創(chuàng)業(yè)合伙人們的八種“中國式分手”

要領會中國式合伙的精髓，研究拆伙的案例更似乎有用。

從新東方三大佬，到萬通六兄弟，到聯(lián)想柳傳志與倪光南，真功夫內(nèi)斗、國美之爭等，江湖義氣、不合理的股權設置、利益分配不平衡、合伙人角色轉(zhuǎn)變、理念沖突、功高蓋主是中國式拆伙的一些關鍵詞。

1、新東方三大佬

《中國合伙人》的原型新東方教育集團則經(jīng)歷過一段廣受公眾關注的混亂時期，由于新東方學生眾多，大眾知名度高，一有風吹草動都能引起學生好奇，例如廣受學生喜愛的名師羅永浩(現(xiàn)錘子ROM創(chuàng)始人)，就曾經(jīng)“帶頭造反”，對嗆俞敏洪，造成一時轟動。

新東方的真實故事遠比電影呈現(xiàn)得復雜、糾結許多，和君咨詢公司創(chuàng)始人王明夫在《高手過招》一書里提及，最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子，一塊大牌子底下擱著一群個體戶，盡管名師輩出，但學校老師如同地方諸侯割據(jù)、各自為政，有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，誰能多開班，就能多分錢，校方只管拆帳，其余幾乎不管，導致老師們?yōu)榱俗陨砝娉霭l(fā)，互相擠兌攻擊，搶課程、搶學生，對新東方品牌產(chǎn)生了負面作用。

直到2000年俞敏洪找到王明夫，制訂出一套統(tǒng)一戰(zhàn)略，慢慢把權力重心從“地方諸侯”手上收回“中央”，對學校進行股份制改造。王明夫形容，當時各方利益難以平衡，俞敏洪安撫了這個又得罪了那個，最后核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶，爭權奪利到了白熱化程度，連創(chuàng)始大佬間都氣氛火爆。

熟識新東方三大佬的人士說，三人因為有創(chuàng)業(yè)的革命情誼在，許多沖突是在一方覺得對方應該能理解、支持的情況下，發(fā)生了期待的落差，導致嚴重的失落感，使彼此間的沖突放大、更加難以收拾。

一次俞敏洪得知徐小平竟然帶領內(nèi)部教師進行“革命”，反對他的新政，心中憤怒不解，直接讓人把徐小平的辦公室占了;隔日徐小平上班一看，見到自己的辦公室里坐著別人，幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來，徐小平也有私下為俞敏洪化解集體沖突的想法，并不是單純?yōu)榱朔磳τ崦艉椋?ldquo;他們的事，反正說不清。”類似的沖突持續(xù)進行了四到五年，王強、徐小平以淡出新東方收場。

2、萬通六兄弟

萬通六兄弟在1991年創(chuàng)立海南農(nóng)業(yè)高科技投資聯(lián)合開發(fā)總公司，此后六兄弟陸續(xù)離去，直到2003年王功權離開公司，剩下馮侖為止，歷時12年時間。

馮侖在《野蠻生長》中以“梁山模式”形容萬通六兄弟，“座有序、利無別”，股權利潤完全平分，如同梁山泊好漢在海南聚義，是水滸的現(xiàn)代翻版。結果商業(yè)合伙的關系中，兄弟情義往往凌駕了合伙關系。

商業(yè)關系終究是商業(yè)關系，必須回到商業(yè)經(jīng)營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時，就預言六兄弟早晚要碰到利益沖突，馮侖當時不以為然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之間對于企業(yè)經(jīng)營理念、決策、資源分配的意見沖突不斷，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙，“我住在保利大廈1401 房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。”

據(jù)說，他們最大的分岐在于錢往哪兒投。馮侖說，全部是經(jīng)營思想上的不同，你想往東我想往西，沒有利益上的紛爭。大家說不到一塊去，于是爭吵就不可避免。“大約有一年時間，我們一開會就吵，幾乎天天吵。”潘石屹說，吵到無法調(diào)和時，剩下的只有分手。

