三線野火迎頭痛擊一線巨頭 上浮或比下沉更難

　　“野火”兇猛。在重慶，一家叫鄉(xiāng)村基的中式快餐連鎖把麥當(dāng)勞和肯德基打得幾無還手之力；在珠三角，氣勢如虹的萬達(dá)影院遭遇了金逸院線和大地影院的迎頭狙擊；在一線城市呼風(fēng)喚雨的國美、蘇寧試圖“下沉”到華東市場，發(fā)現(xiàn)匯銀電器早已恭候多時；在戶籍人口只有568萬的寧波，出了兩個中國零售連鎖百強：三江購物和加貝物流；五星電器舊部打造的專業(yè)母嬰連鎖賣場“孩子王”10個月即實現(xiàn)盈利，有望問鼎這個分散市場的冠軍；來自新疆的廣匯汽車，在中西部跑馬圈地，四年間成為全球最大的乘用車銷售商。

　　它們都是從二三線城市興起的“野戰(zhàn)軍”。

　　從空曠的大西北到工廠林立的東南沿海，這樣的故事每天都在發(fā)生。讓我們暫時忘掉那些在冰面上起舞的天鵝，邀請冰層下暢游的鯊魚苗登上《中國企業(yè)家》雜志封面。

　　選擇這個時機原因有三：

　　首先，“得三線者得天下”的苗頭初具雛形。根據(jù)世界奢侈品協(xié)會《2010-2011年中國奢侈品消費城市調(diào)查報告》，中國奢侈品消費能力前三分別是杭州、溫州和青島，而非“北上廣深”。2010年，國際奢侈品巨頭卡地亞將鄭州作為其中國區(qū)巡展線路圖上的一個重要城市。同時，目前中國乘用車消費結(jié)構(gòu)中，一線城市占比約15%，二三線城市占比六成以上。數(shù)字乏味，但只要來到一個小城市最繁華的街道看看，就有最直觀的感受。

　　再者，投資者已經(jīng)盯上了有潛力的“二三線之王”。感受到召喚，投資客們在一線大城市陽光明媚的辦公室坐立不安。全球最大的私人股本投資公司之一，美國TPG投資集團(tuán)正是廣匯的股東。美國NEA基金中國區(qū)負(fù)責(zé)人蔣曉冬每年有80%時間在中國小城市奔波。海外投資者對鄉(xiāng)土中國的熱情，也許只有十九世紀(jì)漂洋過海的傳教士能夠媲美。

　　其次，“野戰(zhàn)軍”的經(jīng)驗教訓(xùn)對下沉大公司有借鑒價值。二三線城市的消費習(xí)慣與一線城市迥異，那些擁有雄厚資金實力、先進(jìn)管理經(jīng)驗、完善物流配送體系乃至高知名度品牌的巨無霸殺入三線市場，往往會發(fā)現(xiàn)無用武之地。在廣匯汽車之前，看重同樣市場的國內(nèi)外巨頭大有人在，結(jié)果卻多數(shù)折戟沉沙，以為三線沒有市場空間，如今，他們都在揣摩廣匯的收購整合模式。

　　實際上，作為消費金字塔基座的城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村，絕非商業(yè)白板，中國最早的商業(yè)啟蒙就發(fā)源于此。只是過去三十年中，這股力量的勃發(fā)，主要指向是加入世界工廠產(chǎn)業(yè)鏈分工體系。那些機器有節(jié)奏的轟鳴，打通了中國經(jīng)濟的“任脈”。而未來三十年，基于擴大內(nèi)需、消費升級、城鎮(zhèn)化浪潮所產(chǎn)生的“野火”力量，最有可能打通中國經(jīng)濟的“督脈”。

　　這些“野火”在發(fā)祥地及周邊地區(qū)都有稠密網(wǎng)絡(luò)，有的已將“火種”播撒到其它城市。它們所到之處，能夠獲得壟斷或接近壟斷的市場份額。2009年同一時期，我們曾推出封面《下沉的中國》，意在觀察產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中三四線城市的機會，本文為姊妹篇，將探尋“三線之王”能否成為新中堅。

　?。ㄗⅲ罕敬螆蟮乐谐霈F(xiàn)的“三線”，特指欠發(fā)達(dá)的省會城市及地級城市）

　　野火燎原

　　“三線之王”是個模糊概念，本刊經(jīng)過大量田野調(diào)查，勾勒出具有此潛質(zhì)企業(yè)的三大特征。

　　它們中多數(shù)并非絕對“草根”，而來自市場經(jīng)濟較為成熟的中型城市或省會城市。

　　孩子王母嬰連鎖有當(dāng)年五星電器的基因，第一家店開在江蘇省省會南京。廣匯汽車的大股東，則是廣匯投資(集團(tuán))有限公司。匯銀家電起家在有“最江南”之稱的揚州。加貝物流來自寧波。鄉(xiāng)村基雖自稱鄉(xiāng)村，創(chuàng)業(yè)卻在西南重鎮(zhèn)重慶最繁華的商業(yè)區(qū)，而在全國有200多家連鎖網(wǎng)點的道洋電腦超市，大本營在成都。

