鄒勝龍：雷軍教我做產(chǎn)品 嫁出去的剩女也很美

光靠敲代碼敲不出一家大公司。從懂技術(shù)，到會技巧；從埋頭做事，到學(xué)會作勢；從工程師到企業(yè)家，要走過多少路？請看鄒勝龍的反思。

隱忍三年，6月24日，迅雷終于在納斯達(dá)克掛牌上市。“上市就像場成人禮。”鄒勝龍說。但都是赴美上市，在聚美優(yōu)品的陳歐，是春風(fēng)得意馬蹄疾的少年得志；在京東商城的劉強(qiáng)東，還帶點(diǎn)老夫聊發(fā)少年狂的花邊；于鄒勝龍，則有了不破樓蘭終不還的滄桑、酸澀。

這被稱為一次“流血上市”。三年前沖擊上市時，迅雷的估值是15億-20億，現(xiàn)在縮水為10億-11億。不僅如此，鄒勝龍目前持股比例為12.6%，小米和金山持有迅雷股份總和達(dá)到41%，成為第一大股東。

迅雷仍要面臨尷尬的前景：為上市規(guī)范版權(quán)問題，迅雷封殺大量“灰色資源”，引發(fā)付費(fèi)用戶強(qiáng)烈不滿，而會員費(fèi)正是迅雷最主要的收入來源；與小米合作、迅雷此次上市主打的“云服務(wù)”故事，目前還在云里霧里，商業(yè)模式尚待驗(yàn)證。

光靠敲代碼敲不出一家大公司。從懂技術(shù)，到會技巧；從埋頭做事，到學(xué)會作勢；從工程師到企業(yè)家，要走過多少路？

以下為鄒勝龍反思“流血上市”的內(nèi)容，本刊記者李春暉根據(jù)采訪整理

投資人跟我談人生

人們都說最冷的夏天在舊金山。但和投資人一個半小時的談話后，我后背的衣服被汗水浸濕了。

在和我見面之前，他已經(jīng)下了5000萬美元的訂單。這么大的訂單，一定會聊得很細(xì)。我為此做了充分的準(zhǔn)備。但結(jié)果他既沒問用戶數(shù)據(jù)，也沒問我對股價的預(yù)測。他跟我談人生。這是我未曾預(yù)料的話題。我必須直面內(nèi)心最真實(shí)的想法，并將它暴露出來。

他問我為什么會創(chuàng)辦迅雷，抓住了哪些機(jī)會，遇到了什么挫折，未來的機(jī)遇在哪，我們甚至還聊到了孩子。

我覺得他是一個聰明的投資人，他和我談的不是今天的局面，而是企業(yè)背后的故事，是什么在一直激勵我向前走，我經(jīng)歷過怎樣的失敗，又從中學(xué)到了什么。

2011年折戟IPO

2011年，迅雷經(jīng)歷了最艱難的時刻。7億的估值擊穿了我的心理底線，我們?nèi)∠四谴蜪PO。我當(dāng)時面臨著巨大的壓力。我太自負(fù)了，以為迅雷上市是板上釘釘?shù)氖?，對所有人都說沒問題。結(jié)果話放出去了，事沒辦成。

從美國回來后，又發(fā)生了很多事。有人批評我，有人不相信公司，有人選擇離開。我也有很多負(fù)面情緒，但我只能扮演最堅(jiān)強(qiáng)的人，因?yàn)槿珶o退路。觸控今年折戟IPO，陳昊芝選擇寫一封公開信。我當(dāng)時是跟大家吃飯、談心。出發(fā)點(diǎn)都是一樣，你得把IPO推遲的真正原因告訴員工。

融資鼓舞士氣

低迷的氣氛一直持續(xù)到2012年初，我又做了一輪融資。融資通常是資金需求，但那次很特殊，我們不缺錢，融資是為了鼓舞士氣。在那之后，上到投資人下到我這些兄弟們，大家的信心都恢復(fù)了。

也直到那時，我才真正從自己造的那個堅(jiān)強(qiáng)的殼里走出來。

我至今記得那天，做完融資和大家溝通后，我忽然有種想哭的沖動。我一個人跑到電影院。我不記得看了什么電影，但清楚記得出來之后我就好了，一切壓力都釋放了。

敬畏資本市場

那次IPO我得到最大的教訓(xùn)，就是我們對資本市場缺少敬畏。因?yàn)椴粔蚓次罚覀冏孕?ldquo;以技術(shù)見長”，卻拙于“講故事”和包裝。因?yàn)椴粔蚓次?，只是按照常?guī)去準(zhǔn)備，結(jié)果市場大環(huán)境變化后束手無策。

