MySpace是如何把社交王冠讓給Facebook的？

早期的 MySpace

“MySpace 一開始并不是一個(gè)公司，它是一個(gè)營銷公司的一個(gè)項(xiàng)目。這家公司在非常早期就涉足了電子商務(wù)，不過賣的基本都是垃圾——減肥藥，那種小遙控飛機(jī)之類的。”Percival 講到。

“2003 年時(shí)，他們看著 Friendster(當(dāng)時(shí)的一個(gè)社交網(wǎng)站)，覺得說：‘哇，人們居然愿意花這么多時(shí)間在一個(gè)網(wǎng)頁上。我們也應(yīng)該做一個(gè)類似的。’這個(gè)時(shí)候他們只是想做一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)能讓人們在上面玩兒，然后可以在網(wǎng)站上導(dǎo)流到他們賣的東西。這才是 MySpace 的開始。”

Percival 說，現(xiàn)在看來早期的 MySpace 可以說是影響式營銷的先鋒者。“他們跑去 Friendster 上，找到那些被 Friendster 封掉的網(wǎng)紅女孩。像 Tila Tequila，這個(gè)女生在 MySpace 上時(shí)不折不扣的大號(hào)，但她早期其實(shí)是一個(gè) Friendster 用戶。”他說到。

“Friendster 的人把她封了，因?yàn)樗l(fā)的東西太‘性感’了。這時(shí)候 MySpace 拋出橄欖枝，‘作為一家來自洛杉磯的公司，我們一點(diǎn)都不在意你發(fā)的東西有多露骨。進(jìn)駐我們這兒吧。’他們就這樣把那些網(wǎng)紅都拉到 MySpace 上。”

除了這些網(wǎng)絡(luò)紅人，MySpace 也在拉攏樂隊(duì)、攝影師等從事創(chuàng)作的人，這群人容易吸引粉絲加入 MySpace。這也讓當(dāng)時(shí)的 Percival 想到可以設(shè)立一個(gè)外包公司專門幫企業(yè)、品牌制作 MySpace 主頁，發(fā)展他們自己的粉絲網(wǎng)。但恰巧當(dāng)時(shí) MySpace 自己也正在嘗試在這些方面賺企業(yè)主的錢，于是在收到 MySpace 發(fā)來的一封挺嚇人的法律聲明之后，Percival 把自己的項(xiàng)目關(guān)掉了。

被新聞集團(tuán)收購之后

Percival 在那之后幾年持續(xù)觀察著 MySpace，看著它成長，也看著它在 2005 年以 5.8 億美元的身價(jià)賣給了新聞集團(tuán)。而這次易主對 MySpace 所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，直到 Percival 在 2009 年加入 MySpace 時(shí)，依然能感覺得到。

“新聞集團(tuán)是一個(gè)龐然大物，有著好幾十億的錢，好幾十億的用戶。我記得收購的時(shí)候，新聞集團(tuán)聲稱‘不會(huì)干擾任何事情’，會(huì)讓公司像原來一樣運(yùn)行。他們說 MySpace 太特別了，他們會(huì)讓它保持原樣運(yùn)營下去。”

Percival 說這是一套表面說辭。但在這之后一些科技公司的收購案例里，比方 Facebook 收購 Instagram 或者 WhatsApp，我們可以看到這些收購者從新聞集團(tuán)當(dāng)年不遵守諾言所犯的錯(cuò)誤里學(xué)習(xí)到了很多。

“事實(shí)上隨著時(shí)間的推移，集團(tuán)的政策干擾逐步滲透到了 MySpace。很多律師進(jìn)來了，很多會(huì)計(jì)進(jìn)來了，很多有的沒的東西逐漸滲到了 MySpace 的方方面面。像 MySpace 這樣的科技公司本應(yīng)像一輛跑車一樣快速前進(jìn)，但被收購后 MySpace 的步調(diào)慢下來了。”Percival 說。

“對我來說，那一直是個(gè)很大的困擾。我想做件非?；A(chǔ)的事情，結(jié)果一堆流程要跑。我們的員工里有四、五十個(gè)律師，另外每個(gè)月我們還花 80 萬美元在外部的律師服務(wù)上。”

