創(chuàng)業(yè)起步之初：挑正確的聯(lián)合創(chuàng)始人 先“約會”

創(chuàng)業(yè)公司 CEO 需要在創(chuàng)業(yè)初期做的最早的也是最重要的決定就是找到人來幫助他實現(xiàn)他們的夢想。從最基礎(chǔ)一步一步打造自己的團隊是一件很辛苦的事情，但是也有好處。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè) CEO，Steve Blank 犯得最大的錯誤就是在 Rocket Science Games 公司工作。因為商業(yè)模式錯誤和團隊不合等原因，Rocket Science Games 團隊在倒閉之前虧損了 3500 萬美元。他回顧整個高層，發(fā)現(xiàn)沒有一個聯(lián)合創(chuàng)始人是游戲玩家。更糟的是，更沒有一個人之前曾在游戲公司工作過。也就是說整個創(chuàng)始人團隊里面沒有人能和游戲行業(yè)搭上邊。最后，他們開發(fā)出來的游戲產(chǎn)品看上去非常漂亮，但其實一點也不好玩。

如果說有人能夠解密硅谷創(chuàng)業(yè)成功之謎的話，那么 Steve Blank 已經(jīng)破解了這個謎題。他的書《四步創(chuàng)業(yè)法》已經(jīng)被業(yè)界認定是精益創(chuàng)業(yè)運動的指導(dǎo)書籍之一?，F(xiàn)在，Steve Blank 在 UC 伯克利、UC 舊金山、哥倫比亞大學(xué)和紐約大學(xué)講課，傳授創(chuàng)業(yè)知識，甚至連美國的政府機構(gòu)、美國國家科學(xué)基金會、美國國家衛(wèi)生研究院和美國能源部都將他的創(chuàng)業(yè)模型成功地商業(yè)化。

之所以有那么多學(xué)生和創(chuàng)業(yè)者來找他尋求建議和看法，是因為 Blank 具備豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，在過去幾十年里，他創(chuàng)辦了 8 家創(chuàng)業(yè)公司，其中 4 家為聯(lián)合創(chuàng)業(yè)。照他的話說，創(chuàng)業(yè)有災(zāi)難也有成功，在創(chuàng)業(yè)的路上，他與 16 位聯(lián)合創(chuàng)始人一起合作過。當(dāng)談到對成功創(chuàng)業(yè)團隊的科學(xué)、商業(yè)和心理學(xué)知識的時候，他已然是這方面的專家。

在本次獨家訪問中，現(xiàn)在在斯坦福工程學(xué)院擔(dān)任助理顧問教授 Blank 將向各位解釋如何使用 Business Model Canvas(商業(yè)模式畫布)這個工具來找到最佳聯(lián)合創(chuàng)始人，以及其他挑選伙伴的技巧。Blank 意識到，要想找到合適的聯(lián)合創(chuàng)始人，找對正確的技能組合和合適的性格可能還不夠。而這僅僅是他 21 年創(chuàng)業(yè)路上學(xué)到的教訓(xùn)之一。

用 Business Model Canvas 來發(fā)現(xiàn)你的需求

創(chuàng)業(yè)公司 CEO 需要在創(chuàng)業(yè)初期做的最早的也是最重要的決定就是找到人來幫助他實現(xiàn)他們的夢想。從最基礎(chǔ)一步一步打造自己的團隊是一件很辛苦的事情，但是也有好處：Blank 說，如果你對 Business Model Canvas 比較了解，那么你可能已經(jīng)知道誰可以當(dāng)你的聯(lián)合創(chuàng)始人了。

