搖搖招車是國內(nèi)最早的打車App,一度在北京市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢,無論是早期產(chǎn)品先發(fā)優(yōu)勢,還是有徐小平、紅杉這樣的資本背書,搖搖都不愧為曾能獨占一片天的明星級產(chǎn)品。然而,隨著市場出現(xiàn)滴滴、快的等產(chǎn)品,以及政府對“黑車”的壓制,搖搖也跟著改變策略,放棄商務(wù)租車市場轉(zhuǎn)而進軍出租車市場,但最終因為不敵對手,在去年年中徹底關(guān)停服務(wù)器。做產(chǎn)品還是做市場?搖搖為此付出了血的代價。在2013年10月發(fā)表的鈦媒體文章《打車應(yīng)用將進入雙寡頭時代,市場洗牌加速》中,清晰可見搖搖在滴滴和快的的“燒錢戰(zhàn)”夾縫中生存的情況。
而如今的它,所有都已煙消云散,創(chuàng)始人也已加入一家O2O公司負責市場工作,從創(chuàng)業(yè)者到職業(yè)經(jīng)理人,其中甘苦,恐怕只有他自己知道了。難得再回顧往昔,我們推薦鈦媒體作者采寫的寫實文章,再看搖搖招車的創(chuàng)始人,如何總結(jié)教訓(xùn):
細數(shù)死在打車市場中的產(chǎn)品:嘟嘟、百米、打車小秘…搖搖只是其中之一,只因其出現(xiàn)的時間最早也最受市場關(guān)注。彼時,在北京市場中,滴滴的最大對手并不是快的,而是搖搖招車。最近,一則融資7億美金的好消息,讓滴滴再次沖到媒體的頭版,而對于搖搖曾經(jīng)的聯(lián)合創(chuàng)始人張濤來說,看到這則新聞自己內(nèi)心有說不出的酸楚。
第一次轉(zhuǎn)型——該堅持嗎?
張濤是搖搖團隊中的得力干將,在搖搖內(nèi)部分管人力工作,整個團隊尤其是技術(shù)大部分人都是他挖來的。張濤回憶,當時公司缺人,都說去百度門口好挖人,結(jié)果就真的帶著一塊廣告牌去了,自己一個人舉著牌子站在百度大廈門口,效果的確明顯,幾個核心技術(shù)成員都是這樣挖來的,也就有了搖搖最早期的團隊。
搖搖最早做的產(chǎn)品并不是打車App,而是現(xiàn)在媒體熱議的“商務(wù)租車”模式,當時市場上和搖搖比肩的是易到,兩家的愿景都希望將閑散的空閑車輛重新投入社會交通中創(chuàng)造市場增量。但當時兩家產(chǎn)品幾乎遭遇了與今天市場封殺專車產(chǎn)品一樣的窘境,搖搖和易到都在首都機場等地遭遇了釣魚執(zhí)法。張濤回憶,
當時我做的最多的一件事就是去首都機場附近的“天竺交警大隊”交罰款、撈人。而且搖搖CEO王煒建手里有自己的租賃公司,汽車都是合規(guī)的,卻依然擋不住政府的阻撓。
最終,搖搖沒有選擇堅持,而是在聚光燈的壓力下開始轉(zhuǎn)型,將更多的出租車融入到產(chǎn)品中,并逐漸淘汰“黑車”。與搖搖不同,這時的易到選擇了獨立出“打車小秘”事業(yè)部與易到品牌并行,以此進軍出租車市場試水。最終易到付出的代價是打車小秘事業(yè)部消亡,而搖搖則付出了全軍覆沒的代價。
地推之戰(zhàn)——別猶豫!
搖搖在北京市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢,至今搖搖還保持著和首都機場進行過深度的合作記錄,而且搖搖自己沒花一分錢。后來者的崛起幾乎都是在北京西站、北京站等出租車聚集地發(fā)跡。當時的團隊似乎沒有意識到危機到來。
王煒建是個很有產(chǎn)品情節(jié)的人,那時的很多產(chǎn)品設(shè)計圖都直接出自他本人的手繪草稿。那時候整個團隊都有濃重的產(chǎn)品情節(jié),公司沒有公關(guān),初期甚至沒有向市場投任何一分錢。所有的精力和資源都傾注到了對產(chǎn)品本身的改造上。.
