宗慶后：企業(yè)如逆水行舟 不設副總防派系爭斗

宗慶后

“我從不講戰(zhàn)略，現(xiàn)在市場變化這么快，你怎么知道五年之后會發(fā)生什么？”宗慶后直言在企業(yè)經(jīng)營管理上多數(shù)理念都來自于親自走市場的實際經(jīng)驗。在宗慶后的辦公室，其中有三欄書架擺滿了世界乃至國內小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數(shù)的地區(qū)和城市，他解釋：“看地圖主要是為了劃分銷售區(qū)域。”正是這些密集分布在全國各地的銷售網(wǎng)絡締造了宗慶后和他的飲料王國。

宗慶后形容自己是那種危機感很強的人，所以才會事必躬親。他還經(jīng)常自勉：“企業(yè)是逆水行舟，要不斷去發(fā)展，萬一掉下來，再想爬上去，就很困難，而要想管理好企業(yè)，就不能太輕松，如果什么都不管，企業(yè)也不可能發(fā)展。”在一次與匯源集團的董事長朱新禮在中央電視臺參加對話節(jié)目時，當宗慶后得知朱新禮從來不管財務時，立馬就對其直接批評：“你不管財務，就不是好的總經(jīng)理，經(jīng)營一個企業(yè)，連財務都不管，怎么能行。”而在此之前，朱新禮也向宗慶后求證“買把掃帚是否還需要親自批準”的事實。

在娃哈哈，宗慶后一人身兼董事長、總經(jīng)理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負責人，全部直接向他匯報，從新品營銷方案、產(chǎn)品包裝、定價到生產(chǎn)線的安裝設計，每一次程序都要由宗慶后把關，他還以每月例會的形式直接管控著超過200名核心管理層，至今卻仍無副手。這種扁平式組織架構無疑對領導者有著很高的要求。就拿看報表來說，每一張需要審核的報表，宗慶后能很快看出重要數(shù)據(jù)。例如娃哈哈出售產(chǎn)品都是先收款，市場庫存則以銷定產(chǎn)，在生產(chǎn)部門的協(xié)作下，宗慶后會親自查看所有經(jīng)營數(shù)據(jù)并發(fā)現(xiàn)問題。“我會看經(jīng)銷商的同期銷售數(shù)據(jù)及發(fā)貨量，這完全靠經(jīng)驗，別人學不來。”宗慶后說。

正是宗慶后對市場的高度敏感和準確判斷保證了娃哈哈多年來的成功，這種成功在為其建立了極高的權威的同時，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患。而在娃哈哈的人員結構方面，還存在另一個現(xiàn)實問題：娃哈哈的核心管理層主要集中在最早進入娃哈哈的一批“60后”大學生，而公司在“75后”的人才幾乎處于斷層中。好在宗慶后已經(jīng)意識到這一問題，他近些年也開始重視對“80后”、“90后”的培養(yǎng)。

按照宗慶后的說法，公司不設立副總主要防止出現(xiàn)“山頭”，因為山頭多了就會有派系斗爭。但這樣做的弊端也很大：一方面不利于部門之間的有效溝通，凡事都由老板決定，誰都不愿意承擔責任；另一方面，隨著公司規(guī)模的擴大，也會直接導致公司運營效率低下。

娃哈哈終究需要面臨一個過渡。目前宗慶后不僅在培養(yǎng)管理層，也開始適度地分級授權管理，但他坦言，這樣放權之后直接導致的結果是“效率不如以前。”按照宗慶后的說法，最早的決定權在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之后再修改自然會影響工作效率。

同時，他開始從制度方面建立全面的激勵機制和競爭機制，他希望未來能從各個不同層級的制度上對每個管理環(huán)節(jié)進行有效的把控。“即便沒有決策者，企業(yè)也能夠正常運轉。”這種考慮主要還是源于宗慶后對目前國內職業(yè)經(jīng)理人的“不信任感”，他至今未曾考慮引入職業(yè)經(jīng)理人，在他看來，中國的職業(yè)經(jīng)理人還不成熟，在接班人問題上，宗慶后則表示：“一旦從制度層面使得從上到下的有效落實，對公司而言，接班人已經(jīng)顯得不重要。”