但是我們先來了解一下什么是 Business Model Canvas(商業(yè)模式畫布)。Business Model Canvas 是由創(chuàng)業(yè)者 Alexander Osterwalder 和瑞士學(xué)著 Yves Pigneur 創(chuàng)造的，BMC 是精益創(chuàng)業(yè)必備的工具(財富 500 強企業(yè)中也有越來越多的企業(yè)來使用這一工具模擬創(chuàng)意)。Business Model Canvas 將商業(yè)模型分解成多個元素，依據(jù)其相互影響關(guān)系排列到一個表格中。就是這么一個簡單的表格，卻可以幫助創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)讓他們創(chuàng)業(yè)成功的所有內(nèi)容。如果創(chuàng)業(yè)過程中存在邏輯漏洞或資金差額，他們可以很快就能找到問題。

Business Model Canvas 長這樣：

當(dāng)創(chuàng)始人開始填寫這個畫布的時候，他們一般都會傾向于先填右邊的那一部分。Blank 指出，從右邊開始是正確的，因為從這邊開始可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品/市場適應(yīng)性。但是一直被人忽視的畫布左側(cè)部分卻可以告訴創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該的樣子。一個成功的創(chuàng)業(yè)模型畫布，兩邊都可以相互對照：右邊是有關(guān)消費者的部分，左邊則能告訴你如何獲取消費者。

「把畫布填好是第一步。但是理解各個方格之間的關(guān)系才是第二步。這就是商業(yè)模式畫布，是列表跟策略之間的區(qū)別。」

找到合適的聯(lián)合創(chuàng)始人是策略中最有基礎(chǔ)的部分。先從仔細觀察關(guān)鍵活動(Key Activities)這個方格開始。作為畫布上 9 模塊的一部分，關(guān)鍵活動定義了開發(fā)產(chǎn)品并成功交到消費者手上所需的內(nèi)容。然后再去它下面的關(guān)鍵資源(Key Resource)部分，這一模塊里你需要列出執(zhí)行上面的活動需要的資源。你所需要的資源和你準備開發(fā)的產(chǎn)品之間是否存有差距呢?這之間的差距會告訴你尋找聯(lián)合創(chuàng)始人時需要他具備什么樣的專業(yè)技能。

比方說，一家移動應(yīng)用創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)團隊中就應(yīng)當(dāng)包括三個人：黑客一名、能說會道者一名還有一位設(shè)計師。這倒很容易理解，也能通過商業(yè)模式畫布很快解釋清楚。

首先，先假設(shè)一下公司應(yīng)該在關(guān)鍵活動這一格子里應(yīng)該填寫的內(nèi)容。要想從底層開發(fā)一個應(yīng)用程序需要三部分內(nèi)容：軟件開發(fā)、用戶界面設(shè)計和產(chǎn)生需求。很明顯，創(chuàng)業(yè)公司最不能缺少的人包括：開發(fā)者，也就是黑客;設(shè)計師;一個能說會道的人來帶領(lǐng)團隊，帶來用戶興趣和銷量，然后最重要的就是產(chǎn)生利潤。

Blank 說，「通過這種聯(lián)系，任何人都可以想出自己的需求，明白自己心中黑客、能說會道的人和設(shè)計師的角色。當(dāng)你考慮找一位聯(lián)合創(chuàng)始人的時候，認真查看關(guān)鍵活動這一格。你需要什么樣的人來完成這些活動，你現(xiàn)有的團隊中是否缺了這么一個人?」

拿 Rocket Science 的事后諸葛亮來說，很明顯可以看出他們需要一個核心游戲開發(fā)者來當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人，而不僅僅是招聘游戲開發(fā)員工。他們需要一位能夠了解現(xiàn)有團隊的人，然后告訴他們那些不懂的事情。

這并不是說所有在關(guān)鍵資源中列出來的內(nèi)容都必須在創(chuàng)始人身上體現(xiàn)出來。例如，你會發(fā)現(xiàn)可以通過從第三方合作伙伴，比如自由職業(yè)或承包商來更加高效或者更省錢地來完成某些活動。(可以從畫布中關(guān)鍵合作伙伴一格中看到)但是如果活動關(guān)系到公司的 DNA 或者公司存亡，那么絕不外包。

