元，獲得國美可轉(zhuǎn)債(可轉(zhuǎn)為國美10.8%股權(quán))。

　　接下來，國美面臨兩種融資方案：一是一次性將所需的七八億美元融足；二是分兩次融資。國美董事會選擇了后者——先期融資4億美元，2009年底又做了一次可轉(zhuǎn)換債券的融資，又融了3億美元。第二次融資的時候市場已經(jīng)恢復(fù)了很多，所以融資的成本低了很多，也就是說，國美用更好的比例也融到這么多的錢。

　　然而實際上，這一過程暗含了一個較大的風(fēng)險：先期的4億美元能不能把國美的業(yè)務(wù)穩(wěn)?。矿眉诨貞浾f：當(dāng)時我們也有顧慮，擔(dān)心先期的融資夠不夠，但基于我們對經(jīng)濟(jì)形勢和市場趨勢的判斷，以及對國美財務(wù)結(jié)構(gòu)的分析，我們相信國美的業(yè)務(wù)能穩(wěn)住，還有后續(xù)融資的能力。

　　后來的事實是，通過戰(zhàn)略決策調(diào)整，2009年國美銷售收入達(dá)426億元，雖然同比縮水7.02%，但是凈利潤達(dá)14.09億元，同比增長34.45%。

　　還原竺稼的“情理法”

　　中國人重人情，而商業(yè)講規(guī)則。

　　國美內(nèi)亂幾乎集中反映了中國改革開放三十年來，民營企業(yè)在發(fā)展中遭遇的大部分問題。大家都試圖在國美事件中尋找，情在哪里，理在哪里，法在哪里，進(jìn)而引發(fā)了一系列對于商業(yè)秩序、公司法制、道德評判和職業(yè)生態(tài)等問題的社會性大討論。

　　然而，對于貝恩資本，一些輿論更是將其推上了“外資掠奪本土企業(yè)”的民族主義審判臺。過去10年，在本土民企與外資PE交碰的歷史上，有著一份長長的、令人扼腕的本土企業(yè)落敗名單：太子奶、匯源果汁、蒙牛乳業(yè)、永樂電器……最近又增加了恒大地產(chǎn)和飛鶴乳業(yè)。

　　這大半年來，外面是天風(fēng)海雨的筆伐口誅，而我們更想知道，竺稼的內(nèi)心世界究竟是怎樣一種狀態(tài)？

　　談到這里，竺稼稍微有些激動：“外面的演義是最要不得的。黃是30%多的大股東，我們能把他怎么樣？即使我控制了國美又能怎么樣呢？其實這都是沒有的事情。”

　　資本永遠(yuǎn)具有逐利性。實際上，竺稼的目標(biāo)始終只有一個：讓投資增值；讓股東盈利。他認(rèn)為，黃陳之間之所以會爆發(fā)如此令人瞠目結(jié)舌的矛盾，是因為客觀原因所限，以至于雙方溝通不暢?；貞浧?010年5月的股東大會上，黃光裕突然發(fā)出大股東動議，要求撤掉貝恩的三個董事席位，竺稼告訴記者：至今他都對黃光裕的這一舉動一頭霧水。

　　此前，外界一度認(rèn)為，陳曉掌權(quán)后采取關(guān)閉虧損門店的精細(xì)化戰(zhàn)略，違背了黃光裕以前求規(guī)模的鐵規(guī)。這是導(dǎo)致兩人后來決裂的重要原因之一。

　　然而，在竺稼看來，黃陳兩個人在中國零售行業(yè)里面都是難得的帥才。當(dāng)時陳曉推行精細(xì)化戰(zhàn)略，并不是要犧牲規(guī)模。注資國美后，貝恩和國美管理層制定了一個5年發(fā)展規(guī)劃，提出要開1000家門店，而在后來黃光裕的發(fā)展規(guī)劃中，同樣提到要開1000多家門店。

　　在永樂電器的時代，陳曉也極力想讓永樂闖出上海，也就是向規(guī)模要增長。而黃光裕也并非不抓效益、不求利潤之輩。

　　竺稼對記者說：“大家的經(jīng)營理念和最終目標(biāo)其實是一致的，黃光裕、貝恩和陳曉都是國美的股東，如果大家能夠一起來想辦法努力把這個公司做得更好的話，這是一個對大家最好的結(jié)果。”

　　許多時候，中國人習(xí)慣了非友即敵、非黑即白的立場劃分，而忽略了大局形勢。人們總是認(rèn)為，老板與經(jīng)理人不可調(diào)和，股東之間不可調(diào)和，中方實業(yè)與外方資本不可調(diào)和。

　　但事實上，從始至終，竺稼和貝恩都沒有像外界所說的那樣，跟某一方站在同一陣營，他始終恪守著心中的那個目標(biāo)。一方面，他信任以陳曉為首的管理團(tuán)隊；另一方面，他又要兼顧大股東的意志，準(zhǔn)確地說，他的角色是國美之爭中的和事老。

　　直到2010年8月，黃光裕的妻子杜鵑出獄，溝通上的限制才被解除。此時距9月28日的股東大會不到一個月，國美之爭達(dá)到白熱化，人們對于一個月后你死我活的決戰(zhàn)無不翹首以待。

　　就在這一個月之間，竺稼頻頻折返于香港、北京兩地，多次與黃氏家族和陳曉密談，從中緩和雙方的敵對態(tài)度。記者問起具體細(xì)節(jié)，竺稼不愿多談，他只是說：“我們希望大家能夠有共識，能夠利益趨同，這樣才能把企業(yè)做大。陳曉自己也是小股東，股東之間老在爭吵，別的不說，時間就花不起。如果把這些時間花在思考怎么樣才能把企業(yè)做好，這不是更好的一個做法嗎？”

　　最終，9月28日股東大會的結(jié)果是：黃光裕保住了大股東地位，陳曉也并沒有被逐出國美。外界你死我活的猜測并沒有發(fā)生。如今，竺稼每個月至少會和杜鵑及陳曉分別見面，“最近在一起探討2011年的業(yè)務(wù)計劃，我們終究往前走了一大步。”

　　采訪末尾，竺稼嘆道：俗話說商場如戰(zhàn)場，我覺得這是要不得的。如果在某一個行業(yè)，你把競爭對手全打死的那一天，也是你自己要死的那一天，因為市場已經(jīng)沒有了。