破解“精英激勵”的困局

所謂“精英激勵困局”是指在管理中很多獎勵制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵，但是實施的結果卻往往只是激勵了員工中的少數(shù)精英。一項調查顯示，如何激勵員工是目前管理者們最為關注的幾個問題之一。

“精英激勵”下的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象

許多企業(yè)目前采用的激勵手段在一定程度上發(fā)揮著調動員工主動性和積極性作用的同時，也存在著重大局限。筆者在一家民營企業(yè)調研時發(fā)現(xiàn)一個見怪不怪的現(xiàn)象：只有少數(shù)得過獎勵的員工認為獎勵制度很好，很受激勵;而多數(shù)員工則對獎勵制度不感興趣，甚至表現(xiàn)“麻木”。每到年底召開年度表彰大會的時候，一些員工干脆把這種表彰大會當成一場“表演秀”或者一場并沒有多大意思的“晚會”，仿佛這場大會壓根兒與自己沒有什么關系。因為他們認為：受到表彰的、能得獎的每年幾乎都是那些人，無論自己怎么努力，也不可能達到得獎的標準。

很明顯，企業(yè)實行的這種以激勵為導向的獎勵制度陷入了一種難解的僵局，筆者稱之為“精英激勵困局”。所謂“精英激勵困局”是指在管理中很多獎勵制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵，但是實施的結果卻往往只是激勵了員工中的少數(shù)精英，其他多數(shù)員工則由于能力、個人特征等各方面的原因，即使竭盡全力，也無緣獎勵，因而逐漸對獲得獎勵失去信心、對激勵措施喪失興趣，表現(xiàn)為獎勵制度面前的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象。

目前各種評優(yōu)、評獎制度普遍被企業(yè)采用。一般來說，評優(yōu)、評獎的比例為員工總數(shù)的5-10%.盡管管理者制定這些獎勵制度的目的是讓所有員工為了得到獎勵而努力工作，但是實際上只有10-20%的員工會覺得自己有希望獲得獎勵而付出努力，其他員工則因為獲得獎勵的希望渺茫而對此表現(xiàn)麻木。有些企業(yè)還規(guī)定業(yè)績排名后5-10%的員工受罰，目的是讓所有員工為了避免受到懲罰而努力工作，而實際實施的結果卻是，只有預期排名后10-20%的員工才會因為擔心受到懲罰而努力工作。最后，不管是獎勵還是懲罰，中間的多數(shù)人總是表現(xiàn)麻木。顯然，這種結果背離了管理者制定激勵制度的初衷。

員工激勵為何陷入困局

企業(yè)制定獎勵制度的目的是為了激勵所有的員工努力工作爭取更好的業(yè)績，從道理上來講，那些得不到獎勵的員工理應通過努力改善業(yè)績去爭取獲得獎勵才對，可是為什么在現(xiàn)實中這種“精英激勵”制度卻導致“多數(shù)人麻木”呢?

其實，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因早已被美國著名心理學家和行為科學家維克特。弗魯姆(Victor H.Vroom)提出的期望理論所揭示。該理論認為人們總是渴望滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這種激發(fā)力量(Motivation)的大小，取決于目標價值(效價，Valence)和期望概率(期望值，Expectancy)的乘積，用公式表示為：M = V × E其中，目標價值(V)是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值?；蛘哒f，一個目標的價值在激勵對象心目中的位置(或威望)。同樣一個目標，由于個人的需要和特征不同、所處的環(huán)境不同而在人們心目中的效價也不同。期望概率(E)是指根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定的行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。由于期望的東西不等于現(xiàn)實的東西，所以過去的經(jīng)驗對于一個人的行為具有較大的影響。

