創(chuàng)業(yè)公司快速擴張的要與不要原則

編者按：本文來自First Round Review，他們準備的文章既講故事，還同時向創(chuàng)業(yè)者提供可操作的建議，以助力打造優(yōu)秀的公司。

幾年前，斯坦福大學有一個劃時代的實驗：有兩組人分別被要求記住 1 個與 7 個數(shù)字，之后讓他們在高卡路里的蛋糕與健康的水果間做出選擇，結(jié)果需要記住 7 位數(shù)的人多半選擇了蛋糕。實驗表明只需要記住 1 個數(shù)字的人會比需要記住 7 個數(shù)字的人做出更好的決策。究其原因：認知負荷（Cognitive load）。

“增加認知負荷，會使人喪失意志和專注，” Bob Sutton，斯坦福大學工程學院的組織行為學專家如是說。問題是，隨著發(fā)展，公司必然會增加認知負荷以及復雜性?，F(xiàn)實的情況是你確實需要更多的人手、更多的層級結(jié)構(gòu)，更多的流程。這些都不可避免。在 Google 飛速增長的那幾年，Larry Page 也在艱難中學習到了這點。

Sutton 敘述道：“當 Google 發(fā)展到擁有 400 員工時，他開始懷念往日的美好時光，那時他身邊可沒有這么多惱人的中層經(jīng)理。于是，他做了個決定，消除經(jīng)理這個職務。而后他安排了一個工程主管，超過 100 名的工程師直接向這個人匯報。因為他是 Larry Page，他可以這么做。但是這并沒有持續(xù)很長時間。”

所以結(jié)論是你必須想辦法來處理那些復雜性，但也需要承認并考慮人類的極限。“結(jié)構(gòu)和流程要剛剛夠用就好，就像再多一點你就會崩潰了那樣。推動事情的進展也要恰到好處，就像再用力一點東西就會碎掉那樣。”

在最近一次斯坦福創(chuàng)業(yè)角上，和他與斯坦福教授 Huggy Rao 合寫的新書Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less中，Sutton 歸納了他采訪過的數(shù)十名成功企業(yè)領(lǐng)導人的經(jīng)驗教訓。

（一）尊重認知負荷

“層級結(jié)構(gòu)的目的就是打破官僚結(jié)構(gòu)。”

這是Chris Fry的原話，他是 Twitter 主管工程的 SVP，他提出了應該使用穩(wěn)定的小團隊作為組織的核心單位。Sutton 在這里引用了 Fry 的話，是因為他看到過太多的成長型企業(yè)把自己搞砸，只因為：錯誤的選擇了團隊的大小。

面對認知負荷的挑戰(zhàn)，消除事物的復雜性，你可以做的最好的事情就是保持團隊小而靈活。

“有很多證據(jù)表明，作為一個團隊，如果成員超過 5 個，結(jié)果就是人數(shù)越接近 10，事情變得越糟糕—你會發(fā)現(xiàn)自己花費在協(xié)調(diào)瑣事上面的時間越來越多，真正用來工作的時間越來越少。你也會開始遇到一些人際交往的問題，因為你試圖同時掌握這 10 或 11 人的性格和情緒。這就跟邊吃飯邊要同時和這么多人交談一樣，是不可能的。”

當美國甲骨文帆船隊開始為美洲杯做參賽訓練的時候，他們把船員從 5 個擴大到 11 個，結(jié)果真是一團糟。Sutton 說：“看看這個調(diào)整，真是太好玩了。所有人都帶上了耳麥，只為了能互相交談，可他們的環(huán)境已經(jīng)夠吵了：那是一條 72 英尺長的船在 25 節(jié)的風速里以每小時 50 英里的速度在航行啊。你幾乎聽不到任何聲音也無法專注于任何事情。”

只有摘掉一半以上的隊員的耳麥，才不會有那么多的嘰嘰喳喳，隊員也可能跟緊他們身旁隊友的節(jié)奏。在他們這個情況下，堅決去掉繁瑣的環(huán)節(jié)，保持小團隊的做法才是王道。