我們真正做的時候市場聲音并不大,因為我們沒打過一分錢廣告。但當時我們和出租車的關(guān)系都很好,和出租車餐廳合作也是我們最先做起來的,但最終的補貼徹底破壞了這種氣氛。”
回憶當年,張濤不禁感嘆。
地推之戰(zhàn)來的兇猛是搖搖沒有想到的,張濤回憶,當時自己天天開會策略總在不停的變更,而最終的結(jié)果總是在對手來臨時搖搖選擇撤退,加之有限的投入市場份額很快開始被蠶食。在廣州甚至出現(xiàn)了線下地推人員拳腳相加的情況,一些活動也因為各路對手的阻礙很難做下去。這時一些員工開始選擇離開,因為疲憊……
資本的作用——資本能讓你活也能讓你死
最后是我們自己不想做了,因為無論我們推出怎樣的市場策略最終和對手拼的都是誰錢多。
搖搖的資本背景并不屌絲,從天使的徐小平到紅杉可以說搖搖沒有真正缺過錢。筆者記得第一次采訪王煒建時,他說起拿到徐小平的融資是因為兩個人聊的投機,喝了咖啡還一起聽了音樂會。對于產(chǎn)品的投入似乎遵循了王的感性。“假如當時我們向市場投入1000萬”張濤如是說,若是這樣或許今天最終站在臺上的該是搖搖。
而正當打車App風(fēng)頭正勁時,騰訊和中信伸出了橄欖枝。彼時,騰訊首先找到的并不是滴滴,而是搖搖。但陰差陽錯間搖搖錯過了更準確的說是拒絕了這次“關(guān)鍵”的融資機會。天平開始向滴滴、快的傾斜。由于紅杉資本出于對市場的判斷與搖搖簽了“對賭”協(xié)議,資本成了壓死駱駝的最后一根稻草……
產(chǎn)品or市場——沒有絕對的對錯
除了錢沒什么可拼的了,我們發(fā)現(xiàn)無論出什么策略都不如“我有錢”,
是不是如果市場聲音不夠大產(chǎn)品再牛也沒用?當我想到這兒不禁一身冷汗,作為一個稍微有點情懷的人。我很不愿從這個案例中得到這樣的結(jié)論,但事實上似乎這個案例的確印證了這一點。張濤此刻在另一家汽車O2O品牌做市場負責人,從最早的重產(chǎn)品,到如今做市場,在他看來創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品其實很難完美,
產(chǎn)品真的就是你能跑起來就可以了,沒坑就好。
在搶市場的市場千萬別猶豫,人家做的時候你沒做,就被打壓了。
說到最后,重市場還是重產(chǎn)品,在這個從不缺“泡沫和口水”的行業(yè)里兩個答案都沒錯。一方面,聲音小得到的關(guān)注小,自然在消費者和資本層面不占優(yōu)勢。另一方面,若真的市場做大了,產(chǎn)品做得不好也沒用,資本的泡沫遲早退去。最終比拼的便是創(chuàng)業(yè)者在產(chǎn)品與市場間的權(quán)衡。完全傾注任何一方都是必死的,可以相信滴滴、快的若沒有對產(chǎn)品的重視也不會走到現(xiàn)在,關(guān)鍵在于堅持原有發(fā)展路徑的時候不失時機的調(diào)整發(fā)力重點。
后記
與張濤聊完后,筆者回憶起四次拜訪的搖搖總部的場景。第一次采訪搖搖,辦公室人并不多大家有條不紊的工作,當時整個團隊也就十幾個人。第二次采訪則看到原先的前臺處變成了呼叫中心,嘈雜的電話聲此起彼伏辦公室內(nèi)也堆著各種海報和補貼給司機的大米、食用油,團隊也做的有些擁擠,王的辦公桌挪到了中廳。第三次則冷清了一些,但搖搖真正有了公關(guān)團隊。最后一次算是拜訪,并沒有實質(zhì)的采訪,彼時呼叫中心已經(jīng)沒有,團隊開始減少,王說采訪他的人已經(jīng)從一天幾波下降為一周一兩波….
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