IBM如何打造知識(shí)型企業(yè)？

絕大多數(shù)創(chuàng)新都是跨界創(chuàng)新，已經(jīng)很難分清楚哪部分是硬件創(chuàng)新，哪部分是軟件創(chuàng)新，哪部分是服務(wù)創(chuàng)新，彼此融合在一起，同時(shí)打造成名副其實(shí)的學(xué)習(xí)型組織，而不是某個(gè)個(gè)體的學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)變成組織形式，變成協(xié)同、技能和經(jīng)驗(yàn)的分享。

IBM公司作為全球最佳實(shí)踐之一，擁有硬件、軟件、咨詢服務(wù)等龐雜業(yè)務(wù)體系，其企業(yè)組織、業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)都非常復(fù)雜。同時(shí)，IBM作為一家典型的知識(shí)型企業(yè)，在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。這只“大象”究竟是怎樣把自己打造成知識(shí)型企業(yè)的？

　　跨界創(chuàng)新

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)合伙人郭繼軍接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說(shuō)：“近兩年來(lái)，我們絕大多數(shù)創(chuàng)新都是跨界創(chuàng)新，已經(jīng)很難分清楚哪部分是硬件創(chuàng)新，哪部分是軟件創(chuàng)新，哪部分是服務(wù)創(chuàng)新，彼此融合在一起。”

據(jù)郭繼軍介紹，IBM的跨界創(chuàng)新可分為內(nèi)部跨界和外部跨界兩個(gè)層面。

●內(nèi)部跨界

對(duì)于內(nèi)部跨界，IBM采取內(nèi)部跨界協(xié)同的方式，根據(jù)客戶需求在公司內(nèi)部做集成管理，然后提供給客戶。以前IBM的硬件產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品區(qū)分明顯，但現(xiàn)在不再有明顯區(qū)分，而是一體化運(yùn)作。比如數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品PureSystem，它是一個(gè)結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)智能的專家集成系統(tǒng)，但它在IBM歸屬軟件部運(yùn)營(yíng)和運(yùn)作。它把解決方案預(yù)先集成，再提供給客戶，由此客戶相當(dāng)于購(gòu)買(mǎi)了系統(tǒng)服務(wù)，這讓客戶大大降低成本?，F(xiàn)在，客戶可以直接采用IBM預(yù)先集成的解決方案去創(chuàng)造價(jià)值。解決方案就是IBM內(nèi)部各部門(mén)協(xié)同集成的成果。

IBM咨詢服務(wù)也是如此。它能為客戶提供端對(duì)端的咨詢服務(wù)，從戰(zhàn)略規(guī)劃到策略制定，再到系統(tǒng)實(shí)施，由IBM不同部門(mén)協(xié)同去執(zhí)行。

IBM提出的“智慧的企業(yè)”，就是慢慢提升相互學(xué)習(xí)和跨界創(chuàng)新的能力。以前為何沒(méi)有大規(guī)模的內(nèi)部跨界運(yùn)作？郭繼軍說(shuō)：“因?yàn)橐郧按嬖谝恍┘夹g(shù)上的欠缺，要想進(jìn)行跨界協(xié)同，可能浪費(fèi)的時(shí)間比獲取的價(jià)值還多。但現(xiàn)在我們大規(guī)模使用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，就可以快速了解別人的技術(shù)特長(zhǎng)，并可在公司內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)上相互交流和學(xué)習(xí)。”顯然，跨界協(xié)同更加有的放矢，可以達(dá)到以前完全無(wú)法想象的效率。

●外部跨界

對(duì)于外部跨界，IBM采取與外部機(jī)構(gòu)跨界合作的方式進(jìn)行。IBM一直把自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與相關(guān)企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)一起分享，由此來(lái)推動(dòng)共同進(jìn)步。郭繼軍說(shuō)：“近兩年來(lái)，在技術(shù)方面，IBM明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，其涉及社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)化、分析、云計(jì)算。只要與這些戰(zhàn)略發(fā)展方向相關(guān)，IBM就有興趣與外部進(jìn)行跨界合作。”

在知識(shí)共享和學(xué)習(xí)方面，IBM與客戶、合作伙伴一起創(chuàng)造知識(shí)資產(chǎn)。同時(shí)，IBM咨詢服務(wù)部門(mén)還幫助客戶打造學(xué)習(xí)和共享或者協(xié)同的能力。比如，幫助電信客戶完善組織流程和系統(tǒng)建設(shè)，打造其內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)，在其內(nèi)部進(jìn)行跨界協(xié)同，讓其員工通過(guò)內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)共享經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和相互學(xué)習(xí)，由此提高他們的協(xié)同效率和解決問(wèn)題的能力。

