百思買：魂斷中國

　　“體質(zhì)差、適應(yīng)性不強”不足以令百思買魂斷中國。觀其病癥，幾次關(guān)鍵性的決策失誤最終令其病入膏肓

　　文/茜萍

　　2月22日，全球電器零售巨頭百思買突然宣布關(guān)閉其在中國的9家自有品牌零售店，退出中國市場。

　　征戰(zhàn)5年，敗走麥城，百思買的折戟而歸，被行內(nèi)專家視為是水土不服引發(fā)的多種并發(fā)癥。然而，“體質(zhì)差、適應(yīng)性不強”顯然不足以令百思買魂斷中國。觀其病癥，幾次關(guān)鍵性的決策失誤最終令其病入膏肓。

　　首先源于規(guī)模效應(yīng)與單店效益的雙失效。

　　眾所周知，連鎖企業(yè)的成功法寶，除了規(guī)模便是單店盈利。遺憾的是，百思買既沒撿到西瓜，也沒摘到芝麻。

　　規(guī)模自不必說——截止退出之前，百思買在華僅僅只有9家自有品牌零售店，甚至比不上一些三四線城市的地方家電連鎖品牌。與此同時，其單店效益也相當堪憂。據(jù)悉，“買斷經(jīng)營”和自聘銷售員的零售業(yè)態(tài)，令百思買開店成本居高不下。其人工成本平均每月每人超過3000元，加上廣告投入，負擔之重可想而知。

　　百思買2009年銷售收入僅為10億元，平均每家店年銷售收入1.67億元。以20%的毛利計算，每家店的年毛利潤只有3300萬左右，尚不足以支付店面的房租、人員工資等各項費用。單店營業(yè)額低下嚴重影響了擴張速度。

　　而在渠道策略上，百思買則是自有品牌+區(qū)域品牌雙失誤。

　　初入中國，百思買對自己的品牌聲望信心十足。也正因為如此，2006年，盡管收購了五星電器，百思買仍然選擇了一條“百思買+五星”的雙品牌策略。即在江浙地帶，五星電器割據(jù)一方，伺機擴張；而在國內(nèi)一線城市，以自有品牌主推“體驗購物”，同國美、蘇寧競爭。

　　這個想法僅僅是“聽上去很美”?！拔伵Ｋ俣取绷畎偎假I輸在了起跑線上——不僅自有品牌零售終端的發(fā)展被延誤，五星電器也錯過了從區(qū)域向全國跨越的最佳時機。2006年至2011年的5年內(nèi)，五星電器擁有的門店數(shù)僅從140家增加到166家，幾乎原地踏步。而同期，蘇寧電器由351家門店擴張至逾1400家；即便是經(jīng)歷內(nèi)部動蕩的國美，也由587家擴張至1255家。與之相較，五星電器被牢牢圈在了原有的7省范圍內(nèi)。據(jù)悉，五星電器曾一度想進入上海，但因百思買欲在一線城市布局自有品牌而作罷。隨著百思買撤出中國，偏安一隅許久的五星突然再度被推到臺前。回到當年，五星或許還有機會與國美、蘇寧一決高下，事到如今，已是完全失去了同級對抗的能力。

　　除此之外，百思買堅持的美式經(jīng)營也令供應(yīng)商與消費者“雙失心”。

　　當初，口喊“改變電器連鎖游戲規(guī)則”，推翻“類金融商業(yè)模式”進入中國市場的百思買，率先推行現(xiàn)款現(xiàn)貨，一度吸引了眾多深受國美、蘇寧等連鎖巨頭拖賬之苦、欲進入其全球采購體系的供應(yīng)商。但是，百思買在中國遲遲邁不開步子，其自雇銷售員工的做法也不符合本土企業(yè)的銷售習慣；同時，盡管百思買沒有所謂的進場費名目，但其15%的返點甚至高過本土連鎖商的要求，在采購規(guī)模有限的情況下，供應(yīng)商們大感不劃算。2008年，百思買推行“本土化運營”變革，開始要求供應(yīng)商支付進場費，進一步激發(fā)了供應(yīng)商的不滿。

　　在供應(yīng)商不買賬的同時，消費者同樣不配合。成本攀升使得百思買的終端價格沒有任何競爭力，習慣了比價的中國消費者對百思買“產(chǎn)品+服務(wù)”的理念并不領(lǐng)情，“購物體驗”大都叫好不叫座，看的多買的少。也因此，盡管百思買倡導以顧客為中心，并提供了無偏見導購，豐富配件和產(chǎn)品組合以及全套解決方案等多種服務(wù)項目，但隨著越來越多的競爭對手打出低價牌，標榜高端消費的百思買依然只能眼睜睜看著顧客漸行漸遠。