避免組織“自我引爆”

近幾年來，一連串的黑天鵝事件被報(bào)道，極具破壞力的災(zāi)難令人防不勝防。從石油污染、汽車召回、生產(chǎn)延遲、金融崩盤到電話竊聽丑聞，給卷入其中的公司帶來巨大的負(fù)面影響。然而，從細(xì)節(jié)上去審視這些危機(jī)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們一定程度上都屬于自我引致的災(zāi)難：一個(gè)咄咄逼人的生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)導(dǎo)致員工忽視生產(chǎn)安全;內(nèi)部員工可能會(huì)警告同事潛在的風(fēng)險(xiǎn)，但聲音從未被傳達(dá)給公司的高層;決策者可能忽視、誤解甚至壓制壞的消息，以致最終事與愿違。很多管理者都會(huì)無奈地承認(rèn)：災(zāi)難和危機(jī)是組織自己導(dǎo)致的。

自發(fā)危機(jī)來源于習(xí)慣

這些自我引致的災(zāi)難，觸發(fā)原因往往都表現(xiàn)為外部事件，但決定性因素多為管控不力。一般而言，公司的部分員工是熟知情況并且預(yù)知了潛在風(fēng)險(xiǎn)的，如果這些信息能夠積極而及時(shí)地告知管理者，問題通常是可以避免的。公司一般都有針對(duì)某一風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避的流程規(guī)范，但這些程序往往被員工忽視或繞過。

為什么?因?yàn)槿藗儗?duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感會(huì)隨著時(shí)間而削弱。正如養(yǎng)成開車時(shí)發(fā)短信這種習(xí)慣一樣。試想有一天你略帶壓力、小心翼翼地在開車時(shí)發(fā)了一條短信，結(jié)果什么問題都沒有發(fā)生—盡管你知道不該那樣做，但壞的習(xí)慣在悄悄形成了。當(dāng)這樣做了幾個(gè)月而沒有發(fā)生意外后，你會(huì)認(rèn)為開車不能發(fā)短信的法則是不適用于你的，你是一個(gè)可以一心多用的人。你越是自信這一點(diǎn)，意外發(fā)生的可能性就越大。企業(yè)容易形成相似的習(xí)慣—在發(fā)展中忽視或回避風(fēng)險(xiǎn)管理，這是導(dǎo)致黑天鵝事件的共同原因。

舉例來說，不止一家石油或燃?xì)夤颈环职谈嬷嬖趪?yán)重爆炸的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防措施是很容易實(shí)現(xiàn)的。但由于實(shí)施這些措施會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)暫停，收入減少，管理者往往會(huì)頂著壓力尋求其他辦法來緩解風(fēng)險(xiǎn)。假如管理層都默許了這一決定，甚至不惜違背規(guī)章，離一場(chǎng)爆炸也就不遠(yuǎn)了。同樣，在全球金融危機(jī)的開始階段，銀行和保險(xiǎn)公司的部分員工曾警告過，調(diào)低抵押資產(chǎn)證券化、抵押債務(wù)證券化以及其他高風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)的危害，但更多的人情愿忽略這些警告，因?yàn)槠渲邪舜罅拷疱X的刺激，以及領(lǐng)跑于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的心理刺激。在英國，竊聽丑聞也是由于新聞媒體的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)所導(dǎo)致。

了解組織DNA

作為高管，你一定想知道自己的公司是否脆弱，有沒有根植于公司規(guī)范和企業(yè)文化的組織特征可以在企業(yè)發(fā)生這些自我引致的災(zāi)難和危機(jī)時(shí)有所幫助。問題的答案因企業(yè)不同而不同。管理者要從認(rèn)清公司區(qū)別于其他公司的運(yùn)營特征，即組織DNA的基本元素入手。

博斯公司于21世紀(jì)初研究發(fā)展出來的組織DNA結(jié)構(gòu)圖(圖1)，被近20萬企業(yè)用于檢測(cè)和提升組織的健康情況。像分子DNA一樣，組織DNA也由四個(gè)基本要素構(gòu)成，它們像蓋房子一樣結(jié)合在一起并決定了組織的執(zhí)行能力，如組織會(huì)發(fā)生哪些變化，組織的成員會(huì)采取什么樣的行動(dòng)等。這四個(gè)基本要素包括：