非技術(shù)創(chuàng)始人需要找到一位技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)始人，這條建議得采納。Blank 認為，總會有人拿極端的例子來證明這條建議是錯誤的。

「沒有技術(shù)團隊就去開科技創(chuàng)業(yè)公司就好比是開了餐館沒請廚子。」

「只有一群不會做飯、不會品菜的餐廳經(jīng)理，能成功嗎?也許會吧。有可能很幸運地在之后招聘到一名偉大的廚師。但，如果在開始的時候你就是一名廚師或者曾經(jīng)開過餐館，那么肯定會對餐館有幫助?！?/p>

注意力放在正確的里程碑事件上

對于初創(chuàng)公司而言，全身心投入到關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源上會累死的。你也不知道需要怎么做才能讓公司長期保持發(fā)展?fàn)顟B(tài)。但是 Blank 有話要說：你不需要這么做。當(dāng)你的創(chuàng)業(yè)團隊還沒有組齊的時候，要把精力放在如何讓公司開起來上，而不是先計劃三五年或者一年內(nèi)要實現(xiàn)的里程碑事件。

相反，應(yīng)該選擇一些早期的目標，比如說利潤、用戶數(shù)量或者是得到政府審批等。如何實現(xiàn)這些早期目標?Blank 說，「比如，有些創(chuàng)始人會說『我需要一位世界級的銷售與營銷副總!』不，你不需要。不過有朝一日會需要的，但肯定不是你創(chuàng)業(yè)前 6 個月就需要獲得的資源?！?/p>

因此，審查聯(lián)合創(chuàng)始人的第一個問題應(yīng)該是：這個人是否具備能從創(chuàng)辦伊始帶領(lǐng)公司走向成功的技能和知識?我是否需要他們來從底層開始做起?

「本質(zhì)上來講，第一個問題就是：我的公司是否缺這個人。」

也就是說，你也不想把那么多的股份給一個沒用的人。那么，如何確定一個候選人是否能夠成長成聯(lián)合創(chuàng)始人，或者他只能當(dāng)?shù)谝晃粏T工?「接下來的問題是：這個人能不斷在工作中付出嗎?」Blank 說。而且，這也不意味著隨著公司的發(fā)展，你需要預(yù)測接下來的每一步。但是你需要相信，一個潛在的聯(lián)合創(chuàng)始人會隨著公司的發(fā)展而發(fā)展，他們具備知識或技能使其能長期工作或者學(xué)習(xí)。

在這方面，商業(yè)模式畫布可以充當(dāng)獨一無二的價值工具，不僅僅是回答了問題，更是探究問題中的精神。畫布的一個原則就是暫時性。作為其核心，畫布這個建設(shè)、測試設(shè)想的工具，可以讓創(chuàng)業(yè)公司快速地迭代更新，了解消費者的需求，然后根據(jù)需求快速調(diào)整。實際上，畫布的創(chuàng)造者也提倡在填完之后不斷更新。但是并沒有很好的方法來又快、又簡單地改變答案，然后看著答案在這個表格中相互影響。因此，要好好地拾掇一下自己的畫布。假設(shè)你的消費者中有一群人開始流失，或者你增加了新的分發(fā)渠道。修改關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源格子里的內(nèi)容先，然后看一下潛在的聯(lián)合創(chuàng)始人是否還能適應(yīng)這種變化。

為了團隊動力，先「約會」

為了保證畫布的高效和靈活，在進行聯(lián)合創(chuàng)始人篩選過程中關(guān)鍵的「性格」評價之前，你需要先拋棄這種想法。

「我認為有 1/3-1/2 的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)辦之前就毀在了團隊動力(team dynamics) 上。」看著 Blank 給出的讓人深思的數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人應(yīng)該如何避免悲慘的性格沖突呢?

Blank 并沒有給出個圖標來解釋，但是他拿出了自己幾十年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。他發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者問問題的方式能夠透露出他的人際關(guān)系：

這個人好斗嗎?他們?nèi)绾位鉀_突?

