創(chuàng)業(yè)公司老板本人的文化 會慢慢變成一群人的文化

本期“大象的時間”，大象邀請來了他的朋友盧洋（花名鷹王）。鷹王2000年加入阿里，是原阿里集團人力資源副總裁，負責集團組織發(fā)展，現(xiàn)在負責湖畔大學的籌建。

公司文化是個什么？團隊建設怎么搞？答案就在鷹王十多年的HR經(jīng)驗中，大情加小情，技巧很多，卻貴在理解和選擇。以下，就是鷹王的分享實錄。

▌怎么看待一個初創(chuàng)公司的文化就是老板本人的文化

我同意這個觀點，一開始是這樣的，但慢慢會變成一群人的文化。初創(chuàng)公司的文化建設與成熟公司的公司文化建設是有區(qū)別的，30人的公司和30000人的公司管理機制肯定不同的。如果簡單說，30人和3萬人不變的一定是公司的愿景使命，但是文化，管理機制會變的越來越包容，進而變成體系

▌先有制度帶動企業(yè)文化發(fā)展，還是先有文化再設計制度

我們有句老話制度越做越厚的話文化會越做越薄。文化是什么？說白了就是在這個公司做人做事的原則。公司創(chuàng)立之初，制度往往規(guī)范的只是底線，高壓線，其他的大家其實都是效仿法律、道德、文化這三層就是一個人言行舉止的判斷。

說個小例子，好多年前，有陣子員工遲到現(xiàn)象很厲害。但因為互聯(lián)網(wǎng)公司工作模式加很多人班很多，單靠制度規(guī)范或打卡模式之類完全無法執(zhí)行出勤制度。當時的兩位高管做了一件事情，他們每天早上到公司門口迎接每一位上班的同事，問候他們，確實他們也非常心疼和感謝那些為了工作加班的同學。

但那些混在里面遲到的同學就感受不一樣了，這事當時也就很好的解決了。

其實這個背后的出發(fā)點就在于我們到底是靠制度去控制員工還是相信激發(fā)人性的善良和美好會產(chǎn)生巨大的能量。

但是要強調的是，這種招數(shù)上的復制肯定是無效的，如果是創(chuàng)始人、高管千萬別去學招數(shù)，想透背后出發(fā)點。招數(shù)可以有很多人有能力想，但當10個聽上去都不錯的招數(shù)放在你面前取舍時，要做判斷的是你，這背后才是文化思想所在，這比想招數(shù)難多了。

傳統(tǒng)的管理模式和互聯(lián)網(wǎng)管理模式的本質區(qū)別在哪里？傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下標準化大規(guī)模生產(chǎn)追求的是效率最大化，人只是流水線上的螺絲釘?；ヂ?lián)網(wǎng)化的現(xiàn)在追求的是激發(fā)每個人的創(chuàng)造力。

▌初創(chuàng)公司在團隊擴張的過程中，是否要選擇那些認同自己文化的人

其實文化除非是很怪異的，否則不太存在入職那刻就真的是否認同，是身體力行后去感知的。簡單一個誠信，難道會有人不認同？但是進來后你發(fā)現(xiàn)了這些行為后的處理才是真正文化的體現(xiàn)。

公司是否真的堅持這些，尤其面臨兩難選擇的時候，比如遇到合伙人出問題時，或者你很賞識的一個下屬出問題時，所有的文化就體現(xiàn)在一個個具體的選擇中。

大家討論的時候，會提到90后甚至00后的問題，覺得他們的加入會與公司原本形成的一些文化氛圍不同，那要怎么辦呢？我說了文化就在于“選擇”，別的形式的東西都是輔助。那是把文化理解的太狹隘了，那只是一個大家的工作或說話的習慣而已。90后的與70后的很多習慣方式不同，不用上升到公司文化的高度么，尤其是創(chuàng)始人不該把這種錯覺為文化因為不能把個人的思路和做事方式當做文化，太狹隘了。

公司文化形成其實不難，難在傳承，沒有終點。如何招一個人或者如何開一個人，背后就是傳遞一個文化，想清楚這點就不會局限在一個小局里了

▌招聘應屆生是否更容易宣傳企業(yè)文化，更容易“洗腦”

招應屆生目的是為了招聽話的人，那我不認為他能找到好的應屆生，應屆生這個問題我們要認識到他的兩面性。好的一面是可塑性強，獲取成本相對低，但絕不是因為容易灌輸文化而思考的，那你永遠招不到那些思考成熟有個性的高手。

應屆生的另一面，他的培養(yǎng)周期長，1年內(nèi)你就別太指望他有啥大產(chǎn)出，這就是你的投資。另外，一個好苗子沒有好的高手去培養(yǎng)帶他們的，沒有好項目給他們，那好苗子也長不出來，就像一個神槍手必須要靠子彈喂出來一樣。這樣公司才會吸引到越來越多的優(yōu)秀應屆生。

你要是沖著廉價和聽話去找的話，那應屆生可能給你捅的簍子會讓你抓狂，還不如招有工作經(jīng)驗的。

▌能不能最后總結一下團隊文化建設最重要的環(huán)節(jié)

核心環(huán)節(jié)就是大情和小情。大情就是員工覺得他工作創(chuàng)造的客戶價值到底是什么，這是根本的驅動力，小情就是員工的感受氛圍，比如嚴謹還是寬松等，他是否工作的開心。

這里面的陷阱在于很多公司往往關注了小情的打造，而忽略了大情的共識。那往往當危機或災難或誘惑來臨時，感覺團隊不堪一擊。2倍工資一開，核心員工就跑了這一類的問題就是沒有大情的根基，很多員工最后干還不干變成由某個人取決了（比如主管）等。

▌身處阿里多年，鷹王理解的“阿里味”是怎樣的文化

阿里味沒有標準答案，每個人答案也許都不同。關鍵是每個人都能找到一個自己喜歡的“味道”。比如我喜歡的理想主義、開放包容、激情活力。這是文化的精髓價值，一片好的土地是能讓各種動植物都生長的。

▌湖畔大學是什么樣子的

湖畔大學是培養(yǎng)真正具有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者，學的不是如何成功而是如何活下去。

入學要求非常嚴格，首先要考察企業(yè)家精神。企業(yè)家精神就是堅守底線和完善社會，湖畔大學第一屆招生面試時自我介紹的命題就是因為我，世界有何不同，也就是這個公司創(chuàng)造的價值到底是什么。如果僅僅只是看到了某個商業(yè)機會而做，很可能就會把公司做沒了，或者遇到危機或誘惑時就放棄了，那就是投機心態(tài)了。

招生條件是3年以上創(chuàng)業(yè)（需要納稅單）30人以上的公司，有3個推薦人。另外這個大學是先由阿里和馬總發(fā)起的非盈利性組織，主要由企業(yè)家來授課，學制3年，希望背后的道能對大家有些啟發(fā)。

大象：“因為我，世界有何不同。”這也是很多投資人想問的第一個問題。謝謝鷹王?!