1994年秋天，萬通六雄在廣西西山開會，這次會議在萬通歷史上被稱為“分裂會議”。表面上的矛盾是馮侖和潘石屹而起，最簡單的說法是，當時的馮侖要干事，而管錢的潘石屹不給錢，矛盾就變得尖銳了。表現(xiàn)形式是這樣的，但背后的因素是價值觀的明顯沖突：馮侖生于古城西安，西安是古老的首都，封建禮儀傳統(tǒng)思想根深蒂固。陜西人多數(shù)很固執(zhí)，是骨子里的固執(zhí)，對外人都很給面子，但內(nèi)心卻異常執(zhí)著，從不被別人所左右。然而，從人事的角度上來說，當企業(yè)做到一定的規(guī)模，大家都太能干，而且個個都是老板之才，這本身就會有問題。在這次會議上，幾個人吵了不下十幾次。王功權哭了，馮侖也哭了……無關利益，淚為情灑，就好像一場同甘共苦、坦誠相愛的婚姻，終要忍痛分別。

1995年，六雄正式分手，散伙基本上是按各人原來所分管的業(yè)務來分的。因為幾個合伙人既在萬通集團里任職，又是各個分公司的經(jīng)理。按照商業(yè)操作模式，5個合伙人平分了萬通65%的股權。潘石屹拿走了北京的那塊地，后來做了現(xiàn)代城，易小迪分得了深圳的分公司。

現(xiàn)在看來，以“水滸模式”起家的萬通，梁山眾好漢打下一定的江山后，分解是必然的。十年后，潘石屹總結說，這次裂變就像宇宙爆炸一樣，越變越小，最后終于裂成了碎片，變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變，裂變最后的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產(chǎn)的董事長和總經(jīng)理，“萬通”也被稱為是房地產(chǎn)界的“黃埔軍校”。

3、聯(lián)想柳傳志和倪光南

1994年聯(lián)想集團創(chuàng)始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。

倪光南是技術派，柳傳志是銷售派。柳傳志曾經(jīng)在公司宣稱，“只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”柳傳志是這樣說的，也是這樣做的。倪光南在香港開發(fā)聯(lián)想286主板，事前，柳傳志再三叮囑負責生產(chǎn)的周曉蘭：“設計出來的主板一定要再三審查清楚，再去生產(chǎn)，批量生產(chǎn)后，再發(fā)現(xiàn)錯誤，損失就太大了。”倪光南等不得時間，強令周曉蘭投入批量生產(chǎn)，結果出了錯。周曉蘭和倪光南發(fā)生爭執(zhí)。最后，柳傳志不得不出場，硬著心腸對周曉蘭吼：“和老倪發(fā)生的任何矛盾，都是你的不是。做這件事情，出了成績，是倪總的，有錯的話，你就得擔著。不行，將你調(diào)回北京。”最終，柳傳志將周曉蘭調(diào)回了北京。

但是，最終兩人對公司經(jīng)營的理念到了最后南轅北轍，聯(lián)想退出倪光南主導的漢卡市場，柳傳志并且否決了倪光南申請的大筆研發(fā)經(jīng)費，倪光南在聯(lián)想的主要項目幾乎停擺。

兩人關系在公司成立的第10年崩潰，但是倪柳的關系千絲萬縷，很難善終;倪光南狀告柳傳志存在個人經(jīng)濟問題，認為柳傳志在聯(lián)想的香港IPO項目中竊取國有資產(chǎn)，虛報資產(chǎn)負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志送進監(jiān)牢的程度。倪柳惡斗持續(xù)多年，后來倪光南在接受媒體采訪時坦承，1995到1996年是他人生最痛苦的階段，如果當時柳傳志不把他“踢出”聯(lián)想，他也可能會沉浸在負面的情緒里，難以開展自己新的人生。

倪光南的這一著沒能讓柳傳志身陷囹圄，柳傳志后來卻真的把一度有聯(lián)想接班人氣勢的孫宏斌(現(xiàn)融創(chuàng)中國董事長)送進大牢。柳傳志向來不吝提拔年輕后進，現(xiàn)任聯(lián)想集團董事長楊元慶、神州數(shù)碼董事局主席郭為都是在20多歲時獲得重用，成為單項業(yè)務的總經(jīng)理。

