美國初創(chuàng)公司撞見亞洲投資人：五招避免文化差異

編者按：Toshi Otani 和Jay Eum是Translink Capital的風(fēng)投合伙人及執(zhí)行董事。Translink Capital駐美國硅谷，專注為美國科技初創(chuàng)公司投入亞洲資金。本文匯集二人行業(yè)觀點(diǎn)，就亞洲不同國度間文化差異，為投資人提供指導(dǎo)。

20年前，當(dāng)我們團(tuán)隊(duì)作為風(fēng)險(xiǎn)投資方和創(chuàng)業(yè)顧問起步時(shí)，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到亞洲絕對是一件奢侈的事情。要知道我們遇到過很多創(chuàng)業(yè)者，他們征服了美國和歐洲市場，但是在亞洲的業(yè)務(wù)份額卻屈指可數(shù)，而且當(dāng)時(shí)，絕大部分企業(yè)家之所以會(huì)略微涉足一點(diǎn)亞洲市場，也不過是想為自己pre-IPO造勢而已。

而如今，情況卻發(fā)生了戲劇性的變化，亞洲成了“必需品”，特別是在快速發(fā)展的移動(dòng)和游戲行業(yè)。該區(qū)域內(nèi)絕對的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，巨大的人口基數(shù)，以及日趨成型的高科技硬件制造中心，都讓亞洲成為任何一家新科技風(fēng)投公司渴望“占領(lǐng)”的地區(qū)。

但是，要想在亞洲獲得成功，需要美國創(chuàng)業(yè)者不能拘泥于自己舒服的文化背景，要知道，一些亞洲國家是非常保守的，他們抵制外來公司，市場也很難滲透。而且我們也聽說過許多非常有前途的初創(chuàng)公司由于冒犯當(dāng)?shù)匚幕庥?ldquo;滑鐵盧”的可怕故事，亞洲人有時(shí)會(huì)非?？贪澹愿褡兓療o常，一切年輕“土豪”也很容易發(fā)脾氣。畢竟，亞洲是世界上最重要的市場，如此封閉的社會(huì)也十分難以滲透，不過，別有壓力，不是嗎?

事實(shí)上，亞洲的商業(yè)環(huán)境其實(shí)和美國沒有太大區(qū)別。但是在遠(yuǎn)東地區(qū)，或是其他地區(qū)中，如果想要尋求新的商業(yè)機(jī)遇，那么初創(chuàng)公司必須要注意一些文化上的細(xì)微差別。在此，我們既不會(huì)打造什么神話，也不會(huì)虛構(gòu)一些胡潔，而是為你提供一些真正有用的信息，告訴你如何在這一地區(qū)與投資人或是合作伙伴創(chuàng)造出新的商業(yè)機(jī)遇。

1、不是所有東方文化都一脈相承

我們和日本，韓國，臺(tái)灣，以及中國的公司和投資人合作過，我們發(fā)現(xiàn)其中有鮮明的對比，由于不同的歷史背景，與每家公司做生意都是不一樣的。即使在一個(gè)國家里面，不同地域的文化、規(guī)則，以及價(jià)值觀也不盡相同，比如幅員遼闊的中國。如果你覺得亞洲人都有類似的文化，那么真的很荒唐。如果你要與一家公司合作，那么最好對當(dāng)?shù)刈鲆恍┭芯?，這樣才能更好的理解文化上的細(xì)微差別。

2、了解流程

日本通常被認(rèn)為是一個(gè)很難進(jìn)入的市場，但是現(xiàn)實(shí)是日本投資人是非常系統(tǒng)和周密的，他們會(huì)問很多問題，然后收集各種信息以供考慮，所以了解流程是非常重要的。你可能需要等待三個(gè)月時(shí)間才能等到一個(gè)投資交易體驗(yàn)，然后還要反復(fù)研究很多遍，歷經(jīng)多次談判，所有這一切都會(huì)讓美國創(chuàng)業(yè)者和投資人感到一些緊張。而韓國和中國的節(jié)奏則快得多，有時(shí)幾周時(shí)間就能搞定一切。所以提前了解流程，會(huì)讓你不那么焦慮，避免不必要的主動(dòng)和被動(dòng)。

3、決策制定者通常不是你所期待的

日本，韓國，還有臺(tái)灣，他們的企業(yè)結(jié)構(gòu)，決策制定，以及交易制定流程和美國比較相似。但是中國卻有很大不同。舉個(gè)例子，日本和美國的企業(yè)結(jié)構(gòu)決定了很多決策都是自下而上做出的。如果你要在中國做生意，那么最好能搞定CEO，而在日本說服中層領(lǐng)導(dǎo)則是至關(guān)重要的。如果你要想搞定對的人，那么必須要注意這些細(xì)微差別。

4、簡單的說，語言是不夠的

對話語言和商業(yè)語言之間是有很大不同的。舉個(gè)例子，我們面試過一個(gè)日裔美國人，希望他能擔(dān)任我們在日本投資的一家公司區(qū)域經(jīng)理，他的英語非常棒，但是當(dāng)我們對他進(jìn)行日語面試時(shí)，發(fā)現(xiàn)他的商業(yè)日本非常差勁，由于他已經(jīng)在美國生活了13年，所有的商業(yè)語言思維都是美國式的。與之相對應(yīng)的，是一個(gè)與我們合作的CEO，目前運(yùn)營一家亞洲公司的子公司，他是個(gè)地道的美國人，但是他非常注意文化差異，也很精通其亞洲同僚的文化，極好地利用了文化差異。

5、畢其功于一役

許多公司，無論文化和地理位置，如果在早期市場失敗了，那么最好不要嘗試重新進(jìn)入。許多創(chuàng)業(yè)者希望首先開拓日本市場，但是我們的建議則是韓國。因?yàn)轫n國市場更好，而且也更集中，還能迅速獲得一批可供借鑒的全球客戶。相對于日本，從韓國起步擴(kuò)張會(huì)更容易。事實(shí)上，一個(gè)作好準(zhǔn)備的遲到者，要比盲目闖入某個(gè)市場的先行者更容易獲得成功。

在亞洲擴(kuò)張的第一步，就是要盡可能地和當(dāng)?shù)厝撕献鳎麄儠?huì)幫助你了解文化上的微妙差異。這樣你的公司才會(huì)在新市場有機(jī)成長，通過和目標(biāo)市場建立積極的伙伴關(guān)系，會(huì)讓你事半功倍。

在進(jìn)軍亞洲市場之前，除了企業(yè)創(chuàng)始人和CEO要做好準(zhǔn)備，投資人和董事會(huì)成員也要了解當(dāng)?shù)氐奈幕顒e。如果他們對亞洲沒有一個(gè)清晰的了解，覺得自己足夠成功而掉以輕心，那么結(jié)局很可能會(huì)失敗。風(fēng)投資本家更像是一種“習(xí)慣傾向”的動(dòng)物，他們會(huì)用模式識別來規(guī)劃決策，也用套用過去的成功案例。但一切，在亞洲或許是行不通的。（譯| Shark）

(Via Forbes，譯/快鯉魚 )