VC大佬們談選手和賽道：好賽車手不會跑到無間道里

在虎嗅上看到Eastland的文章《從IDG與紅杉投資的50家企業(yè)，看賭選手還是賭賽道》。今年上半年開始賽道和選手的說法開始流行，這是在紅杉收獲季里總結出來的方法論與邏輯，我仍然覺得這種簡單的劃分方法免不了成功學簡單化歸類的嫌疑。

2014年，紅杉在BAT的各輪并購中確實斬獲頗豐，這些好成績都得益于紅杉在2008年左右電商一輪中的激進的投資策略，他們投中了比如京東、聚美優(yōu)品、唯品會、樂蜂網等電商企業(yè)。此外，由于紅杉投資的企業(yè)中有些創(chuàng)業(yè)公司甚至在后來成為競爭對手，這也是賽道說法的由來，比如大眾點評與美團，聚美優(yōu)品與唯品會。

2014年，紅杉投資的企業(yè)有可能迎來第二波IPO的集中爆發(fā)。實際上4年前的2010年，同樣是紅杉資本的收獲季，當時他們投資的企業(yè)有9家實現IPO，當時對于這種爆發(fā)，沈南鵬自己并不將紅杉中國歸類到賽道一類去。

2010年，沈南鵬在接受采訪時曾經指出，在中國賭選手來得更重要一些，“一個好的賽車手，不太可能跑到一個無間道里去”。不久前的一次會議上，沈南鵬還表示，甚至剛開始紅杉投資這些創(chuàng)業(yè)公司時，他們曾分屬于不同領域，到后來完全因為互聯網發(fā)展撞到了一起。比如早年的大眾點評可沒有想要做團購。

我總覺得所謂賽道選手是一種事后總結的說法，并非最初的方法論。反而，我更傾向于認為投資是選中行業(yè)之后看人的過程，這是一種組合的方式。差異在于風險偏好。當你對某個行業(yè)或者領域找到感覺之后，會根據不同風險偏好進行不同的選擇。不同的機構與投資人也會在可能的收益和風險之間平衡。其中選人是比較重要的指標之一。各個標準在每家機構的決策盤子里占據不同的比重，這也與投資機構的規(guī)模、成長階段與團隊的構成有著非常密切的關系。

如果把風險投資機構同樣比作公司的話，當時的紅杉與IDG當時恰恰完全處于不同的階段。2008年，紅杉中國剛剛成立兩三年，是一家充滿活力的創(chuàng)業(yè)公司，而IDG中國成立于1993年已經成為一家成立15年的大公司。

去年夏季達沃斯時，我曾和紅杉合伙人周逵有過一次交流。我們曾經對金融危機對于中國VC、PE市場格局的影響進行探討。實際上紅杉是得益于這場危機的。周逵說，紅杉在中國是2005年底才開始起步，到2008年時投資公司上市的不太多，前幾年買的速度稍微慢了點，相反到了2008年價格跌下來的時候，買的機會更多，紅杉抓住了這個機會。恰巧的是，2008年的一個重要機遇是電商快速發(fā)展起來，紅杉在2009年至2010年的時候投資了許多電商公司，比如唯品會、聚美優(yōu)品、美團。時過境遷之后，“現在看來當時看得還相對比較準。”這是周逵的原話。

而相反，在那個時間點IDG正在經歷一次大的調整。2008年進入IDG的合伙人李豐告訴我， 2008、2009年IDG剛剛從比較小的風險投資基金變成比較大的風險投資基金，管理基金規(guī)模一下子擴大很多，大家在重新適應從管理早期投資到管理各個階段的投資和基金這件事情，投資方法、投資心理都會做重新調整和適應。“不幸的是，在你調整的階段發(fā)生了一個電子商務平臺興起的事情，幾件事情重合在一個地方。沒辦法你只能調整”。

“每個時代不一樣，實事求是的說，我認為紅杉在電商方面確實比我們做的好，這是沒問題的。”熊曉鴿給我講了一個故事，當年達晨創(chuàng)投剛剛當年成立時上市項目特別多，像IDG這樣的美元基金受限，無法投國內的一些適合在中國本土上市的傳統(tǒng)產業(yè)項目，因此收益落在其后。但是過去兩年IPO市場關了，這些機構就受到影響，成績就落到外資基金后面去了。但現在，IPO市場又開了沒準明年他們又好了，這很難講。

我們還忽視的一點是，風險投資機構的評定具有一定的滯后性。項目投資與收獲一般有幾年的周期。此外，僅僅IPO數量來評價一家風險投資機構是有失偏頗的，這也是市場不成熟時的表現。

交流中，周逵曾感慨說，2008年之后VC、PE市場最大的轉型是，前幾年什么人都可以去做VC、PE，對機構的判斷標準就是比IPO多少、被投公司的成長規(guī)模，而不是比你做了什么增值服務。他認為，經歷過金融危機的市場起伏，VC、PE行業(yè)也會越來越成熟，他也認為發(fā)現好項目與給項目帶來提升其實同等重要。沈南鵬在接受媒體時曾經強調，他真正在乎的不是IPO數量，而是“紅杉能為LP帶來多少回報，被投企業(yè)能否成為行業(yè)龍頭?”

今年6月我在和熊曉鴿訪談時問他，如何看待外界對IDG與紅杉的評價。他反問我，你知道去年91無線項目我們退出賺了多少錢?最終他沒有向我透露具體金額，但是他告訴我，2013年IDG所投資的網龍以19億美元將子公司91無線賣給百度，在這個互聯網有史以來最大的并購案中，全額現金退出使得IDG成為2013年VC市場上收獲最大的一家機構。他也抱怨說其實IDG過去過于低調，很少進行宣傳。

據我所知的是，過去的幾年間IDG一直通過組織架構的調整來提升應對市場的速度。這也是我們發(fā)現IDG在這一年里快速投資近10家90后創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)公司的原因。積極擁抱年輕群體也是他們調整的方向之一。比如他們在去年下半年很快投資了郭列的臉萌就是一個很好的案例。我在與一些90后的創(chuàng)業(yè)者交流時他們普遍的觀感是IDG的投資速度快，同時愿意理解與尊重他們。

這個時代VC所面臨的轉型與挑戰(zhàn)是針對所有人的，并不是某一家機構，有些看起來眼下的優(yōu)勢未來就可能成為劣勢，比如現在有BAT接盤，未來這些產業(yè)資本就有可能成為傳統(tǒng)風險投資機構最大的競爭者。這也使得一些原本專注于B輪、C輪的風險投資機構正在往早期項目遷徙，越來越多原本比較封閉的投資機構開始加強對外宣傳，增強投后管理，這些調整都在發(fā)生。

不久之前，我在拜訪GGV合伙人童士豪時，問他如何看今天傳統(tǒng)VC的危機與變化。見慣了美國VC變遷的Hans對我說，他今天看到傳統(tǒng)投資機構的裂變，一點也不稀奇。在美國東岸VC、西岸VC的更替，傳統(tǒng)VC和創(chuàng)業(yè)之后做投資的新VC的更替，一直都在發(fā)生。從2005年開始，中國VC高速成長了近10年，代系的變化，中間層離職成立新機構也是周期性的必然，也到了調整的時候。

因此，我很喜歡李豐說的一句話：“聰明的機構都經歷過起伏波折，機構好不好要看你多快能夠回到優(yōu)勢中去。”

其它的，就交給進化論吧。

作者伏昕注：沒有人找我寫這樣的文章，我只是不喜歡智力上懶惰得簡單化一件事情，而已。