（二）擺正心態(tài)把握時機

當你的創(chuàng)業(yè)公司開始進入成長階段，你不要只是盯著那些數(shù)字看——客戶數(shù)，用戶數(shù)，員工人數(shù)。你需要有正確的心態(tài)來面對你目前的發(fā)展階段，你需要確保你的員工和你自己是意見是一致的。

創(chuàng)業(yè)公司特別容易出現(xiàn)心態(tài)上的問題。在他們眼里一切運轉(zhuǎn)良好——這理所當然，因為公司才有不到 10 個人——在他們招到了更多新員工并很快獲得客戶時，他們更想保持住這種感覺。

“得先慢下來，然后你才能傳遞你的行為和信念。”

Sutton 說：“成功擴張的標志是知道什么時候該踩剎車，這樣才可以在日后有更快的增長速度。如果有誰人告訴你，他們已經(jīng)解決了你的公司一切關(guān)于擴張的問題，他們就是在騙你，你可以立刻將他們打發(fā)出門。”

擴張是沒有捷徑可循的。因為它非常的個人性化，每家公司都會有不同的體驗。

2002 年，Page 再一次遇到些麻煩，來自他的投資者、他的同事、甚至是潛在雇員，因為他雇一個人總是條件重重。“但是，當你回頭看，事實證明，注重招募合適的人才是 Google 增長的關(guān)鍵，”Sutton 說。Page 始終用一個好的心態(tài)來面對這個事情。

讓別人為你的好心態(tài)買賬是很重要的。Facebook 在這方面做得很好。“從一開始的時候，每個新進的工程師就被鼓勵對 Facebook 的代碼做出點修改，好讓他們有東西可以指給他們的父母看到。”這就是所謂的“快速行動，破除陳規(guī)”。通過鼓勵這種行為，F(xiàn)acebook 的領(lǐng)導能夠把這個信念傳遞下去，每個人相信自己都應該積極的工作，做出影響力。

同樣的心態(tài)并不適用于所有人。

Sutton 還采訪過一位 VMWare 的高管，當他被問及是否采用“快速行動，破除陳規(guī)”的管理方法，得到的答案是斬釘截鐵的：“不。” Sutton 解釋說：“他們在為核潛艇編寫軟件。得保證萬無一失。”在這種情況下，追求精密才應是被傳達的一個共同的心態(tài)，才有助于公司的擴展。但有一個模式是所有成功擴張的公司管理者共有的：

“你得不安于現(xiàn)狀，才能持續(xù)的把事情做好。”

（三）問責制

對于 Sutton，擴張規(guī)模意味著傳播卓越。你要確定你的出色表現(xiàn)，態(tài)度和執(zhí)行力會在整個組織傳遞下去。要做到這一點，最好的方法就是讓員工感覺到他需要對公司的成功負責。

“這種感覺就像 ‘我擁有這個地方，我是這里的一份子’，”Sutton 說。“人們互相之間會形成壓力，激勵彼此要做正確的事情。”

像這樣的工作場所不會很安靜。有人把事情搞砸時，理所當然就會告訴他的同事，他們之間也會互相教學，幫助彼此都達到同樣的標準。Sutton 把 IDEO 作為一個例子，它的工作場所的標準很高，所有人都在不斷的自我批判，進行短回路的反饋。

（四）要做減法

對于大多數(shù)人來說，擴大規(guī)模意味著更多——更多的員工，更多的客戶，更多的收入，更多的流程，更多的管理層。可是，這些數(shù)字也會蒙蔽你，讓你看不清你正在失去什么以及對你將來的公司會有什么影響。

“擴張實際上是一種減法。有很多事情，過去可以工作的，但現(xiàn)在不工作了，所以你必須去處理他們。有很多事情，因為你一直在做一直在做，你都沒有意識到他其實降低了你的效率。” 當你緊盯著那些增加的數(shù)字時，你必須同時知道減法的必要性。

