賽百味擴(kuò)張關(guān)頭 全球總店數(shù)超過麥當(dāng)勞

　　文｜CBN記者 昝慧昉

　　圖｜林舒

　　全球總店數(shù)超過麥當(dāng)勞，而中國總店數(shù)卻嚴(yán)重落后，賽百味正在試圖加快在中國開店的步伐。它想讓更多中國人愛上三明治。

　　對于販賣三明治的快餐連鎖機(jī)構(gòu)賽百味的“藝術(shù)家”（賽百味對員工的稱呼）們來說，從切面包、加肉、鋪奶酪，間或把需要加熱的面包放進(jìn)烤箱加熱20秒，到繼續(xù)添加蔬菜、醬料，再到配上飲品或甜點(diǎn)，一般只需要一分鐘。但是在中國，這個(gè)過程要慢得多。

　　因?yàn)楹芏嘀袊瞬恢涝撛趺袋c(diǎn)三明治—這的確是個(gè)麻煩事兒—4種面包、各種肉、蔬菜、醬汁，理論上可以計(jì)算出200萬種不同的口味。他們還要承擔(dān)起額外的工作：告訴顧客怎么點(diǎn)。

　　以賽百味北京朝陽門剴恒中心店的4名員工的經(jīng)驗(yàn)，金槍魚口味最受中國人歡迎；男士比較喜歡牛肉；女士則偏愛低熱量的意大利經(jīng)典；對醬料說“你看著辦”的，除了固定搭配，一般加千島醬、蛋黃醬，既容易被客人接受，成本又最低；偶爾遇到高呼“不加錢的都來點(diǎn)”的客人，那就都來點(diǎn)兒吧。

　　在幾種最流行的西式快餐中，肯德基和麥當(dāng)勞讓中國人接受了漢堡，必勝客讓中國人了解了比薩，而賽百味，則在努力讓中國人對三明治產(chǎn)生興趣。告訴顧客怎么點(diǎn)，就是它們要跨出的重要一步。

　　事情看上去正在好轉(zhuǎn)。在中國，原來賽百味的客人多數(shù)是外國人，所以早期的15家店幾乎都是圍著使館區(qū)開。 現(xiàn)在，接受三明治的中國客人越來越多，在商業(yè)區(qū)、學(xué)校、居民區(qū)都能看到賽百味的蹤影了。白領(lǐng)、學(xué)生們都開始接受這種簡單方便的食物，更何況跟漢堡比起來，三明治顯得更健康—這也是賽百味在美國本土跟麥當(dāng)勞競爭時(shí)主打的概念。

　　這讓它開始決定加快在中國開店的步伐。最近，這家1965年創(chuàng)立于美國康涅狄格州的公司宣布，到2015年把中國的門店增加到500家。

　　到去年底，賽百味全球的門店總數(shù)達(dá)到了3.3749萬家，比麥當(dāng)勞的全球門店總數(shù)多出1012家。但在中國它還落后得多。在進(jìn)入中國第十個(gè)年頭的2005年，賽百味還只有46家門店，現(xiàn)在則是226家，而麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù)已經(jīng)超過了1000家，肯德基則已經(jīng)達(dá)到了2100多家。

　　與麥當(dāng)勞和肯德基“直營+加盟”的模式不同，加盟是賽百味采取的唯一形式。前兩者因?yàn)槭圪u漢堡和炸雞，需要很大的廚房，但是三明治用不了那么大，只要把幾種標(biāo)準(zhǔn)化的“零部件”組裝起來就可以了。

　　這種方式讓它們甚至都還沒有在中國設(shè)立分部—對中國市場直接負(fù)責(zé)的是其設(shè)在新加坡的亞洲總部。它會在每個(gè)地區(qū)招募一個(gè)總代理，后者本身就是一個(gè)加盟商，自己開店，同時(shí)還承擔(dān)在自己的代理區(qū)域招募加盟商的任務(wù)，以及隨后的初步的資質(zhì)審核、幫加盟商選址、店面設(shè)計(jì)、訂購設(shè)備、開店培訓(xùn)等。而每個(gè)加盟商都要注冊一個(gè)公司，以公司形式與賽百味簽約。賽百味門店的所有產(chǎn)品、物料都由指定的供應(yīng)商供貨，同一個(gè)物流公司配送。