他們?nèi)绾喂ぷ?他們和你一樣努力工作嗎?

他們具備洞察力嗎?還是獨斷專行?

想要得到這些問題的答案，Blank 建議創(chuàng)始人與任何潛在聯(lián)合創(chuàng)始人「先約會」一下?？梢韵葟囊淮务斂椭苣┗蛘咂渌枰诙虝r間內(nèi)做出許多決策的活動場合開始認識。然后跟進這個人的工作狀態(tài)，最短也要 30 天。「在做出任何承諾之前，要給自己一些時間來考慮。就好比是要結(jié)婚、要生孩子，如果雙方離婚了那么公司(婚姻)就完了?！?/p>

合作關(guān)系和夫妻關(guān)系的這種比方，只能算是比方。Blank 是想提醒你，聯(lián)合創(chuàng)始人也不需要成為你的朋友。實際上，他們也不應(yīng)該成為你的朋友。Blank 說，「你或許能和朋友在酒吧玩得很開心，但是這和簽五年合同的聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系不同。」「我們相處的不錯」和「讓創(chuàng)業(yè)公司運轉(zhuǎn)、發(fā)展的團隊工作和技能」也有很大的不同?！肝乙娺^不少創(chuàng)業(yè)團隊天真的認為，讓創(chuàng)意變成可行的產(chǎn)品只需要一個周末的時間?！?/p>

這聽起來很難，但是記住要在數(shù)量上產(chǎn)生優(yōu)勢。

但是有的創(chuàng)始人不愿意跟專業(yè)人士進行「約會」，認為他們自己有信心搞定關(guān)鍵活動里的內(nèi)容，這怎么辦?有人問：我能成為單人創(chuàng)業(yè)者嗎?Blank 怎么回答?

他說：「單人創(chuàng)業(yè)，一只巴掌拍不響?！顾娺^的創(chuàng)業(yè)團隊從 1 個人到 10 個人不等，他發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功的幾率呈現(xiàn)鐘形曲線。「最有效的創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該是 2-4 人?！挂驗樵谝惶斓墓ぷ鹘Y(jié)束之后，再高效的團隊動力也會因為身體的原因而降低，絕大多數(shù)人也會因為和有創(chuàng)新思維的人在一起工作而變得更好、更聰明。

除非你 100% 確定你一個行業(yè)局外人能做好(而且愿意承擔(dān)風(fēng)險)，否則就很有必要去找一位聯(lián)合創(chuàng)始人。要記住前面這句話。創(chuàng)業(yè)是一項不斷進步的工作，是一個測試假象的溫床，直到創(chuàng)意能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；ｋS著時間的推移，你們開發(fā)的產(chǎn)品也會進化，商業(yè)模式也必然會轉(zhuǎn)換。一個堅實有力的創(chuàng)業(yè)團隊可以讓你靈活地去迭代開發(fā)，讓優(yōu)秀的創(chuàng)意更偉大，還能保證團隊具備充足的技能。

選擇有創(chuàng)業(yè)思維的人(喜歡混亂的人)

公司創(chuàng)辦之后，找到王牌程序員之后是不是就完事了呢?Blank 警告說，不全是。創(chuàng)業(yè)企業(yè)文化比其他任何商業(yè)環(huán)境都要兇殘一些。如果就停在了個人合作的層面上，那么距離公司倒閉也不遠了。你也需要思考潛在的聯(lián)合創(chuàng)始人是否適合創(chuàng)業(yè)生活。

要想判斷候選人的真實想法，你可以打造自己的「創(chuàng)始人測驗」。

Blank 說，網(wǎng)絡(luò)上傳播者各種無從考據(jù)的成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)圈里也從未出現(xiàn)過針對潛在聯(lián)合創(chuàng)始人是否適合這一工作的測試或自我測驗。

