“單挑”漸成往事　學(xué)會(huì)打破企業(yè)邊界

突變時(shí)代，資源儲(chǔ)備無(wú)比的富余，資源流動(dòng)無(wú)比地順暢，變化無(wú)比地快速，要求企業(yè)家和企業(yè)必須有隨變思維。這意味著企業(yè)不能在單點(diǎn)上跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橘Y源的流動(dòng)是平等的，你不可能在任何單獨(dú)一點(diǎn)上打敗對(duì)手，而是要利用各種資源，建立一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的交易結(jié)構(gòu)，形成結(jié)構(gòu)性的效率優(yōu)化、綜合成本集約化，才有可能建立起長(zhǎng)期的、可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

換言之，企業(yè)必須告別以前“單挑”的原始戰(zhàn)爭(zhēng)，而進(jìn)入兵團(tuán)作戰(zhàn)、信息戰(zhàn)的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。這就需要引入兵法，演練陣法，需要講究謀略，講究配合，需要統(tǒng)帥領(lǐng)袖者提高自身的視野、境界修煉。

打破企業(yè)邊界

突變時(shí)代的成功企業(yè)，必須成為創(chuàng)建和諧商業(yè)生態(tài)、共富共榮的生態(tài)圈主導(dǎo)者。

企業(yè)必須開(kāi)放式地創(chuàng)新(包括技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等)，把企業(yè)的外部利益相關(guān)者引進(jìn)來(lái)，搭建起內(nèi)、外部利益相關(guān)者長(zhǎng)期合作的交易結(jié)構(gòu)。視野決定高度，突變時(shí)代的成功企業(yè)，必須成為創(chuàng)建和諧商業(yè)生態(tài)、共富共榮的生態(tài)圈主導(dǎo)者。一個(gè)企業(yè)的成功，應(yīng)該帶領(lǐng)一批小企業(yè)的繁榮，而不是蠶食其他參與者，成為碩果僅存的恐龍。

跨入新世紀(jì)，寶潔在新CEO雷富禮的授意下，變研發(fā)(Research&Develop)為聯(lián)發(fā)(Connect Develop)，創(chuàng)立了一家類似創(chuàng)意集市的網(wǎng)站，在上面發(fā)布解決辦法的需求信息，尋求回應(yīng)。此后，又建立了“C+D”英文網(wǎng)站，遍布全球的研發(fā)人員可以提交方案，并在8周內(nèi)得到回復(fù)。2004~2008年，寶潔公司的研發(fā)投入不斷增加，但其投入占銷售額比例卻從3.1%下降到2.6%。

IBM的公司風(fēng)險(xiǎn)投資(Corporate Venture Capital, CVC)是一個(gè)比技術(shù)創(chuàng)新力度更大的商業(yè)模式創(chuàng)新。1999年，IBM組建了風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)(VCG)，作為很多獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)投資(IVC)的有限合伙人(LP)，IVC給予利潤(rùn)回報(bào)，同時(shí)把投資項(xiàng)目推薦給VCG。一旦做出投資決策，VCG就把項(xiàng)目介紹給業(yè)務(wù)單位確立合作關(guān)系，同時(shí)，也會(huì)把一些相應(yīng)的資源與IVC共享，并通過(guò)技術(shù)指導(dǎo)、市場(chǎng)引導(dǎo)、渠道等手段支持外部VC所投資的創(chuàng)新公司。VCG通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、資金等對(duì)創(chuàng)新公司進(jìn)行投資;IBM內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位如果認(rèn)為創(chuàng)新公司符合其戰(zhàn)略需要，則會(huì)由VCG對(duì)創(chuàng)新公司進(jìn)行收購(gòu)。到目前為止，IBM已與100多家頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資商合作，通過(guò)LP作為間接資本力量的力量滲透進(jìn)全球1000多家創(chuàng)新公司。這些創(chuàng)新公司帶來(lái)的商業(yè)合作業(yè)務(wù)竟然已經(jīng)占據(jù)IBM總收入的1/3，而這一比例在中國(guó)要更高。在納斯達(dá)克上市的企業(yè)中，有45%企業(yè)后面有IBM投資的影子。到處不見(jiàn)蹤影，卻又無(wú)處不在，低調(diào)的華麗，正是IBM的最好寫(xiě)照。

化競(jìng)爭(zhēng)為合作

有些電子商務(wù)網(wǎng)站、連鎖賣場(chǎng)四處樹(shù)敵，這樣的思維很難長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即便最終成功，付出的代價(jià)也太大。

在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有什么資源是可以獨(dú)占的，幾乎到處都是紅海，到處都是長(zhǎng)不大的“小老樹(shù)”。如何看待你的同行，是競(jìng)爭(zhēng)還是合作，決定了你遇到的競(jìng)爭(zhēng)壓力大小，也決定了你能否最終走向持續(xù)的、巨大的成功。