　　北京是賽百味在國內(nèi)門店數(shù)量最多的區(qū)域，共有75家。為了鼓勵(lì)加盟商多開店，賽百味規(guī)定加盟商開第一家店繳納加盟費(fèi)1萬美元，從第二家往后，每家店只收5000美元。而加盟一家賽百味門店的總成本，則在80萬至100萬元人民幣之間?，F(xiàn)在北京的75家門店系由27個(gè)加盟商開出，其中12個(gè)加盟商擁有3家以上門店。

　　而且，2008年時(shí)，賽百味還在北京設(shè)立了培訓(xùn)中心，這也可以讓加盟商加快開店速度—此前加盟商培訓(xùn)必須去國外。賽百味北京總代理穆?lián)袢A說，現(xiàn)在賽百味還為那些在獲得加盟審批后1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)開業(yè)的加盟商提供返還一半加盟費(fèi)的鼓勵(lì)政策。

　　一年時(shí)間對加盟商來說算不上很充裕。楊冉就是與這項(xiàng)優(yōu)惠政策擦肩而過的加盟商之一，她和同事一起投資的朝陽門剴恒中心店從籌備到開業(yè)花了一年零一個(gè)月，其中大部分時(shí)間耗在了選址上。

　　現(xiàn)在看來她選的地方不錯(cuò)，中國銀行、中美大都會就在剴恒中心，附近還有中石油總部和外交部以及多個(gè)高檔公寓，這里面的人都是賽百味的目標(biāo)消費(fèi)者。而且，鄰居是同期進(jìn)駐的星巴克。

　　從春節(jié)到現(xiàn)在，楊冉的加盟店的銷售額每月以平均10%的速度增長。“因?yàn)橥顿Y成本低、店面小、產(chǎn)品相對容易操作，賽百味加盟店比較容易盈利。”穆?lián)袢A說。據(jù)他統(tǒng)計(jì)，賽百味北京門店平均每星期每家能賣出1100個(gè)三明治，好的店可以達(dá)到三四千個(gè)。而在美國，普通店的銷量可以做到1500個(gè)。

　　穆?lián)袢A說，從2006年至今，北京各店的平均銷售數(shù)據(jù)提高了60%，尤其是最近兩年，形勢明顯好轉(zhuǎn)，今年前6個(gè)月的銷售額也比去年同期增長了15％。他預(yù)計(jì)到2015年北京各店的平均銷售數(shù)據(jù)還可以再提高60%。

　　銷量增長的原因之一，是2007年開始賽百味門店里增加了電烤箱，可以給三明治加熱。對于中國的消費(fèi)者來說，沒有比這更貼心的了。穆?lián)袢A說，現(xiàn)在到店的客人超過90％都要求加熱。其它方面也有調(diào)整，中國人不喜歡吃太甜，套餐里的餅干就沒有美國那么甜。

　　但是要增加新品就會比較困難。加盟商無權(quán)自己推出新品，有想法需要上報(bào)新加坡的亞洲總部，獲批之后再找供應(yīng)商，然后拿樣品在選定區(qū)域做小范圍試賣，賣得好，新加坡批準(zhǔn)了，才能全國推廣。所以賽百味中國門店至今只在2010年冬天推出了一款湯。

　　由此，在北京擁有7家門店的加盟商陳沂東希望，未來賽百味能在中國成立產(chǎn)品研發(fā)中心，同時(shí)選用更多本土的人才來管理中國市場。

　　與麥當(dāng)勞肯德基相比，賽百味也缺乏統(tǒng)一的廣告形象。賽百味每個(gè)月都要從每個(gè)門店的稅后銷售收入中提取8%作為特許使用費(fèi)，4.5%為廣告費(fèi)，其中廣告費(fèi)會作為廣告基金下發(fā)，由每個(gè)區(qū)域的部分加盟商組成的廣告小組負(fù)責(zé)管理支配。

　　6月17日中午12點(diǎn)半，楊冉的剴恒中心店柜臺前排起了等待點(diǎn)餐的長隊(duì)。這是每天最忙碌的時(shí)段，而夏天也正是旺季。楊冉估計(jì)自己會在3年內(nèi)回本。當(dāng)然冬天時(shí)她需要多想些辦法—冬天是三明治的敵人，剴恒中心店在去年11月天氣轉(zhuǎn)涼時(shí)銷售額就比開業(yè)時(shí)的9月份下滑了40%—為此她和她的員工就跑去附近的公司發(fā)放優(yōu)惠券。

　　當(dāng)然，即便在夏天，優(yōu)惠同樣是一件重要的事情，比如每天推出一款特價(jià)的三明治。畢竟，20多元一只的三明治對中國的消費(fèi)者來說并不便宜。