2011年年中發(fā)生了很多事情，東南融通財務(wù)丑聞爆發(fā)、支付寶VIE事件引發(fā)誠信危機(jī)，美國投資者對中概股的信心受到巨大打擊。這是時事變遷。但如果我們在上市前為最壞的情況做好準(zhǔn)備工作，也許會得出不同的結(jié)果。

因此，去年10月啟動新一輪IPO的時候，盡管市場環(huán)境非常好，我們還是心存敬畏，做了很多準(zhǔn)備工作。

比如請CFO（首席財務(wù)官），我特別注意他有沒有逆向IPO的經(jīng)驗(yàn)，他與資本市場溝通時表達(dá)能力、渲染能力好不好。我?guī)缀趸税肽甑臅r間才找到合適的人選，把市場上能見到的人都見了一個遍。最后證明這個工作是非常值得的，包括后來和小米合作的戰(zhàn)略，都是在這個過程中敲定的。

我們還調(diào)整了和投資人的溝通策略。迅雷的優(yōu)勢是在國內(nèi)知名度很高，我們就放大這個優(yōu)勢，先和國內(nèi)的投資人溝通。2011年IPO的亞洲投資人溝通路線是香港、新加坡，這次我們則先做了北京和上海。IPO就是一個信心聚集的過程，第一個投資人對你有信心，第二個就也會有信心。亞洲投資人對你有信心，美國投資人也會對你有信心。

這次上市的結(jié)果我自己特別滿意。迅雷是今年第10個赴美上市的中國概念股，這其中只有3家公司，京東、聚美和迅雷，是在定價區(qū)間之上去定價。敢于這樣做，是因?yàn)槟阌刑貏e實(shí)在的超額認(rèn)購。上市當(dāng)天，迅雷股價就漲了24%。

剩女也有成熟美

有人說迅雷上市是妥協(xié)，是“剩女錯過最好的時候，終于還是嫁出去了”。辯證地看這個問題，一個人20歲時和40歲時，哪個階段更美？

我覺得不同階段有不同的美。我懷念年輕的時候，但在我最年輕的時候，我崇拜的是那些成功長者。

2011年，迅雷的美，在于它的商業(yè)模式處于剛剛發(fā)生的階段，有充分的想象空間。經(jīng)過3年時間，我們把當(dāng)時才萌芽的商業(yè)模式做得很踏實(shí)，規(guī)模擴(kuò)大了5倍，這是一種成熟的美。一個成熟的公司更能夠抓住大機(jī)會，比如華為、比如小米，正是他們之前的積累，他們對商業(yè)模式、對人的把握，使得他們可以獲得更大的成功。

為用戶加速的迅雷，自己走得慢了。但所謂快公司和慢公司，如果你把時間線拉長，其速度都是很接近的。關(guān)鍵要看這個公司是不是有清晰的前進(jìn)方向，會不會迷失自己的方向。

迅雷有很多優(yōu)秀的同事，有的在戰(zhàn)略上比我強(qiáng)，有的在人際溝通和經(jīng)營管理上比我強(qiáng)，而我最擅長的是產(chǎn)品創(chuàng)新。我們在大方向上形成共識、建立信任，作為團(tuán)隊(duì)來做好一件事，這是迅雷一直以來的風(fēng)格。

上市成功后，我給全體員工發(fā)了一封郵件，里面有這樣一句話：

“如果說過去十年，迅雷主要是一家專注技術(shù)和創(chuàng)新的公司，那么未來十年，我希望迅雷在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，更是一家以用戶為核心的公司，只有唯用戶需求馬首是瞻，才能為迅雷的成長和前進(jìn)創(chuàng)造源源不斷的動力。”

互聯(lián)網(wǎng)里用戶是上帝，要把用戶體驗(yàn)做到極致。但怎么去實(shí)現(xiàn)，每個人的通道不一樣。我還是我，是個不擅長面對媒體的技術(shù)男。迅雷擅長的也仍舊是通過技術(shù)去實(shí)現(xiàn)用戶價值。

迅雷做“云”，小米做“端”

上市后，小米持股超過了我本人，小米聯(lián)合創(chuàng)始人洪峰、王川及金山軟件CEO張宏江也進(jìn)駐了迅雷董事會。有人說，這是迅雷引入小米的“慘痛代價”。

但在我看來，一位創(chuàng)始人對于一個公司的影響力和控制權(quán)，并不需要股權(quán)來強(qiáng)化。小米的投資以及與小米的“聯(lián)姻”只是打開了一扇窗，一個充滿想象空間的家庭互聯(lián)網(wǎng)時代正等著迅雷去擁抱。