在打造知識(shí)生產(chǎn)力時(shí)，IBM有很多積極的嘗試成果。比如，IBM建立了一套人力資本管理體系，來(lái)幫助自身和客戶提升人力資本管理，幫助自身和客戶建立學(xué)習(xí)型組織機(jī)制、流程及學(xué)習(xí)工具等。“IBM所提出的人力資本管理，不僅把人當(dāng)資源，更把人當(dāng)公司的資產(chǎn)和資本，并利用組織化形式來(lái)打造和提升人力資本的價(jià)值。”在全球領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和打造方面，IBM也是數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。IBM建立了業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM（BusinessLeadershipModel），教授IBM自身和客戶怎樣打造領(lǐng)導(dǎo)力。IBM內(nèi)部就是充分利用這套模型進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型。這套模型已成為IBM的知識(shí)資產(chǎn)。

　構(gòu)建學(xué)習(xí)機(jī)制

幾乎所有企業(yè)都聲稱要把自己打造成學(xué)習(xí)型企業(yè)，但真正能像IBM這樣把自己打造成名副其實(shí)的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)并不多。郭繼軍認(rèn)為，其中原因是多方面的。一方面，很多企業(yè)把學(xué)習(xí)等同于培訓(xùn)，把培訓(xùn)福利化，這樣學(xué)習(xí)就變成一種福利，而不是工作的一部分。只是簡(jiǎn)單地通過(guò)培訓(xùn)方式，是很難打造出超級(jí)專家的。另一方面，不明確學(xué)習(xí)的目的。其實(shí)，學(xué)習(xí)是怎樣更快更好地幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值，怎樣把公司內(nèi)部學(xué)到的東西進(jìn)行有效整合，而不是某個(gè)個(gè)體的學(xué)習(xí)，應(yīng)該上升到整個(gè)組織的學(xué)習(xí)層面。當(dāng)學(xué)習(xí)變成組織形式時(shí)，就變成了協(xié)同、技能和經(jīng)驗(yàn)的分享。

在這方面，IBM有兩個(gè)明顯特點(diǎn)：一是跨產(chǎn)品線學(xué)習(xí)，二是與公司外部（包括客戶、合作伙伴）一起學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。其涵蓋以下四個(gè)維度：

●建立學(xué)習(xí)型組織

從產(chǎn)品線到業(yè)務(wù)線，服務(wù)客戶的寬度、深度，在IBM都很復(fù)雜。為適應(yīng)企業(yè)的知識(shí)管理需要，IBM內(nèi)部設(shè)立了專門(mén)的L&K部門(mén)（Learningandknowledge，學(xué)習(xí)和知識(shí)共享部門(mén)），其包含了很多職能部門(mén)。L&K部門(mén)負(fù)責(zé)跨團(tuán)隊(duì)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)整合，專業(yè)化地管理公司的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享工作。郭繼軍說(shuō)：“學(xué)習(xí)不只是培訓(xùn)，還是技能的提升過(guò)程。這個(gè)技能提升過(guò)程是把培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、幫助員工找導(dǎo)師以及后期的考核、評(píng)估等融為一體，我們把它歸入L&K部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一管理。”

事實(shí)上，公司內(nèi)部有不同的部門(mén)，每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展道路不一樣，如果沒(méi)有專業(yè)部門(mén)來(lái)做這件事，那就很難讓其落地。因此，在公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)技能管理方面，IBM建立了統(tǒng)一的學(xué)習(xí)和技能培養(yǎng)模式，其涵蓋技能、能力和領(lǐng)導(dǎo)力三要素。其中技能主要指硬技能，比如懂編程、懂硬件配置；能力主要指軟技能，比如溝通、協(xié)調(diào)、管理等能力；領(lǐng)導(dǎo)力的作用則是把IBM與其他企業(yè)區(qū)分出來(lái)的能力，比如面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)要做什么事情，面對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)要做什么事情，面對(duì)新技術(shù)時(shí)要做什么事情。IBM在考核或評(píng)估員工的工作及升遷時(shí)從這三個(gè)維度進(jìn)行考量，每個(gè)維度有若干指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)有學(xué)分，最后評(píng)出總學(xué)分。

●重視學(xué)習(xí)流程

IBM注重學(xué)習(xí)流程，設(shè)立了導(dǎo)師機(jī)制和在職培訓(xùn)機(jī)制。在IBM內(nèi)部，設(shè)立了幾十門(mén)功課，每門(mén)功課都要拿到相應(yīng)的積分才能被升遷，而員工評(píng)級(jí)和員工競(jìng)爭(zhēng)流程等都需要L&K部門(mén)提供。公司先幫助員工找到導(dǎo)師，而導(dǎo)師定期給該員工進(jìn)行發(fā)展方向上的培養(yǎng)，之后根據(jù)導(dǎo)師的評(píng)估情況來(lái)決定該員工是否需要找新的導(dǎo)師，這項(xiàng)工作由L&K部門(mén)來(lái)管理。同時(shí)，注重在職培訓(xùn)。如果你參與某個(gè)項(xiàng)目，在此過(guò)程中積累了一些經(jīng)驗(yàn)，那么這些經(jīng)驗(yàn)會(huì)閉環(huán)回到L&K部門(mén)，并通過(guò)你的技能數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行定時(shí)更新，進(jìn)而了解到你最新在職培訓(xùn)所獲得的技能情況。