在紅海的世界里，在“小老樹(shù)”遍布的生態(tài)里，其實(shí)只要你建立了一個(gè)良好的合作氛圍，參與者的談判能力是很弱小的，很容易振臂一呼就應(yīng)者云集;相反，如果你的成功是建立在滅掉一群小企業(yè)的基礎(chǔ)上，一將功成萬(wàn)骨枯，則更多地會(huì)帶來(lái)失道寡助、眾叛親離的結(jié)果?；ヂ?lián)網(wǎng)是對(duì)流量的爭(zhēng)奪，但是Google并沒(méi)有把個(gè)人站點(diǎn)看成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是通過(guò)AdSense，給眾多個(gè)人站點(diǎn)帶來(lái)了盈利的通路，成為個(gè)人站長(zhǎng)的精神樂(lè)園。多少創(chuàng)新公司逆襲行業(yè)老大，但上文提到IBM的CVC案例中，IBM并沒(méi)有把創(chuàng)新公司看成潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是把它們看成未來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的合作伙伴，結(jié)果成就了很多創(chuàng)新公司，IBM因此成為所有企業(yè)尊崇的對(duì)象，這都是值得仿效的例子。反過(guò)來(lái)，有些電子商務(wù)網(wǎng)站、連鎖賣場(chǎng)四處樹(shù)敵，自然到處受阻，一旦是“天下共討之”的局面，這樣的競(jìng)爭(zhēng)思維很難長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即便最終成功，也必然是千轉(zhuǎn)百折、歷盡艱辛，付出的代價(jià)太大。

化繁為簡(jiǎn)

將多類利益相關(guān)者統(tǒng)一于同個(gè)凝練的交易結(jié)構(gòu)中。

機(jī)會(huì)繁多，資源繁多，交易對(duì)象繁多，企業(yè)的結(jié)構(gòu)卻不能繁復(fù)，而要以若干個(gè)核心的業(yè)務(wù)去對(duì)接很多類利益相關(guān)者，每一類利益相關(guān)者都可以用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的交易界面。唯此，企業(yè)才能規(guī)模越來(lái)越大，相對(duì)成本越來(lái)越小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率越來(lái)越高。

蘋(píng)果的App Store，聚合了超過(guò)50萬(wàn)個(gè)應(yīng)用，同時(shí)面向唱片公司、信用卡公司、第三方應(yīng)用開(kāi)發(fā)商、通信運(yùn)營(yíng)商、代工廠、專賣店等多類利益相關(guān)者，這么多類利益相關(guān)者統(tǒng)一于同個(gè)凝練的交易結(jié)構(gòu)“iProduct + iTunes”;面向同類利益相關(guān)者，蘋(píng)果的交易界面又是標(biāo)準(zhǔn)化的。這個(gè)核心交易結(jié)構(gòu)足夠簡(jiǎn)潔，又足夠具備擴(kuò)展性，使得蘋(píng)果跟一個(gè)應(yīng)用開(kāi)發(fā)商交易，與跟幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)應(yīng)用開(kāi)發(fā)商交易，效率都是一樣的，可以雜而不亂，“治眾如治寡”，如此團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，真的可以帶兵“多多益善”，規(guī)模越做越大。相反，中國(guó)很多企業(yè)規(guī)模稍微一大就業(yè)務(wù)多元化;這還不是最可怕的，最可怕的是交易方式多元化，導(dǎo)致交易結(jié)構(gòu)雜亂無(wú)章。這樣的企業(yè)，別說(shuō)面向幾萬(wàn)個(gè)開(kāi)發(fā)商，面向幾類利益相關(guān)者，恐怕幾十個(gè)開(kāi)發(fā)商、兩三類利益相關(guān)者也很難管好。

敢于不斷自廢武功

揚(yáng)棄不但需要有對(duì)未來(lái)商業(yè)趨勢(shì)的判斷，更需要企業(yè)家敢于承認(rèn)落后、勇于否定自己。

在這個(gè)時(shí)代，前一秒鐘的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成下一秒鐘的劣勢(shì);前一秒鐘還是勝利者，下一秒鐘可能就會(huì)一瀉千里。商業(yè)世界，革自己的命永遠(yuǎn)比被別人革命來(lái)得主動(dòng)、效果來(lái)得更好。

前有柯達(dá)，后有諾基亞，都是守著自己的原有市場(chǎng)和資源，敝帚自珍，抱殘守缺，最終被佳能、蘋(píng)果等對(duì)手革了命，只落得個(gè)“風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去”。相反，IBM敢于壯士斷腕，賣掉PC，靠著硬件集成、軟件集成、知識(shí)集成業(yè)務(wù)東山再起;騰訊每一階段都否定自己，把業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)推倒重來(lái)，在瞬息萬(wàn)變的泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，前有QQ，中有空間、門(mén)戶、游戲，后有微信，不斷自我革新，始終引領(lǐng)商業(yè)潮流。這種揚(yáng)棄不但需要有對(duì)未來(lái)商業(yè)趨勢(shì)的判斷，更重要的是，需要企業(yè)家具備這種敢于承認(rèn)落后、勇于否定自己的胸襟和境界，著實(shí)不易。所以我們就只能看著“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”的故事循環(huán)上演。打破這個(gè)循環(huán)，任重而道遠(yuǎn)。

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻最低又最高的突變時(shí)代，企業(yè)家和企業(yè)只有團(tuán)結(jié)更多的利益相關(guān)者，建設(shè)商業(yè)生態(tài)，化競(jìng)爭(zhēng)為合作，化繁為簡(jiǎn)，形成凝練的交易結(jié)構(gòu)，并敢于否定自己，不斷革新，才有可能生存下來(lái)，也才有可能去談?wù)撝蟮陌l(fā)展、壯大。