根據(jù)這一理論，“精英激勵”模式下的獎勵制度雖然能夠使得所有員工的目標價值(V)都很大，但多數(shù)員工卻因為實現(xiàn)目標的期望概率(E)很小而表現(xiàn)麻木。就拿目前企業(yè)廣泛采用的“評先進”、“評優(yōu)秀”等方式來說，企業(yè)設定的獲獎比例通常是5-10%.管理者制定該項制度原本是讓所有員工為了得到獎勵而努力工作，但結果卻是，并非所有員工被激發(fā)的力量(M)都最大。實際上，只有其中10-20%的員工實現(xiàn)目標的期望概率(E)較大，因此通常只有這10-20%的員工會因為覺得自己有希望獲得獎勵而付出努力，而其他人則因為期望概率(E)小而不會付出努力，于是就表現(xiàn)為激勵制度面前的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象。

此外，單一的績效評價標準也使企業(yè)現(xiàn)行的獎勵制度只激勵少數(shù)精英的弊端凸顯出來。每一個員工都有自己的長處，用一個標準來衡量所有的員工，只能產(chǎn)生一個優(yōu)秀者;而從不同的角度選用不同的標準來衡量員工，則可能會發(fā)現(xiàn)每一個員工身上都有獨到之處。績效評價也一樣。當我們采用單一的標準去衡量績效時，只有少數(shù)員工會成為業(yè)績優(yōu)勝者，也只有這部分員工才會因為能夠達到目標而產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進而產(chǎn)生努力工作的動機。而其他多數(shù)員工則會因為難以達到目標而無法產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進而難以產(chǎn)生努力工作的動機。如果采用多元化的評價標準，每個員工可能都會因為某一標準符合自己的特長而對未來業(yè)績產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進而都會產(chǎn)生努力工作的動機。其實，這也是“全員激勵”的理論基礎。

員工激勵如何擺脫困局

盡管企業(yè)管理中存在“二八法則”，即20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，企業(yè)激勵的重點理應關注這20%的精英員工?？墒?，如果剩下的那80%的普通員工對激勵制度漠然、在激勵制度面前麻木、在獎勵表彰中成為看客的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)也必將大受影響。所以對企業(yè)來說，激勵制度改革的方向就是不僅要使那20%的精英們受到激勵，還要想辦法使中間多數(shù)人受到激勵。那么，管理者該如何變革現(xiàn)有的獎勵制度才能擺脫“精英激勵”的困局達到“全員激勵”的效果呢?

根據(jù)上述分析，建議管理者通過以下兩種途徑來加以解決：一是提高目標實現(xiàn)的期望概率，二是制定多元化的績效標準，即增加激勵的維度。筆者按照這一思路為企業(yè)設計的“業(yè)績進步獎”就是彌補“精英激勵”缺陷的一個行之有效的激勵辦法。

“業(yè)績進步獎”主要獎勵那些盡管業(yè)績不突出，但是有著重大進步的員工。該獎勵辦法的進步性就在于企業(yè)的獎勵目標不再僅僅關注員工之間的業(yè)績比較，還注重考察員工業(yè)績的自我比較，即將員工的當期業(yè)績與其上一期的業(yè)績進行比較，通過比較員工之間的業(yè)績進步大小來評定獲獎人員。即只要員工有較大的進步，就能獲得獎勵。例如，在傳統(tǒng)的“精英激勵”模式下，對銷售人員的獎勵大多采用銷售額、鋪貨率或回款率等指標來考核，這樣的激勵模式當然激勵的是少數(shù)業(yè)績突出者。但如果采用“業(yè)績進步獎”的話，就可以采用銷售增長率等類似的增長率指標來評定員工的業(yè)績，然后再根據(jù)員工業(yè)績增長數(shù)額的大小或業(yè)績進步名次的多寡來確定獲獎人員。甚至獎勵制度還可以規(guī)定：員工在連續(xù)幾次得到進步獎后，就可以獲得一個更大的獎勵。

從實驗結果來看，這一激勵機制的作用是巨大的。在傳統(tǒng)的“精英激勵”制度下，業(yè)績落后的員工收入低、沒面子、領導批評、同事嘲笑，實際上，在負面激勵的包圍中，任何一點正面的肯定，對員工來說都是“雪中送炭”。“業(yè)績進步獎”正是為業(yè)績落后的員工提供了“雪中得炭”的機會。因為排名越往后的員工，實現(xiàn)目標的期望概率就越大，從而進步的潛力也就越大。