●構(gòu)建文化體制

要打造知識(shí)型企業(yè)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化體制必不可少。IBM的企業(yè)文化一直注重內(nèi)部相互協(xié)同和學(xué)習(xí)。為此，IBM采取的方式是實(shí)行倡導(dǎo)機(jī)制。比如，IBM今年倡導(dǎo)每個(gè)人40個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)制。最近舉辦了一個(gè)活動(dòng)“ThinkFriday”，IBM領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)大家星期五騰出一個(gè)小時(shí)，相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好。郭繼軍說(shuō)：“我特別喜歡IBM創(chuàng)始人老沃森的一句話：一個(gè)人如果不學(xué)習(xí)、不思考的話，表面上看，你只是不進(jìn)步，實(shí)際上你是在退步。”Think就是IBM的座右銘，并成為IBM企業(yè)文化的象征。

●營(yíng)建社會(huì)化企業(yè)工具

眾所周知，越是復(fù)雜的體系，跨界時(shí)可能就越痛苦?；谶@樣的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，IBM推出了社會(huì)化企業(yè)工具，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)出搜索、社交化、移動(dòng)化、大數(shù)據(jù)分析的工具，并把這些工具綜合起來(lái)，這樣就使技能和知識(shí)分享變得相對(duì)容易得多。比如，IBM內(nèi)部建立了交流社區(qū)Connection、Community。社區(qū)開(kāi)放，大家可以發(fā)表意見(jiàn)，也可以看別人發(fā)表的東西。同時(shí)，社區(qū)專業(yè)化、細(xì)分化出很多行業(yè)社區(qū)，比如電信業(yè)社區(qū)?，F(xiàn)在公司40多萬(wàn)人中已經(jīng)有20多萬(wàn)人參與其中，在里面討論各種問(wèn)題。在移動(dòng)化工具方面，IBM允許員工安裝一些應(yīng)用在自己的手機(jī)上，并可以通過(guò)手機(jī)進(jìn)入公司內(nèi)部的社區(qū)和微博，找到公司內(nèi)有相關(guān)技能的專家，向他們咨詢和探討有關(guān)問(wèn)題。公司內(nèi)部還建立了訪問(wèn)外部信息庫(kù)的工具，以幫助員工分享外部知識(shí)和信息。通過(guò)運(yùn)用這些工具手段，便捷、高效地地提升了員工所需的技能。

總之，這四個(gè)維度幫助IBM建立起良好的學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)機(jī)制。

　高管身體力行

在打造知識(shí)型企業(yè)過(guò)程中，企業(yè)高管應(yīng)該發(fā)揮什么作用？IBM高管在其中發(fā)揮了以下作用：

首先，在文化塑造方面，IBM從上到下所有領(lǐng)導(dǎo)都非常重視或者身體力行地參與其中。郭繼軍認(rèn)為，企業(yè)要建立起文化體制，領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，如果領(lǐng)導(dǎo)不參與，只要求別人去做，很難想象這個(gè)企業(yè)能建立起成功的文化體制。

其次，IBM每個(gè)員工都會(huì)有導(dǎo)師，而公司高管作為別人的導(dǎo)師，在傳授技能給別人的同時(shí)，也是一個(gè)彼此學(xué)習(xí)的過(guò)程。這種導(dǎo)師體制沒(méi)有直接的上下級(jí)管理關(guān)系，而是純粹的知識(shí)技能的指導(dǎo)。

再次，IBM高管都被要求直接在公司內(nèi)部的社區(qū)或微博上把其技能、經(jīng)驗(yàn)和看法與大家分享，這既可影響大家去使用這個(gè)工具，又可把自己的經(jīng)驗(yàn)和看法傳遞給別人。每個(gè)人還有自己的空間，大家可以把自己的東西放在其中，與大家共享。

最后，IBM高管在與外部客戶或合作伙伴進(jìn)行交流的過(guò)程中，可以與他們一起打造一些知識(shí)資產(chǎn)，比如IBM全球首席高管調(diào)研內(nèi)容就是很多高管去拜訪和調(diào)研而產(chǎn)生出來(lái)的。IBM還有很多對(duì)外溝通機(jī)制，比如高管經(jīng)常給EMBA或者M(jìn)BA授課，或者參與一些論壇。這些都對(duì)IBM打造知識(shí)型企業(yè)起到不可或缺的作用。