孫宏斌也是在聯(lián)想內(nèi)部快速獲得提升，然而外界認為孫竄紅太快，節(jié)制太少，讓聯(lián)想內(nèi)部人士認為有動用公司內(nèi)部資產(chǎn)接濟個人事業(yè)的企圖。柳傳志硬是以挪用公款13萬元的罪名將孫宏斌移送法辦，最終孫在否認犯罪的情形下獲判有期徒刑五年。兩人愛恨交織的師徒情分至此并未結束。當孫宏斌出獄后，柳傳志給了他第一筆資金創(chuàng)立順馳地產(chǎn)，東山再起。

4、真功夫蔡潘之爭

蔡達標、潘宇海，昔日攜手創(chuàng)業(yè)的兄弟，共同打造了全國餐飲連鎖企業(yè) 真功夫;他們，前者是真功夫的董事長，后者是真功夫的副董事長，但他們擁有同樣47%的股權;他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃;但前者已身陷囹圄;后者欲借機重掌公司大權。

自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚后，蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過，一位真功夫子公司的高層稱，真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列“去家族化”改革。

在“去家族化”改革的進程中，真功夫多位中高層離職或被辭退，尤其是與潘宇海關系密切的原董事周明、華南區(qū)總經(jīng)理易正偉等的離職，使潘宇海進一步被“架空”。

不過，初始股權結構的設置不合理也被認為是內(nèi)斗的根本根源。初始，真功夫曾由蔡達標、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司“雙種子”共同持有。這樣平均分配的股權結構，對于投資人來說，并不是一個合適的結構，“如果兩方意見一致還好，不一致就很難辦”。

從2010年開始，兩方投資人以為看到了解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之后，他們終于和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協(xié)議，由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份，使得真功夫的股權結構“一股獨大”。

這個逐漸稀釋的過程得到了多方認可，“潘也表現(xiàn)得很有誠意”。投資人也出于對公司基本面的信任，愿意增加持有股份。

但是由于真功夫性質(zhì)上屬于中外合資企業(yè)，相關股權轉(zhuǎn)讓需要政府部門審批，這部分股權至今尚未交割完畢。

拆伙不成，便成內(nèi)斗。

內(nèi)斗讓真功夫IPO上市不得不延遲;與此同時，蔡潘的內(nèi)斗也在無形中重創(chuàng)了真功夫的品牌美譽度。

5、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇

1993年3月，大學畢業(yè)分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預測系統(tǒng)”的雛形。經(jīng)過幾次“幾乎賠進去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創(chuàng)立了山東神光咨詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師范畢業(yè)后在一個山區(qū)中學當老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起干吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業(yè)一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年注冊成立了山東神光鐘英證券咨詢公司。公司的股權結構為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。

后來神光證券成為山東省第一批三個被授予經(jīng)營權的證券公司之一，在國內(nèi)也處于領先地位。孫成綱負責全局和技術，在臺前拋頭露面，沖沖殺殺;弟弟孫成旗負責管理和業(yè)務，在后面穩(wěn)穩(wěn)的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業(yè)走過初創(chuàng)期，累計資產(chǎn)達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營理念的分歧，成綱堅持多元化發(fā)展與成旗對本行業(yè)做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟弟與另一股東董琳結婚后，造成兄弟雙方所占股權都是50%的時候，沖突終于全面爆發(fā)。

在嘗試了多種解決方案未果的情況下，后來弟弟逼宮，哥哥奪權，直至對簿公堂。最終，經(jīng)法院調(diào)解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內(nèi)付清。

有點評稱，在制定合約時，沒有對無形資產(chǎn)給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手里的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產(chǎn)以至造成合作中嚴重的文化沖突。后來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展后，當?shù)艿苷莆樟烁嗟拿孛苄畔ⅲl(fā)孫成旗對公司運營和收入形成新預期。觸發(fā)點是權力之爭而非權益之爭。

6、國美黃陳之爭

1996年陳曉一手創(chuàng)建上海永樂家電，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市。國美電器于2006年并購永樂家電，此后陳曉擔任國美電器總裁。很多人把“黃陳之爭”看做創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的斗爭。

但有PE投資者提出：陳曉不是職業(yè)經(jīng)理人，他是創(chuàng)始人!