在通用汽車公司，前任 CEO Ed Whitacre（也是 AT＆T 的前 CEO）通過大量消減員工所需提交的報告，成功扭轉(zhuǎn)了公司的局面，他也因此名聲大噪。有一段時間，Sutton 曾與通用汽車的研發(fā)部門合作，那里 paperwork 的數(shù)量之多足夠讓你完全沒有別的想法。Whitacre 通過消減臃腫的流程，解放了人們的想法。

“有些事情看起來很蠢，只因為別人這么做了，所以你也做了。”

最好的例子就是績效評估。Sutton 說，績效評估所花的時間在大公司是非常驚人的，而在創(chuàng)業(yè)公司更是幾乎毫無道理的。在這個方面，他看到過的有些替代系統(tǒng)運行得更好。

Sutton 提到了 Donna Morris， Adobe 主管人力的高級副總裁， “一個令人難以置信的勇敢的女人，她竟然有勇氣取消年度績效考核這件事。”她的理由非常合乎邏輯：每年 Adobe 進行績效排名以后，優(yōu)秀員工對工作的滿意度都會下降。該公司花了 80,000 小時人工收集到的確鑿證據(jù)只能說明，他們最好的那些員工會想要跳槽?？蛇@些時間如果花在挽留員工上，將會有意義得多。

Sutton 說，“他們想出了一個新的登記系統(tǒng)，由老板來負責不斷的向員工提供反饋。然后，系統(tǒng)再反過來實施，員工也可以放心的向他們的經(jīng)理進行反饋。”值得注意的是，他們用純?nèi)肆磉\行整個系統(tǒng)，沒有任何的電子接口。“工程領(lǐng)導被迫學習如何真正跟他們手下交談，到目前為止，這個變化看起很有效。”

（五）熱問題，冷處理

Sutton 說：“想要改變多數(shù)人的行為，不能只靠嘴巴上說說而已。有一個秘訣：先把問題炒熱：讓人們?yōu)榇思悠饋?，然后引導到一系列很冷的處理方案?rdquo;

“熱問題”，他指的是人人都會專注的問題。2006 年，醫(yī)療保健改進研究所推出一項”十萬生命活動”，用于促使醫(yī)院和診所，采取一些小的措施，卻大大提高患者的治療效果。這類措施，就像是讓醫(yī)生和護士洗手這樣小的事情，最終拯救了 123,000 的生命。

為了拉開這項倡議的序幕，該組織召開了一個會議，號召了 4,000 名衛(wèi)生工作者、保險專業(yè)人員和其他各界人士參加。會上首個演講的是 Sorrel King，她的女兒死于本可預防的醫(yī)療事故。她的演講直接闡明了利害關(guān)系，引出一個很冷的結(jié)論：讓我們的醫(yī)療中心采用這六個簡單的做法，就可以預防這樣的事情再次發(fā)生。

“社會運動的發(fā)生是因為群眾的情緒被調(diào)動起來了，大家不在考慮自我利益，而開始為集體利益而著想。”

因此，當涉及到要使創(chuàng)業(yè)公司成功擴張，讓員工飽含熱情的投入工作，重要要做足內(nèi)部營銷，提醒員工，為什么他們應該不僅專注在工作本身，也要投入感情。隨著公司進入上升期，這種專注的和激昂的斗志會一直傳遞下去。

（六）保持前進的勢頭

“有研究表明，即使人們不喜歡你要他們?nèi)サ姆较?，即使他們還不相信你，但如果你能花上足夠長的時間讓他們?nèi)?，他們的想法也會發(fā)生變化，”Sutton 說。前進的勢頭是成功擴張的重要組成部分。

幾年前，當 JetBlue 航空公司因為飛機取消，等待時間過長和糟糕的客戶服務等問題而焦頭爛額時，Bonny Simi（現(xiàn)該航空公司的人才副總裁）接手處理這些復雜的問題。

