哈哈拼車李華兵：二次創(chuàng)業(yè)的得與失

就在打車軟件戰(zhàn)火未停、商務租車迎來監(jiān)管重拳的時候，拼車創(chuàng)業(yè)公司哈哈拼車宣布獲得了由紅杉資本領投、創(chuàng)新工場跟投的1000萬美元B輪融資。對于創(chuàng)始人李華兵而言，在關上汽配電商的門之后，又打開了拼車市場這扇窗。

在李華兵創(chuàng)辦哈哈拼車之前，他的上一個創(chuàng)業(yè)項目“車品匯”做得不溫不火。

失敗的教訓：汽配電商為何做不起來?

當李華兵剛剛坐在網(wǎng)易科技記者面前的時候，很難看出他那波瀾不驚的面龐下面，還回蕩著上一次創(chuàng)業(yè)失敗的記憶。

三年前的2011年，做過程序員也做過投資的李華兵決定創(chuàng)業(yè)，瞄準的方向就是自己鐘愛的汽車領域。“當時電子商務已經(jīng)比較火了，而且我個人對車很有興趣，再加上汽車是巨大的市場，每人每年在車上花費的錢都是一筆不小的開支，平均超過4000元，但這個市場沒有一家公司做得特別大，京東、天貓在這一塊市場都是零敲碎打，所以當時覺得這個機會應該蠻大的，沒想太多，就投身其中了。”李華兵回憶說。

當年7月，李華兵獲得了雷軍的天使投資，很快，一家專門做汽車用品及配件的電商網(wǎng)站“車品匯”就上線了，售賣汽車座墊、座套、腳墊、香水、車蠟、貼膜、機油、機濾等等。

李華兵沒有料想到的是，這個看起來很肥沃的市場，之所以還沒有一家電商能做到特別大，其中必有原因。“我在這個市場里做了兩年時間，才有了非常深刻的認識。”李華兵說，“這個市場看上去非常大，但車輛的種類有1700多種，每種車有4000多種配件，這對供應鏈體系的要求非常大。要想在每一個品類都能反向控制供應鏈，就需要在每一個品類都有足夠多的銷售量，但這是非常難做到的事情。”

一位北京的私家車車主也對網(wǎng)易科技表示，他在網(wǎng)上買過一些汽車用品，包括座墊、飾品等，但大多數(shù)消費都花在了家附近的4S店。“做保養(yǎng)，或者維修、更換零部件，都在附近的4S店搞定了。”這位私家車車主說，“我身邊有車的朋友一般也都在4S店搞定全部所需，不會為了便宜一點而去網(wǎng)上購買車配，再跑到比較遠的汽修店更換配件，因為那樣太麻煩。”

不僅如此，李華兵逐漸發(fā)現(xiàn)，做汽車用品的電子商務還有很多障礙，比如，信息化水平比較低、產(chǎn)品不標準化等等，加之線下門店人員素質(zhì)參差不齊，要想通過互聯(lián)網(wǎng)的方式去控制這條產(chǎn)業(yè)鏈并非易事。“這是過去兩年多時間總結出來的慘痛教訓。”李華兵說，“汽配電商這個市場肯定會大有作為，但還需要足夠的時間。”

再創(chuàng)業(yè)：為何選擇拼車市場?

李華兵認為，無論是滴滴打車、快的打車，還是易到用車、易代駕，這些用互聯(lián)網(wǎng)改變?nèi)藗兂鲂蟹绞降漠a(chǎn)品，關注的都是人們的生活方式以及出行過程中人與人的關系，未來會有巨大的想象空間。“打車、租車、代駕，這些領域已經(jīng)火熱了，拼車也許是我們的機會。”李華兵說。

關停原有業(yè)務之后，李華兵從2013年12月開始沿著拼車這個方向重新創(chuàng)業(yè)，并在當月獲得了A輪融資，包括創(chuàng)新工場的800萬元以及雷軍的200萬元，共計1000萬元人民幣。