迅雷和小米合作的出發(fā)點(diǎn)很簡單，就是我們做“云”，他們做“端”。

家庭互聯(lián)網(wǎng)的顯著革命就是智能電視。一是內(nèi)容變?yōu)辄c(diǎn)播式，體驗(yàn)更好，用戶會花更多時間；二是內(nèi)容本身變得越來越大，對“云端”推送的需求變強(qiáng)。

迅雷在其中做的事情就是把數(shù)據(jù)更快的傳遞給用戶，這和迅雷傳統(tǒng)的競爭力是相通的，我們?nèi)詴﹄娨曈脩舨扇∶赓M(fèi)、增值的模式。在大多數(shù)情況下，用戶使用免費(fèi)加速服務(wù)就可以。但如果想看更高清的視頻、更快的速度，就可以開通我們的付費(fèi)會員服務(wù)。

“共享模式”

會員模式一直是迅雷的最主要商業(yè)模式，版權(quán)保護(hù)造成的PC付費(fèi)用戶流失，也是我們在IPO過程中被問過最多的問題。

路演的時候，30%的投資人都是華人，他們對中國市場相當(dāng)了解，我是這樣和他們溝通的：

第一，數(shù)據(jù)消費(fèi)需求會隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而越來越旺盛，這一大趨勢正貼合了迅雷云加速和云存儲的競爭力。

第二，“凈網(wǎng)”行動說明國家把互聯(lián)網(wǎng)看成是國家安全戰(zhàn)略高度的事情，其潛臺詞就是，本土的、能兼顧國家戰(zhàn)略的企業(yè)將會有更好的機(jī)會。

第三，迅雷既有內(nèi)容業(yè)務(wù)又有渠道業(yè)務(wù)，要拆開來看。迅雷本質(zhì)上還是渠道，只要你相信中國互聯(lián)網(wǎng)會有大量內(nèi)容流通，迅雷就一定有機(jī)會成長。

互聯(lián)網(wǎng)模式最重要的就是讓用戶參與，和用戶形成共生體系，在這個意義上，迅雷是真正互聯(lián)網(wǎng)模式的公司，這也契合當(dāng)下美國資本市場最流行的“共享經(jīng)濟(jì)”模式。在這個模式下，很多公司都是利用用戶的閑置資源來創(chuàng)造商業(yè)模式。我認(rèn)為，迅雷有機(jī)會在云計算領(lǐng)域把“分享經(jīng)濟(jì)”發(fā)揮到極致。

迅雷是在云計算、云加速方面技術(shù)積累最深的公司。再加上與小米的戰(zhàn)略合作，迅雷的技術(shù)優(yōu)勢就可以迅速切入手機(jī)和家庭互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

雷軍教做產(chǎn)品

我參加小米的發(fā)布會，對兩個地方印象極深。

第一是產(chǎn)品發(fā)布前2個月，雷軍提出希望再減重10克。其代價是修改手機(jī)內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計，是一個團(tuán)隊(duì)4個月的工作推倒重來。

這時就考驗(yàn)雷軍敢不敢做這個決策，能不能和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行良好的溝通，帶著情緒的團(tuán)隊(duì)不可能完成這么艱巨的任務(wù)。最終他們完成得很好。

這點(diǎn)我非常佩服雷軍。我也經(jīng)常面臨這樣的挑戰(zhàn)，做出這么有勇氣的抉擇并不容易。你要先說服自己，更要去說服團(tuán)隊(duì)。而且，你要知道，并不是你每次艱難選擇的答案都是對的。

第二是我們昨天見面，雷軍沒問我第二季度的業(yè)績?nèi)绾?，而是和我聊了之前提過的一些產(chǎn)品。“我要提醒你，一定要把重心放在產(chǎn)品上。”雷軍說。倒是我自己忍不住，上市后恨不得一天看三次股價。

從“好”公司到“偉大”的公司

我現(xiàn)在對迅雷的定位是一家好公司，但和我心中偉大的公司還相去甚遠(yuǎn)。舉例來說，谷歌做出安卓操作系統(tǒng)，為整個移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提供平臺，這就是“偉大”。

如果有一天，迅雷能在我們從事的云計算領(lǐng)域，做出一個推動整個行業(yè)、整個生態(tài)圈共贏的產(chǎn)品，就也可以稱為“偉大”。

我一直認(rèn)為，只要我們堅(jiān)定的走在成為一家世界級偉大公司的道路上，短時間內(nèi)走得快一點(diǎn)或者慢一點(diǎn)，不會動搖我們的決心。