　　這些“諸侯”所出身的地域，往往正是大品牌下沉的第一站。雙方既是對手，又互相借鑒，情結(jié)復(fù)雜。例如美國投資者將鄉(xiāng)村基視為“中國的肯德基”，其創(chuàng)始人李紅也承認(rèn)“菜品中式，管理西式”。而談及匯銀電器，必然聯(lián)想到國美、蘇寧。它們處于“承上啟下”的位置，能將與高手過招的經(jīng)驗，復(fù)制到更低一級的市場。

　　在更低一級市場，它們又與當(dāng)?shù)匾延袠I(yè)態(tài)不同，能給消費者適度新鮮感和超前感。正略鈞策董事長趙民認(rèn)為，這體現(xiàn)了品牌的層次性和優(yōu)越性，對于合肥消費者而言，可能來自二線城市南京的品牌就算大品牌了，“就像一線城市青睞來自法國的服裝一樣。”

　　同時，它們善于經(jīng)營“社區(qū)”。

　　研究匯銀電器的財務(wù)報表，很難看出它為何被視為“三線之王”的創(chuàng)新代表。無論是門店規(guī)模還是銷售額，都與領(lǐng)軍企業(yè)相去甚遠(yuǎn)。其加盟與自營并舉的擴張路線，也了無新意。

　　秘密在數(shù)字背后。在揚州的村莊里，匯銀電器的店長多是當(dāng)?shù)?#8220;名人”、村長家的?？?。他們不僅做生意人，也是鄉(xiāng)親們的“哥們兒”。匯銀電器雖有自己常設(shè)的維修服務(wù)連鎖機構(gòu)，可在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，銷售與售后的分工并不明顯。

　　在中小城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)，最容易做的是服務(wù)，最難做的也是服務(wù)。服務(wù)不好，就沒有口碑。中投顧問高級研究員黎雪榮認(rèn)為，在中國三四線市場，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，“往往口碑就是一切，一旦失去口碑，整個社區(qū)的人都不會再買你的賬。”

　　“中國的三四線市場，都具有大社區(qū)的屬性。”道洋電腦總經(jīng)理陳東海認(rèn)為，“‘人情’是最重要的潤滑劑。”孩子王從南京來到合肥，員工也發(fā)現(xiàn)口碑傳播比打廣告更有效。

　　中國人口近千萬的特大型城市在城市結(jié)構(gòu)、商圈分布、消費習(xí)慣乃至交通基礎(chǔ)設(shè)施配套方面趨同性強，差異不大，三四線市場則個性十足，很難一招通吃。加貝物流走出浙江后，其董事長賀擁軍曾想沿用在本土大張旗鼓、高調(diào)開業(yè)的打法，卻招來同行不滿，幾乎將他“打”回老家，他痛定思痛，學(xué)會了“悄悄的進(jìn)村，開槍的不要”。

　　最重要的特征，是它們都善于避強擊弱，放大植根三線的優(yōu)勢，不與一線“下沉”的對手血拼。

　　典型的如道洋電腦。它1994年成立，5年后國美、蘇寧開始嘗試家電大賣場，并開始全國擴張。道洋受其啟發(fā)，也借鑒大賣場模式在西部地區(qū)開出首家大型IT賣場，迅速占領(lǐng)市場。

　　不過，道洋并沒有延續(xù)此路徑，其創(chuàng)始人李炎分析，當(dāng)時主要靠自有資金滾動，如果堅持開自營賣場，則無法支撐連續(xù)擴張，難以保證連鎖規(guī)模。要發(fā)展加盟店，又很容易在管理上失控，“當(dāng)時我們還沒有ERP系統(tǒng)，所有賬本都是手工記的，如果走異地加盟路線，風(fēng)險很大。”

　　這一判斷后來得以驗證。如今存活的電腦大賣場，比較典型的模式是百腦匯，但其非自營，而是通過出租賣場店面，讓品牌入駐收取租金來獲利。如果道洋繼續(xù)選擇連鎖大賣場的道路，可能因資金流斷裂倒下，也可能讓四處擴張的宏圖三胞吞并。

