邁克爾戴爾：我是如何再次成為創(chuàng)業(yè)者的?

如果戴爾知名的創(chuàng)業(yè)故事是美國(guó)式的一段傳奇，可以作為無(wú)數(shù)在宿舍中奮斗創(chuàng)業(yè)的科技公司的樣板，那么戴爾公司最近幾年的發(fā)展歷程同樣具有教育意義。在過(guò)去的10年中，戴爾公司沒(méi)能抓住移動(dòng)設(shè)備的發(fā)展機(jī)遇，也從世界最大PC機(jī)廠商的寶座上掉了下來(lái)。但是最近一段時(shí)間，邁克爾戴爾正在領(lǐng)導(dǎo)公司完成一次徹底的變革。

過(guò)去一年中戴爾公司的年?duì)I收有600億美元左右，其中有1/3來(lái)自全新的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品線，比如：網(wǎng)絡(luò)安全、網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)服務(wù)和云計(jì)算等。戴爾的目標(biāo)是，成為現(xiàn)代IT解決方案領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，就像上個(gè)世紀(jì)90年代顛覆PC產(chǎn)業(yè)一樣。邁克爾戴爾經(jīng)常說(shuō)，現(xiàn)在的戴爾公司是世界上最大的新創(chuàng)公司，這么說(shuō)一方面說(shuō)明了它現(xiàn)在私有化的事實(shí)，當(dāng)然更能表現(xiàn)他們現(xiàn)在的進(jìn)取精神。

近日邁克爾戴爾接受了知名媒體Inc的采訪，介紹了他領(lǐng)導(dǎo)戴爾公司進(jìn)行改革的體會(huì)。

1989年，邁爾克戴爾拍攝于戴爾奧斯汀工廠。5年前他在自己的宿舍成立了這家公司。彼時(shí)邁爾克戴爾剛剛24歲，就成為了百萬(wàn)富翁。

要么改變，要么滅亡

戴爾表示：“2007年當(dāng)我重新回到公司出任CEO時(shí)，核心業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始惡化，營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)顯示我們之前的努力基本就是白費(fèi)了。當(dāng)時(shí)的處境確實(shí)比較困難。就像有人對(duì)KFC創(chuàng)始人桑德森上校稱，你們的炸雞不再好吃了。感覺(jué)是一樣的。”

戴爾分析稱，90年代的時(shí)候所有的公司都在賣服務(wù)器和PC機(jī)，當(dāng)時(shí)那是消費(fèi)者面臨的大問(wèn)題。但是10年之后，它不再是個(gè)問(wèn)題了。所有人都知道怎么買到電腦了，公司的決策層們需要關(guān)注新的問(wèn)題。所有人都要不斷前進(jìn)，不能指望著做同樣的事情就能永遠(yuǎn)成功。但是這個(gè)問(wèn)題太難回答了，在這個(gè)過(guò)程中，他們犯了很多的錯(cuò)誤，但是他們最終意識(shí)到需要對(duì)客戶有更多的認(rèn)識(shí)，需要對(duì)他們的業(yè)務(wù)有更深的理解，雖然有可能這些客戶暫時(shí)不在戴爾服務(wù)的適用范圍。

問(wèn)題即機(jī)遇

對(duì)于我們來(lái)說(shuō)最好的客戶就是能給我們帶來(lái)問(wèn)題的客戶，因?yàn)樗麄冇羞@個(gè)問(wèn)題就意味著也許其他100個(gè)、1000個(gè)甚至10000個(gè)客戶都會(huì)有這個(gè)問(wèn)題，這樣我們就可以去思考開(kāi)發(fā)一種解決方案而不是單一的產(chǎn)品。它可能是一種新功能，也可以是一種新方法。但是這些想法一定都來(lái)自最真實(shí)的客戶，而不是那些坐在辦公室里拍腦袋的人。

而且我們發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)于這些問(wèn)題非常的樂(lè)于交流，他們會(huì)告訴你什么是可行的，什么是不可行的。這樣的信息不但能幫助我們把業(yè)務(wù)運(yùn)行好，還能構(gòu)建良好的客戶關(guān)系。

如何做出重大決定

另外我們需要做一個(gè)大決定的時(shí)候，總是需要參考越來(lái)越多的信息和數(shù)據(jù)，我會(huì)把客戶、供應(yīng)商、行業(yè)分析師都召集起來(lái)，盡力得到更多的信息。但是有時(shí)光有信息還是不夠的，我們需要快速的行動(dòng)，比如2007年我們考慮是否要收購(gòu)EqualLogic公司，收購(gòu)價(jià)格是14億美元，在之前我們?nèi)狈@樣的經(jīng)驗(yàn)，而EqualLogic同時(shí)在準(zhǔn)備IPO上市路演，所以時(shí)間非常的緊張。那個(gè)時(shí)候我們同時(shí)跟另外一家數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司建立了合作關(guān)系，不論通過(guò)什么方法，我們需要在這個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)大自己的力量。

為此我需要更深的洞見(jiàn)來(lái)支持我的決定。我去到了我們的實(shí)驗(yàn)室，跟那里的7名中層工程師談了起來(lái)，我問(wèn)了他們這樣的問(wèn)題，如果我們有100萬(wàn)美元，你可以投資給兩家公司中的一家，但是不能不投，今后5年回報(bào)可能是1000萬(wàn)美元，也可能是巨大的損失。兩家公司必須選擇一個(gè)你會(huì)選擇哪個(gè)呢?最終6個(gè)選擇了EqualLogic。

這個(gè)方法我之后反復(fù)使用，為的是發(fā)掘同事最真實(shí)的想法，而且是快速的發(fā)掘。

私有化

在去年把戴爾公司進(jìn)行了私有化之后，我不斷的參加了很多科技論壇。論壇上的朋友都跟我說(shuō)，如果可以我也希望把公司私有化。而且私有化之后，很多的客戶也很喜歡，因?yàn)樗麄儽旧砭褪欠巧鲜械墓?。人們都認(rèn)為在資本市場(chǎng)，需要為很多短期的問(wèn)題而傷神，而私有化后可以考慮很多長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。

作為一家非上市公司，我們可以持續(xù)的投入技術(shù)和工程團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，如果是上市公司就必須要考慮很多短期的因素，比如每個(gè)季度的財(cái)報(bào)，受到股東的要求和威脅。

私有化之后，戴爾公司的運(yùn)轉(zhuǎn)也更加的快速了。今年1月的時(shí)候，我們的前任CFO提出辭職。如果是在上市公司，對(duì)于這樣的問(wèn)題，我們要做很多的準(zhǔn)備，策劃合適時(shí)機(jī)發(fā)布這個(gè)消息，發(fā)布消息的時(shí)候記者會(huì)問(wèn)什么問(wèn)題，我們?cè)撊绾位卮鸬鹊?。而做為一家私人公司，這些都可以省去了，只要清楚自己的決定就好。

總之創(chuàng)建了一家公司就會(huì)對(duì)它有極大的責(zé)任感，這是非常個(gè)人的過(guò)程。你會(huì)熱愛(ài)你的工作，別人無(wú)法忍受的長(zhǎng)時(shí)間工作，在你這里就是一種享受。這會(huì)是一種有趣而充滿能量的生活。

（via inc 譯/快鯉魚(yú)）