「最訓(xùn)練有素的創(chuàng)始人可能是那些來自軍隊家庭的人?！?/p>

在這種不尋常的家庭中，創(chuàng)始人說話都用喊的，而且還學(xué)會了如何生存，換句話說創(chuàng)始人必須學(xué)會在混亂中活下去。如果是軍隊領(lǐng)導(dǎo)呢?他在戰(zhàn)場中可能沒有時間來閱讀戰(zhàn)術(shù)手冊;缺乏敏銳的戰(zhàn)斗直覺，他帶領(lǐng)的軍隊很快就會覆滅?！笡]有確切的方法來衡量一個人是否能夠成為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，但是我能告訴你你需要尋找什么：你需要他能在混亂的環(huán)境中集中注意力，面對少量信息也能做出決策，殘酷、敏銳又要有好奇心。」

Blank 畫了幾個小人，包括創(chuàng)業(yè)團隊 CEO 和百億市值大公司里最好的員工。他鼓勵創(chuàng)始人拉出白板，寫下對這些區(qū)別的理解：創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人需要那些技能或識別力?創(chuàng)始人和后期加入的員工之間有什么區(qū)別?他們又和大企業(yè)的員工有什么不同?Blank 說：「在開始組建團隊之前，創(chuàng)始人需要拿出些時間來理解作為創(chuàng)始 CEO、聯(lián)合創(chuàng)始人時什么最重要?！?/p>

Blank 明白他自己的白板上會寫上寫什么內(nèi)容。他說：「創(chuàng)始人都和你瘋狂。他們的瘋狂程度超過工程師和營銷人員，接近藝術(shù)家。一名偉大的、世界級的創(chuàng)始人具備創(chuàng)造前所未有的新鮮事物的想法和激情。」如果沒有這層動力，你頂多只能是聯(lián)合創(chuàng)始人，甚至有可能只是早期員工而已。他還說，「我從來都不是那個能想出創(chuàng)意的人。我一直都是站在聯(lián)合創(chuàng)始人身邊說『咳，你再說一遍。我們就這樣做?！贿@就是我扮演的角色，我非常擅長?！股虡I(yè)技能組合中也有等級之分，在早期的關(guān)鍵角色中，如果創(chuàng)始人自己掌握模式識別技能那么肯定能夠大有幫助。

找到正確的聯(lián)合創(chuàng)始人不僅僅是綜合上面說的那些線索，也要看他們過去的經(jīng)驗?zāi)芊裰С诌@些線索。因為企業(yè)文化的沖擊是確確實實存在的。

如果你在考慮與從大公司(Google、Facebook 等)出來的人合作，還要考慮文化適應(yīng)性?！竸?chuàng)業(yè)企業(yè)比世界上的其他公司都要急促許多。而且因為這一點，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的決策制定過程會讓大公司來的員工震驚?！钩鮿?chuàng)階段的公司跟其他公司不同，沒有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人不知道怎么下手。

Blank 說，「當(dāng)我成為創(chuàng)業(yè)者的時候，我的對手就是 IBM。傳統(tǒng)思維會告訴你不要招聘從 IBM 離職的員工。你需要等待從創(chuàng)業(yè)公司離職的人，然后找到他們?！巩?dāng)然，這不是說從大公司里出來的人不適合當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人，只是想表達過去的經(jīng)歷在現(xiàn)在需要認真思考。

「在早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，你并沒有在執(zhí)行。你覺得你在做執(zhí)行工作，但實際上你是在探索商業(yè)模式。」這是跟大公司完全不同的環(huán)境，在大公司里，員工執(zhí)行已經(jīng)做好的商業(yè)模式，有過程、有指標、有激勵，整個公司都在執(zhí)行?！柑剿鞯募寄芎蛨?zhí)行的技能截然不同。對于工程技能來說也一樣。創(chuàng)業(yè)企業(yè)精力都放在了快速開發(fā)和最小可行性產(chǎn)品上;大公司寫下指標，開始瀑布式開發(fā)，兩年后產(chǎn)品上線?！?/p>

