寫字樓餐廳生意經(jīng)：業(yè)內(nèi)巨頭市場份額不足0.1%

對于李國群來說，這又是一個麻煩的春天，最初看到網(wǎng)上的禽流感新聞，他就暗暗叫苦：糟了，要有一段時間不能再做雞、鴨等菜品了。李國群是愛瑪客公司的一名廚師長，他的工作地點不是酒樓、餐館，而是北京金融街一家國內(nèi)銀行總部大廈的地下食堂，愛瑪客為這條街上多個大廈提供工作餐。這是一種在中國被稱為“團(tuán)餐”的生意，愛瑪客是一家總部位于費城的美國公司，1998年進(jìn)入中國，現(xiàn)在為中國250多家工廠、寫字樓、醫(yī)院等團(tuán)體提供團(tuán)餐服務(wù)。

李國群能選擇的肉類不多，牛羊肉每斤都在30元以上，葷菜只能以豬肉為主，再加上雞鴨來調(diào)劑口味。在愛瑪客中國區(qū)副總裁范德玉看來，中國是一個難以理解的市場，如此熱愛飲食文化的國家，人們卻不肯為工作餐多掏些錢，“在美國，麥當(dāng)勞套餐只有員工餐價格的一半或三分之二，中國正好相反。”

李國群所在的寫字樓，午餐標(biāo)準(zhǔn)5年來一直沒有變化，必須每天精打細(xì)算才不至于虧本。

范德玉也慨嘆生意難做，連愛瑪客這樣的大型跨國公司，也很難留住人才，“我老婆一直開玩笑，說我是中國這個行業(yè)里學(xué)歷最高的。”他有3個碩士學(xué)位，包括北京大學(xué)文學(xué)碩士和法國巴黎大學(xué)文學(xué)碩士等。

他說，最大的問題是競爭激烈，新進(jìn)入者層出不窮，甚至包括一些幾個人的家庭作坊--這是一個看起來門檻很低的行業(yè)。真是這樣嗎?實際上，在歐美等成熟市場，玩家都是巨型公司。

艱難的春天

清明節(jié)假期到來之前，李國群接到總公司通知，雖然當(dāng)時北京并不是“重災(zāi)區(qū)”，但鑒于上海、江蘇等地出現(xiàn)禽流感H7N9疫情，還是禁止采購雞鴨肉。

李國群十分焦慮。愛瑪客提供“包工包料”式服務(wù)，利潤來自于另外收取的管理費。隨著

物價的上漲，12元的成本價讓李國群漸有“巧婦難為無米之炊”之感。他給我們算了算賬：一個人一頓飯12元，刨去5.6%的稅和一個水果，只剩下10塊錢做飯菜，而員工自助餐的要求是兩葷、兩素，以及兩個葷素搭配菜。

他還記得5年前豬肉價格每斤只有六七塊錢，用12元的標(biāo)準(zhǔn)能做出不錯的午餐，菜譜里可以輪流搭配一些豬、牛、羊肉，偶而還用海鮮來調(diào)節(jié)一下，“現(xiàn)在做羊肉、海鮮不是瘋了嗎?”

如果在酒店、飯店，少一兩種原料不會帶來投訴，那些地方食客是流動的。李國群的食客相對固定，樓上的1000多名員工每天都要來吃午飯，他幾乎能夠想象他們?nèi)绾伪г故⒌奖P子里的葷菜越來越少。

中國團(tuán)餐行業(yè)的現(xiàn)狀讓范德玉感到擔(dān)心。站在他的角度來看，這還會加大食品安全隱患，“通貨膨脹是這個行業(yè)最大風(fēng)險。”通脹不僅僅帶來食材成本上升，更重要的是通脹之后采購部門遇到以次充好的幾率會大大增加。他舉例說，如果供應(yīng)商往魚、肉等凍品中注水，不僅增加了他們的采購成本，也很可能影響食材的品質(zhì)。

與此同時，跨國公司也不愿意放棄這個正在高速擴(kuò)張的市場。過去10年，隨著大型央企、國企改制，食堂作為“三產(chǎn)”大多被剝離、外包，所有跨國公司都在增加投資，團(tuán)餐需求持續(xù)增長。中國烹飪協(xié)會秘書長馮恩援提供的數(shù)據(jù)顯示，2012后中國餐飲業(yè)平均增速為13%，團(tuán)餐為20%。

但說服客戶提高餐費幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。“如果你提出一個人12塊錢成本做不了一頓像樣兒的午飯，會有小公司搶著去做。”范德玉說。

這個行業(yè)內(nèi)不僅有愛瑪客、索迪斯等跨國巨頭，也有金豐、千喜鶴等中型本土公司，另外就是數(shù)不清的小公司。愛瑪客在中國的業(yè)務(wù)規(guī)模是每天提供15萬份飯菜，范德玉說這已經(jīng)算是業(yè)內(nèi)的大型公司，但只有不到0.1%的市場份額。除了為數(shù)不多的幾個大公司，市場份額被一盤散沙式的小企業(yè)瓜分，“不但外國巨頭無法在中國復(fù)制其在國外的成功，稍具規(guī)模的本土公司也沒有。”

聰明的用戶會利用這一點來壓低價格，甚至同時雇傭兩家公司，讓他們在同一個餐廳里面對面競爭。

“這與國外完全不一樣，是對引進(jìn)競爭的誤解。”范德玉認(rèn)為，對于客戶來說，兩個廚房、兩套人馬，加大了管理難度，而且廚房投資重復(fù)也不經(jīng)濟(jì)。

但是，現(xiàn)實是仍然有很多客戶相信競爭的力量，包括百度、用友這樣的大型公司。

面對面競爭的結(jié)果往往是小公司獲勝，愛瑪客等大型團(tuán)餐公司主動退出。本土團(tuán)餐企業(yè)金豐餐飲公司總經(jīng)理宋子剛分析說，在競爭中小公司會采用更加激進(jìn)的競爭手段，“在第一個月的試用期里，對方不計成本地投入原料，賣得自然比我們好得多。”

當(dāng)然，其中一家退出后，另一家肉塊很快就會變成肉丁，最后變成肉星。“這種做法對整個市場的傷害很大。”范德玉說，結(jié)果是客戶不得不頻繁地更換服務(wù)商，在美國、加拿大等國，愛瑪客的平均合同壽命是7年半，在中國只有兩年半，而整個市場的平均值僅為一年。