陳曉創(chuàng)業(yè)十余載，創(chuàng)始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企業(yè)掌舵生涯中留下了烙印，被國美并購之后，陳曉要從企業(yè)創(chuàng)始人轉(zhuǎn)身成為企業(yè)的管理執(zhí)行者，這對其本身而言，就是一個極為艱難的挑戰(zhàn)。

被并購之后，陳曉的職位是CEO，按照現(xiàn)代公司治理的分工，CEO是代表管理層與董事會溝通和協(xié)調(diào)的角色，是企業(yè)的主要管理執(zhí)行者，這個角色往往被認為是更多帶有“打工”的色彩。

在這位PE人士看來，國美并購永樂之后，黃光裕用陳曉為CEO，這本身就是一個錯誤。“這也注定陳曉一有機會，就會爭取自己可以在“相當于創(chuàng)始人”的位置上去按照自己的想法行事”。縱觀大多數(shù)企業(yè)并購的案例，尤其是實力差距不是太大的企業(yè)之間的并購，但凡被并購的企業(yè)的創(chuàng)始人，在新公司都是呆不長的，譬如此前分眾對聚眾、框架傳媒等的并購，聚眾的創(chuàng)始人虞峰(一度擔任分眾傳媒的副董事長)、框架傳媒的創(chuàng)始人譚智(一度擔任分眾傳媒的CEO)，最終都陸續(xù)離開了分眾傳媒。

有分析稱，如果當初黃光裕任命陳曉為副董事長，而不是CEO，也不至于會給陳曉太大的想象機會。

創(chuàng)始人的氣質(zhì)和內(nèi)心愿望很難使自身轉(zhuǎn)變成為職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理可以成為創(chuàng)始人。

7、牛根生與鄭俊懷：命運分野

當年在伊利，負責戰(zhàn)略指揮的是鄭俊懷，作為二把手的牛根生扮演著實戰(zhàn)家的角色。隨著牛根生屢建戰(zhàn)功，在員工中的威信越來越高，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。

鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進。鄭俊懷擔心，如果按照牛根生的思路發(fā)展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發(fā)生的。1998年，身為伊利生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，調(diào)動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。

牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生和不信任。

最后牛根生不明不白地以“外出學習”的名義離開了伊利。后來創(chuàng)辦蒙牛，從伊利跑過去幾百名員工。

鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月，鄭俊懷因曲線MBO被舉報“侵吞國有資產(chǎn)”，鄭有口難辯。在法庭之上，鄭俊懷稱：“所為一切均是為了解決管理層持股的來源問題，至今不明白我的行為已經(jīng)犯法。”

2004年6月10日，就在鄭俊懷被舉報的同一個月，蒙牛在香港聯(lián)交所掛牌上市，共募集資金13.74億港元，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的“中國富豪榜”。

8、陳可辛：遺憾至今的合伙生意

《中國合伙人》導演陳可辛也曾有合伙失敗的經(jīng)理。1990年代初，陳可辛和曾志偉等五個人做UFO電影公司。

陳可辛說，最初因為每一個人單獨的實力不夠，想要在電影圈里面有話語權我們就要集結一班人一起做。當然中間也有一大堆問題，那些關于電影的問題更尖銳，更明顯。

在利益分配上，曾志偉是老大，雖然他不干活，但因為他是精神領袖，他有話語權，利益分配一定是他拿大頭。電影就由陳可辛等幾個年輕人拍，賺了錢就平分，因為不平分擺不平。但是慢慢的，賺了錢平分的方式就開始不平衡了。

陳可辛說，當時UFO這個大范圍的合伙矛盾里面，其實還有一個更小范圍合伙矛盾是陳可辛跟李志毅，UFO頭兩部賣座的戲都是陳可辛和他聯(lián)合導演的，聯(lián)合導演賺錢了怎么分?這里的利益分配就會有矛盾。

經(jīng)歷過UFO之后，陳可辛后來跟另外2個朋友合伙，一開始就講清楚三個人怎么分，但結果還是散了。直到他最后的公司，陳可辛把合伙方的股份用錢買回來了。