拿到第一輪投資之后，李華兵開始重新招兵買馬、組建團隊。2014年1月，哈哈拼車推出了產(chǎn)品的Demo版本，3月推出了2.0版本，7月底推出3.0版本。

在從3月份2.0版本上線之后，就有不少投資人找到李華兵，表示有興趣投資哈哈拼車，但李華兵最后選擇了紅杉資本。2014年6月，哈哈拼車獲得了由紅杉資本領投、創(chuàng)新工場跟投的共計1000萬美元B輪融資。“我們希望這是一個契機，因為目前在拼車市場上，還沒有另一家公司拿到比哈哈拼車更多的融資。”李華兵說。

目前，私家車的車主和需要拼車的市民，都可以在哈哈拼車上注冊自己的賬戶，可以通過支付寶、銀聯(lián)支付、微信支付給自己的賬戶充值，并實現(xiàn)在線交易。

“現(xiàn)在用戶數(shù)大約是幾十萬，日活躍用戶占10%左右。”李華兵說，在目前這個階段，哈哈拼車還處于優(yōu)化產(chǎn)品、跑馬圈地的階段，并沒有考慮盈利模式的問題。

“在一兩年之內(nèi)可能都不會考慮盈利模式的問題。我們的投資方，包括紅杉資本、創(chuàng)新工場、雷軍都沒有給我們這方面的壓力。”李華兵解釋說，“現(xiàn)在的主要工作就是讓用戶在拼車的時候能用得很爽。當用戶越來越多的時候，所謂的商業(yè)模式就會紛至沓來。”

李華兵舉例說，私家車車主和拼車市民的賬戶都在哈哈拼車的平臺上，沉淀的資金是有利用價值的;另一方面，大量的用戶信息也是可以被挖掘的大數(shù)據(jù)，未來可以進行一些增值服務，包括車輛維修、保養(yǎng)，或者二手車買賣、新車采購、車險等等。

實際上，互聯(lián)網(wǎng)用車行業(yè)剛剛起步，即便是滴滴打車、快的打車這樣一夜爆紅的明星公司，也都還沒有摸索出適合自己的商業(yè)模式。正如快的打車COO趙冬所說：“萬里長征目前只是走了第一步，未來的路還很長。”

做拼車，難在哪里?

目前，哈哈拼車只在北京試點，還沒有推廣到全國。“這是出于運營能力的考慮，希望先在北京穩(wěn)扎穩(wěn)打。”李華兵解釋說，“如果在北京能讓用戶用起來感覺非常爽，以后推廣到全國就是順理成章的事情了。”

對于哈哈拼車來說，想要在互聯(lián)網(wǎng)用車市場也成為明星產(chǎn)品，最終的落腳點還是產(chǎn)品本身——產(chǎn)品能否真正滿足用戶的需求。不過，首先擺在李華兵面前的障礙是：拼車這個市場是一個非標準化的市場，需要解決用戶與平臺、用戶與用戶之間的信任問題，再者就是信息匹配的難題。

家住天通苑的宋柯(化名)對網(wǎng)易科技說，他每天早晨都要擠公交、換地鐵去中關村上班，后來他在拼車平臺上找到了在同一小區(qū)居住、在相同區(qū)域上班的自駕車出行的鄰居，他們就相約同行，他每天只需要掏20元的搭車費用，就可以讓自己的上班路途變得舒服一些，而對方的出行成本也可以被分攤一些。

不過，并不是所有有拼車需求的上班族都可以很容易地找到“同路人”。實現(xiàn)這類交易的前提是：拼車雙方要建立起信任。更重要的是，在這個拼車平臺上，只有當私家車主的數(shù)量、拼車用戶的數(shù)量都足夠多的時候，人們才有可能找到跟自己出行線路最匹配、時間也最匹配的鄰居。