　　道洋選擇了先進(jìn)長沙、武漢、昆明、西安、貴陽等省會城市，再向省會城市周邊布點的策略。在省會城市又采用“植入式”生存，依托電腦大賣場中設(shè)立自營的店中店，作為聯(lián)想和索尼品牌的特許經(jīng)營店存在。
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　　躲在大品牌身后，他們摸出了門道。例如與索尼合作最大收獲是學(xué)會了如何經(jīng)營店面。2003年為布置成都百腦匯一個不大的店面，道洋按索尼的要求花了兩個月時間才裝修完畢，期間索尼花錢把自己滿意的裝修隊從上海空運到成都，令道洋總經(jīng)理陳東海吃驚不已。

　　由于一直以聯(lián)想、索尼大代理商身份出現(xiàn)，道洋在“發(fā)育期”避開了殘酷競爭，和百腦匯等從潛在對手變成了產(chǎn)業(yè)鏈上的合作關(guān)系，得以從容對內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范化梳理。道洋擬在2016年之前開出1000家店面（包括店中店、社區(qū)店），其中社區(qū)店將恢復(fù)獨立店面形式。

　　不小，也不快

　　站在一線看三線，很容易對“三線之王”產(chǎn)生想象，認(rèn)為它們具備兩大競爭力：快，否則不足以形成“星星之火，可以燎原”之勢；小，中小城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場狹窄，消費者分散，不適合開大店，如同不能在小港灣?？亢侥?。

　　不過，調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，速度往往并非它們主要優(yōu)勢。

　　李紅創(chuàng)業(yè)前十年，鄉(xiāng)村基只開了9家店，平均一年還不到一家店。而她對資本心懷疑慮的原因，就是擔(dān)心資本進(jìn)入后逼自己擴張，失去了“好吃”這個最樸素也最難實現(xiàn)的優(yōu)勢。中餐連鎖的關(guān)鍵，在于能否保持口味在復(fù)制過程中不走樣，她早期呆在廚房的時間遠(yuǎn)比上街選址的時間多，不斷調(diào)試菜品，摸索出可靠的復(fù)制模式。

　　如果說比“快”，誰能快得過曾在家電江湖中生存的團(tuán)隊？徐偉宏在做五星電器總裁助理時，4天時間就能裝好一個新店。如今他身為孩子王董事總經(jīng)理，時刻提醒自己不能冒進(jìn)。

　　在十里不同音的江蘇，匯銀電器更是穩(wěn)扎穩(wěn)打，進(jìn)入一個市場做透一個市場，直至上市之后，才走出江蘇。“中國一個省相當(dāng)于歐洲一個國家，如果你想把一個‘國家’的市場做透，不沉下來怎么行？”陳東海感嘆。

　　如果把國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福等在中國一二線城市早年的布局比喻成下圍棋，它們的招數(shù)是要“掛角”，要“大飛”，大開大合。那么匯銀電器、孩子王們的布局，更像下跳棋。面對廣闊的棋盤，要想走到遠(yuǎn)方，必須子子相連，不可孤身冒進(jìn)。徐偉宏說，他選擇合肥作為走出去的第一站，原因是從合肥到南京坐火車只需一小時。同樣，匯銀電器離開江蘇的第一站，也是緊鄰的安徽，鄉(xiāng)村基則已把未來的擴張方向確定為圍繞中西部市場。

　　另一方面，許多深耕中國者堅持越是小地方，越要有大動作。

　　孩子王誕生之初，其模式就引起業(yè)內(nèi)爭議。母嬰童用品店無論是客流量還是客單價都遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)大賣場，商品特性決定其不適合開大店，可它在南京一出手就是6000平方米。來到合肥，依然開大店。徐偉宏的邏輯很簡單，大店才能容納早教機構(gòu)、游樂場等合作伙伴，增加顧客的黏合度。

　　加貝物流也要做小池塘中的大魚，它在寧波一個鎮(zhèn)上就開了兩家大型超市，加起來近10000平方米。它是受到大潤發(fā)的刺激，2004年大潤發(fā)2萬平方米的大店從天而降到它的地盤，很快奪去了它30%的市場份額。

　　這正是大潤發(fā)一貫的戰(zhàn)術(shù)，它善于在彈丸之地挖掘消費潛力，其在大陸的“店王”，不在上海或北京，而在昆山。這也并非大潤發(fā)的獨家秘籍，它不過是在抄襲沃爾瑪而已。

　　當(dāng)然，沃爾瑪?shù)牟呗允橇⒆阌诿绹擎?zhèn)交通網(wǎng)絡(luò)四通八達(dá)的基礎(chǔ)上，但別忘了，長三角也恰是中國陸地交通網(wǎng)絡(luò)最完整、最密集、最通暢的地區(qū)。