有些人可以平滑地從大公司生活轉(zhuǎn)變到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的喧鬧中，當(dāng)然適應(yīng)階段很關(guān)鍵?！?從大公司來到創(chuàng)業(yè)企業(yè)之后)你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你做出改變的時候，你所知道的都是錯的，從寫筆記到執(zhí)行公司策略等等?！共灰π撸鷿撛诘穆?lián)合創(chuàng)始人一道討論文化轉(zhuǎn)變，如果轉(zhuǎn)變開始實行，在前 30 天里要緊緊看好變化。

不管你準備招聘大公司里的老兵還是剛出學(xué)校的新人，聯(lián)合創(chuàng)始人都應(yīng)該是那個可以在雜亂的環(huán)境中幫助你開發(fā)產(chǎn)品(和團隊)的人。決策制定需要加快。沒有時間把所有數(shù)據(jù)都集齊。不可避免，肯定會寫出不完美的架構(gòu)或代碼。

「創(chuàng)業(yè)企業(yè)極缺時間和資源。任何存活下來的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都明白資金消耗率(burn rate)就像一個倒數(shù)的時鐘一樣?！?/p>

「成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是善良的獨裁者，每一次轉(zhuǎn)變都只需要一個單獨的、清醒的決策者。聯(lián)合創(chuàng)始人需要清楚這一點?！?/p>

講話要看人

在你覺得找到了合適的人選之后，接下來還有重要的一步，因為如果你不信任他的話，你的分析再恰當(dāng)也沒用。他們或許不信任你的創(chuàng)業(yè)，或者不認為能把自己的職業(yè)生涯托付在這里。Blank 說，在選擇正確的聯(lián)合創(chuàng)始人時，最重要的就是要了解他。什么在驅(qū)動他工作?什么條件能讓他來工作?

這也是 Blank 在創(chuàng)辦 E.piphany 公司時學(xué)到的教訓(xùn)，就因為他的過錯，公司差點丟掉這位置關(guān)重要的聯(lián)合創(chuàng)始人。當(dāng)時他們需要一個聰明的工程師來讓創(chuàng)意變成現(xiàn)實，而此時公司的技術(shù)完全跟不上。

Blank 回憶說：「Greg Walsh 那時剛好可以來我們公司，我們知道必須立刻招聘他。于是乎我請他吃飯，向他描繪了一個偉大藍圖。我把資金、規(guī)模和消費者這些資料全都告訴了他。他非常禮貌地聽，說他會考慮。但是當(dāng)聯(lián)合創(chuàng)始人 Ben Wegbreit 打電話來的時候，他慌亂地跟我說『你都跟他們說了什么?他決定不來我們這工作了!』」

Blank 不知道發(fā)生了什么。他之前說的內(nèi)容有錯誤的地方嗎?幸運的是，Wegbreit 又去試了一次，這一次從不同的角度進行交流，第二天，Walsh 就加入了他們。

這期間變了什么?Blank 說，「Wegbreit 告訴他當(dāng)前遇到的架構(gòu)問題，遇到的問題有多么多么棘手，遇到的問題是前所未見的。而我說的都是他不關(guān)心的內(nèi)容。我之前的那些話也說得不錯，只不過對的人不同，我應(yīng)該對營銷人員或者銷售副總來說，而不是跟工程師說?！?/p>

Blank 解釋說，一個成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè) CEO 可以為真心想要的聯(lián)合創(chuàng)始人做出改變。

「創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一個目標就是讓人們購買一些反常的東西，他們要說服消費者購買一個未完成、有 bug 或者只是想讓風(fēng)投出錢的產(chǎn)品?！箖H靠一次對話是不能說服消費者的。同理也可以用在尋找聯(lián)合創(chuàng)始人身上。你要做的改變必須要和整個聯(lián)合創(chuàng)始人追求的內(nèi)容一致。要注意，考慮是明天在刺激他們行動，告訴他們?yōu)槭裁茨愕墓菊撬麄冏钕肴サ牡胤健?/p>