1. 決策權(quán)和組織規(guī)范：能夠控制組織的行為的形成與培養(yǎng)規(guī)則和措施。

2. 激勵(lì)與承諾：能夠驅(qū)動(dòng)員工行為和工作投入程度的價(jià)值和原則。

3. 信息流和心態(tài)：告訴員工怎樣做的思考方式和信息傳播渠道。

4. 組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)：在各層結(jié)構(gòu)中引導(dǎo)員工合作的關(guān)系和紐帶。

組織DNA的正式元素結(jié)合，就組成了官方的組織運(yùn)營圖：決策權(quán)力、激勵(lì)、信息承載和傳播的渠道以及組織結(jié)構(gòu)圖。這些是公布出來的組織正式認(rèn)可的運(yùn)營結(jié)構(gòu)。但正式規(guī)則并不能涵蓋所有方面，組織DNA的非正式方面同樣具有重要影響。包括在員工頭腦中誰或做什么才重要的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人的保證或承諾以及他們?yōu)槭裁丛诤踹@些承諾、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)所形成的心態(tài)所決定的他們對(duì)工作的感受、員工賴以發(fā)展合作關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)等。

那些出問題的企業(yè)，通常也有避免問題和事故的正式規(guī)章，往往卻因非正式因素阻礙了政策的實(shí)施。在太多案例中，那些沒有寫明的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和工作方法扭曲了正規(guī)的程序，流程僅僅用來應(yīng)付上級(jí)檢查。正如邊開車邊發(fā)短信的司機(jī)，組織開始長(zhǎng)期不遵守規(guī)范，流程的效率被逐步侵蝕，危機(jī)則發(fā)生在初次違規(guī)的很長(zhǎng)一段時(shí)間以后。

建立危機(jī)預(yù)防的DNA

在大公司里，自我引致的災(zāi)難可能以各種形式發(fā)生。與其事無巨細(xì)地一一防范，不如掌握一些預(yù)測(cè)和控制那些始料未及的風(fēng)險(xiǎn)的基本能力。下面的幾點(diǎn)建議，分別對(duì)應(yīng)著組織DNA相應(yīng)結(jié)構(gòu)。

明確決策的負(fù)責(zé)人 對(duì)于高潛在風(fēng)險(xiǎn)事件的決策權(quán)通常是比較模糊的，需要不同方面的參與，尤其當(dāng)工作已經(jīng)外包出去后。在有的金融服務(wù)類企業(yè)，有專門的部門來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)防范，但這些部門與主營業(yè)務(wù)部門聯(lián)系甚少，而且風(fēng)險(xiǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)不具有較高的權(quán)威性，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的忽視。此時(shí)誰敢保證不會(huì)發(fā)生自我引致的風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難呢?

因此，團(tuán)隊(duì)的決策權(quán)必須清晰，管理者需要組織跨部門的合作來管理重大風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)的其他成員即便沒有與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的正式職務(wù)，也要有足夠的影響力，他們要有認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)管理的熱情和非正式網(wǎng)絡(luò)。正式的決策權(quán)要由私下討論后形成共識(shí)，例如當(dāng)員工看到一項(xiàng)決策的危險(xiǎn)后，他應(yīng)該去告知誰，如果那人沒采取行動(dòng)怎么辦，誰來繼續(xù)做他該做的，等等。非正式的共識(shí)一旦達(dá)成，就會(huì)對(duì)正式?jīng)Q策起到有力的支持和補(bǔ)充作用。