在解決了信任和線路匹配的問題之后，還會出現(xiàn)又一個難題：如何留住用戶?“在一兩次拼車之后，我們互相熟悉了，就不再通過拼車軟件來交易了。”宋柯說，“倆人都是固定時間上班，有時候也會一起下班回家，我們都覺得沒必要一次一結，一周給100塊錢也挺方便的。”

除此之外，還有人們擔心的黑車問題。李華兵說，哈哈拼車會在系統(tǒng)里通過技術手段去排查。“比如，從燕郊到國貿(mào)，通常的拼車費用是15元，如果車主要價50元，一般來說會有問題。”李華兵說，在未來的產(chǎn)品版本中，哈哈拼車會提供“建議指導價”，還將增加司機、乘客之間的點評，通過信用體系來排查黑車。

擺在李華兵面前的難題不只是信息匹配、用戶留存、黑車排查，還包括來AA拼車、愛拼車等同類APP以及剛剛進入北京的國外明星產(chǎn)品Uber的競爭，甚至不排除打車軟件也涉足拼車市場的可能。

對于來自外部的競爭，李華兵并不擔心。“我們對這個市場有自己的經(jīng)驗積累，我們現(xiàn)在遇到的問題，競爭對手同樣會遇到。哈哈拼車是在三國大戰(zhàn)(騰訊-滴滴、阿里-快的、百度-易到)的夾縫中尋找另一塊市場，我們不會參戰(zhàn)，只想在細分的拼車領域做好產(chǎn)品。”李華兵說。

“短期目標就是在北京市場把產(chǎn)品做透。目前的投資，燒到我們做出一款理想的產(chǎn)品，應該是足夠了。”李華兵坦言，“即使哪天又失敗了，也很正常，創(chuàng)業(yè)不就是這樣一個過程嘛。”[詳細]

創(chuàng)業(yè)團隊

李華兵是計算機專業(yè)出身，畢業(yè)之后做過五年的程序員，之后曾擔任漢能投資集團副總裁，后來創(chuàng)建了千淘資本，從事早期投資。2011年，李華兵創(chuàng)辦了專注于汽車用品及配件的電商網(wǎng)站“車品匯”，但由于無法擴大規(guī)模，這項業(yè)務在2013年底關停。

在第一次創(chuàng)業(yè)失敗之后，李華兵把公司的辦公地點從東五環(huán)搬到了北三環(huán)，重新組建團隊，涉足拼車市場，開始二次創(chuàng)業(yè)。目前，哈哈拼車有大約40名員工，其中包括多位來自知名互聯(lián)網(wǎng)公司的技術及市場人才。

投資人點評

國海創(chuàng)新資本投資總監(jiān)余翔：

無論是投資人還是創(chuàng)業(yè)者，在選擇一個項目的時候，首先要考慮的是需求分析，包括需求的剛性程度，需求的頻次，落地的可能性等。只有足夠的剛需或者足夠高的發(fā)生頻次并且可以落地的需求，才有可能在移動端形成獨立的流量入口，而不是成為綜合信息平臺的一個頻道。

拼車看起來是一個很好的機會，但實際上很難落地。首先，拼車本身的匹配度較低，能夠滿足相同起始位置、相同時間、合適的價錢、雙方還能相互滿意的，肯定是少部分，而且當這少部分用戶形成很好的匹配之后，自然就形成熟人關系，以后直接聯(lián)系，脫離了對APP的依賴。

其次，由于發(fā)生付費行為，導致拼車的性質(zhì)變得模糊，到底是一種職業(yè)性的付費服務，還是一種社交性的互助行為，不好界定。這直接引發(fā)了兩個層面問題，一是車主和乘客雙方對這一點的認知程度是不同的，容易發(fā)生糾紛;二是發(fā)生意外情況后，責任的界定目前沒有很好的參考標準。因此，拼車是否能形成一個健康有效的市場，還有待驗證和觀察。