帶著由 40 多名跨學科成員組成的團隊，她模擬出一場大風暴襲擊肯尼迪國際機場，會產(chǎn)生的對航班以及旅客的影響。他們在便利貼上寫出詳細的各類問題，匯總貼在圖板上。而后，他們花了幾個小時來逐一謀劃和分析該如何解決每一個類似事件，和可能會導致的問題。會議結(jié)束時，她問她的團隊，有多少人認為這個練習是有效的。

“沒有一個人舉手，”Sutton 說。“但是 Bonny 依然堅持這樣做?？爝M到幾年后，他們設(shè)計的流程，已經(jīng)在很大程度上解決了壞天氣造成的諸多問題。在某些情況下，你所能做的就是收拾收拾，然后一路保持前行。”

在前進的路上，當你去觀察人的心理，會發(fā)現(xiàn)：“大多數(shù)人的心態(tài)總覺得當下是的情況是最糟糕，“Sutton 說。“我們中的很多人回憶過去只會記得好的事情，并且對未來往往是相當樂觀的。”

“而很多管理者會把人們的注意力從當下，引向關(guān)于美好未來的幻想。”

這是 IDEO 的創(chuàng)始人 David Kelley 采用的策略。有人稱這為“下一件大事的管理”，他總是有意提醒人們?nèi)プ⒁庀乱粋€大項目，大事件或大挑戰(zhàn)。這是 Sutton 見過的在鼓舞人們向前的最有效的方法之一。

（七）去蕪存菁

有一本描寫企業(yè)戰(zhàn)略的著作是 Jim Collins 的Good to Great，但在 Sutton 看來，你很可能要處理的是“bad to great”的局面。有很多這樣的例子：1 個負面評價需要 5 個好評價才能中和；數(shù)據(jù)顯示，一個不好隊員會破壞整個團隊 30% - 40％的效能。“所有這些證據(jù)表明，要想真正卓越，首先要去掉這些壞東西。”

很多人提到要解雇應該迅速，對于表現(xiàn)最差的那 10% 還應該永不錄用，但其實要去除的壞東西可不僅僅是人。

當 Cost Plus World Market 公司在破產(chǎn)邊緣時，Barry Feld 接手了，他給自己一個使命：擺脫掉這種壞局面。有數(shù)據(jù)顯示，當人們走進商店時如果受到了歡迎，會直接導致他們買得更多或者偷得更少。于是 Feld 制定了強制性的迎賓政策。其次，他做了一個鐵的規(guī)定，洗手間一定要保持清潔。他從事零售業(yè)的職業(yè)生涯告訴他，骯臟的洗手間會和引出其他一大堆問題。有了這兩個主要的改變，該公司觸底反彈，并最終被 Bath＆Beyond 收購。

Twitter 的 Chris Fry 則采取了在管理會議上沒收手機這個形式來移除一些壞習慣。他注意到，公司領(lǐng)導在投票時還時常一邊盯著自己的手機。都搞不清楚他們有沒有在聽。于是，他要求所有人把手機都交到一個籃子里——對 Twitter 的員工來說這可太不可思議了。

“他自己描述了這事的后果，就好像他收走了他們的海洛因。但他同時表示，他們現(xiàn)在的會議更短更有效了。對我來說，這就是去蕪存菁的一個很好的例子，”Sutton 說。

在創(chuàng)業(yè)公司有一個好處是，你有機會在這些問題一出現(xiàn)時就發(fā)現(xiàn)它們，并在它們根深蒂固前解決掉它們。從本質(zhì)上說，作為一個創(chuàng)始人，你應該掃除路障，傳遞優(yōu)秀的品質(zhì)。當你能這樣想，你就有一個成功擴張的機會了。

點擊此處觀看 Sutton 在斯坦福創(chuàng)業(yè)廣場講話的原始視頻。

[本文編譯自：firstround.com]