　　雖然立足中西部，廣匯汽車也是“獅子搏兔”的氣勢，85%以上業(yè)務(wù)都來自中高端品牌。2011年3月，它一次就訂購1500輛奧迪車用于汽車租賃。它還準(zhǔn)備建設(shè)“汽車城”，重慶汽博中心的項目已投入使用，在新疆米東區(qū)汽車城即將完工，與河南、甘肅、陜西等都已簽約，汽車城不但有4S店，還包括像駕校、銀行信貸、零部件中心等相關(guān)全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。

　　成長的煩惱

　　野火力量也有成長的煩惱。向下，無數(shù)跟隨者與模仿者正迅速崛起，向上，它們必須和曾經(jīng)的“師傅”肉搏。

　　就連鎖零售業(yè)而言，2008年商務(wù)部將外資零售業(yè)審批權(quán)下放至省一級，樂壞了在華的外資零售企業(yè)。世邦魏理仕專家分析，金融危機后二三線城市與一線城市開設(shè)賣場的租金成本相差50%，按市場均價，一線城市大賣場業(yè)態(tài)日租金每平方米1-3元，二三線城市的日租金每平方米不足1元。有些小城市為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟，甚至開出免租進(jìn)入的優(yōu)惠條件。

　　這也正是加貝物流們增長停滯的開始。在多個行業(yè)，都成為大勢所趨。

　　一線品牌本來就是行業(yè)游戲規(guī)則的制定者，也是行業(yè)發(fā)展潮流的引領(lǐng)者，他們?nèi)绻艹晒逃鹱炙南M者接受新消費模式，可能會毫不留情地?fù)錅?#8220;野火”。

　　正略鈞策董事長趙民認(rèn)為，每隔5-8年，就會有一次消費潮流更替，三四線市場較為閉塞，易守難攻，也正因此，固守市場很容易變成“溫水中的青蛙”，對新進(jìn)入者帶來的趨勢反應(yīng)遲鈍，有被逐漸邊緣化的危險。他對加貝物流的建議是：立足本地配送優(yōu)勢，嘗試開通網(wǎng)上購物平臺。

　　幾乎每個“三線之王”都有進(jìn)入“一線”的愿景，可是“上浮”比“下沉”更難。鄉(xiāng)村基上海豫園店在2010年4月開業(yè)，本想借助上海世博會的東風(fēng)，讓自己進(jìn)入大城市，可同年11月，門店就關(guān)了，這也是鄉(xiāng)村基歷史上第一次主動關(guān)閉門店。

　　原因很簡單，就是“不賺錢”。豫園店是它在上海四家門店中最接近城市核心地帶的，但營運成本亦很高，而這一區(qū)域本來就是洋快餐的天下—在上海，讓吃肯德基的顧客吃鄉(xiāng)村基，難度可想而知。

　　在此背景下，并不缺錢的“野火”們意識到，借助資本的力量才能燒得更旺。畢竟身邊通過IPO一飛沖天的例子不在少數(shù)。

　　在登陸紐交所的中國公司中，鄉(xiāng)村基（CCSC）的名字可能最“土”。2007年11月，它半推半就地引入紅杉和海納亞洲創(chuàng)投基金兩家風(fēng)投，3年后IPO，市值一度沖刺到10億美元。此前，打破中餐連鎖企業(yè)“上市難”魔咒的是從包頭出發(fā)的小肥羊（00968.HK）。匯銀家電（1290.HK）在2010年3月登陸香港H股，補上了資本短板。就在我們策劃此選題之時，三江購物（601116.SH）成功上市，森馬服飾（002563.SZ）也在深交所中小板掛牌。西南地區(qū)規(guī)模最大的零售連鎖藥店云南鴻翔一心堂，在2010年下半年也已進(jìn)入輔導(dǎo)期。

　　“如果投資零售業(yè)的話，我們不太看一線城市，也不會投行業(yè)中的老大。”盛富資本CEO黃立沖說，“在三線市場，如果目標(biāo)市場過于狹隘，復(fù)制會有困難，通常不會投，除非這個創(chuàng)業(yè)者本人我們特別看好。資本都是套利就走的，‘三線之王’不要把全部的希望寄托在資本身上。”

　　在下面案例中，你會看到孩子王在小城市的“大營銷”策略，加貝物流如何在下有“當(dāng)?shù)睾缽?#8221;、上有“泰山壓頂”的殘酷競爭環(huán)境中突圍，以及伽藍(lán)日化集團(tuán)怎樣在保持渠道優(yōu)勢的同時研究三線消費者。一心堂董事長阮鴻獻(xiàn)會講述他將連鎖藥店建成從省會到鄉(xiāng)村的“毛細(xì)血管”的經(jīng)歷。最后，我們的記者跟隨美國NEA中國區(qū)負(fù)責(zé)人蔣曉冬先生，一天內(nèi)穿越5個城市，探尋國際投資者眼中，中國“海平面下”的市場機會。

　　每一個故事，都是三線野火的一個切面。