激勵(lì)你想激勵(lì)的 企業(yè)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，很少考慮風(fēng)險(xiǎn)防范方面，這就會(huì)產(chǎn)生優(yōu)先權(quán)的沖突。一個(gè)金融企業(yè)的CEO名義上要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康負(fù)責(zé)，但薪酬卻決定于他們創(chuàng)造的短期收入;一家制造企業(yè)需要培養(yǎng)安全至上的企業(yè)文化，卻面臨沉重的生產(chǎn)目標(biāo)，管理者如果不能完成將會(huì)被取代……通過與高管的交流你可以發(fā)現(xiàn)很多這樣的實(shí)例。一位石油公司的工程師在災(zāi)難前所寫的一封內(nèi)部郵件可以很好地解釋這種現(xiàn)象。“誰在意呢?即便危機(jī)發(fā)生，游戲結(jié)束，我們還是活得很好并很快找到下一份工作”，他在信中這樣說。

化解這種張力并非易事，管理者需要依靠正式和非正式的共同支持。如果企業(yè)建立起預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先權(quán)和激勵(lì)機(jī)制，大多數(shù)員工又同時(shí)擁有靈通的判斷風(fēng)險(xiǎn)信息和討論空間，便更有可能避免災(zāi)難。要重新設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，就必須自問：晉升和獎(jiǎng)金制度是否與你想要促進(jìn)的員工行為緊密相關(guān)?員工是關(guān)注短期的所得還是長(zhǎng)期發(fā)展?通過這樣的調(diào)研和分析，你才有可能讓激勵(lì)措施更靠近企業(yè)所需。

來自一線的溝通 大多數(shù)企業(yè)里，高管們獲得的仍是經(jīng)過選擇性過濾的、下屬認(rèn)為其愿意聽到的信息。人性中，貌似具有不愿意交流壞消息的習(xí)慣。外包會(huì)加劇這個(gè)問題。分包商與公司總部的價(jià)值定位可能相去甚遠(yuǎn)。有時(shí)候，延時(shí)交貨的懲罰讓分包商更愿意推遲透露問題，它們不愿意做壞消息的傳遞者，指望其他分包商因扛不住而率先溝通。這種挑戰(zhàn)只有在企業(yè)建立好正式與非正式的溝通渠道后才能得到克服。高管需要通過這些渠道與一線員工互動(dòng)并獲知真實(shí)觀點(diǎn)。例行會(huì)議是不夠的，最好是面對(duì)面的單獨(dú)交流。這種形式的交流也讓低層級(jí)員工更了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升了他們關(guān)于什么問題需要匯報(bào)和怎樣匯報(bào)的判斷能力。還有利于高管建立多角度的信息源，你可以從質(zhì)檢部門和生產(chǎn)部門獲得對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目的不同判斷。

利用小圈子 由于工作壓力，員工通常會(huì)形成小圈子，這是他們回避例行檢查和風(fēng)險(xiǎn)管理的捷徑。小圈子一旦形成就會(huì)產(chǎn)生次級(jí)文化，這時(shí)員工會(huì)忘記規(guī)則的存在。這既可能說明正式規(guī)范已經(jīng)多余，或不必要，也有可能是因?yàn)橐?guī)則仍然重要，但員工忽略了它們。管理者必須找到這些規(guī)則執(zhí)行不力的原因。

小圈子讓管理者認(rèn)識(shí)到，某些流程上的不清晰或繁瑣的問題需要得到改變。通過命令和懲罰取締小圈子而不去認(rèn)真分析它形成的原因是大忌。公司層面的小圈子通常意味著組織的注意力聚焦于員工對(duì)問題或潛在問題的感受，而不是嘗試去解決問題。如果員工對(duì)監(jiān)管者保持防御心態(tài)，請(qǐng)盡快查出問題以避免潛在災(zāi)難。

在那些“自發(fā)危機(jī)”的企業(yè)，上述問題往往是同時(shí)存在的。缺乏開放的信息流、不清晰的決策權(quán)限、低效的組織結(jié)構(gòu)、不一致的價(jià)值觀以及有沖突的激勵(lì)機(jī)制等問題，還會(huì)相互加劇負(fù)面影響。組織DNA的分析方法不是幫你去解決某個(gè)具體的危機(jī)，而是幫助你為組織做一個(gè)體檢。你不能瞬間改變企業(yè)的行為習(xí)慣，但通過對(duì)組織DNA核心要素的審視，你可以找到形成良好企業(yè)行為的必要步驟。