“當(dāng)時(shí)我們遭受到全方位的攻擊。司法部不停地找我們麻煩，因?yàn)?MySpace 上有些非常惡劣的分享內(nèi)容：戀童癖相關(guān)的。像這樣的事情持續(xù)發(fā)生在 MySpace 上，我們疲于應(yīng)對，措手不及。”

結(jié)果呢?“一家本應(yīng)埋頭前進(jìn)的公司，變得越來越體制化、官僚化。過多的流程制度，貪婪的細(xì)胞，這些特別糟糕的東西隨著新聞集團(tuán)的收購一并到來，逐漸滲透 MySpace。”Percival 說到。

他們知道結(jié)局已定

在 2009 年，MySpace 還是流量最大的網(wǎng)站，不過 Facebook 的崛起從那時(shí)已經(jīng)開始，并且非常迅速。根據(jù) Percival 的描述，當(dāng)時(shí)的 MySpace 士氣非常低落，大家都一副被擊敗了的樣子，垂頭喪氣。

“我記得我加入后的第一次團(tuán)隊(duì)碰頭會(huì)，那簡直是我這輩子參加過最垂頭喪氣的會(huì)議了。大家都坐在那，真的就只是坐在那，一副潰散的模樣。”

“我常用一個(gè)比喻，就是‘半場教練’。當(dāng)我走進(jìn) MySpace，就像是一個(gè)教練在比賽進(jìn)行了半場后才走近賽場;而現(xiàn)在才半場過去，你的球隊(duì)卻已經(jīng)落后 100 分了。他們不是被別的東西打敗的，正是被大公司的官僚主義。他們知道自己馬上就要輸給 Facebook 了，在這你能聞到戰(zhàn)爭即將結(jié)束的氣息。”

Percival 說，變得臃腫是 MySpace 主要的失敗之一。MySpace 后期衍生了很多模塊，名人、時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)，甚至圖書模塊。

“我可以告訴你，文學(xué)迷絕對不會(huì)去 MySpace 上討論新書!當(dāng)時(shí)的 MySpace 卻把觸角伸到了所有能觸及的地方，而那是一個(gè)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤。Facebook 就認(rèn)得清楚自己能做什么不能做什么。這里的教訓(xùn)是：你可以在很多事情上都做得不錯(cuò)，但你必須選擇一件事情，只把它做到極致。就當(dāng)時(shí)的我們來說，我們所有東西都做，但都做得很爛。”

Percival 提到，MySpace 在他的頂峰時(shí)期有著差不多 1 億用戶——簡直不能和 Facebook 截止至 2014 年末的 13.9 億用戶相提并論。這歸功于 Facebook 的全球化，以及智能手機(jī)的迭代及普及。

MySpace 確實(shí)也嘗試過全球化，不過基本上他們做的事情就是“在全球各地開滿辦公室”。“我們浪費(fèi)了好幾億美元在這件事情上，到處掙扎著組建團(tuán)隊(duì)，掙扎著處理每個(gè)地方音樂版權(quán)問題，等等。”

“我非常確定，在幾乎每個(gè)地區(qū)的市場里，我們都在虧錢，除了墨西哥。然而 Facebook 的全球化卻很順利，F(xiàn)acebook 的人也說了：‘我們不用著急在每個(gè)地方都組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這些成本得降下來。’ ”

整個(gè)網(wǎng)站混亂不堪

Percival 提到，當(dāng)時(shí) MySpace 還花了好幾億組建自己的內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)(CDN)，然而大部分其他公司都選擇直接用第三方——比方亞馬遜——所提供的云服務(wù)。

“越來越多的錢就這么浪費(fèi)掉?？倲?shù)多少我也不知道，但應(yīng)該有幾十億美元規(guī)模。幸虧新聞集團(tuán)有錢，才能這么燒得起。”他說到。

“網(wǎng)站上就像攪亂成一坨的意面，我們再也不像之前那樣精悍敏銳，無論體系上還是業(yè)務(wù)上。”

Percival 說到，MySpace 的致命一擊，來自于母公司新聞集團(tuán)的主席——默多克。默多克在一次電話會(huì)議上向外界說到，該年度 MySpace 的盈利目標(biāo)是 10 億美元。

“那個(gè)時(shí)候我們的年收益大概是 5 千萬到 1 億美元，只達(dá)到了 10 億的十分之一。”Percival 說到，“他向外界放出這個(gè)消息，但是據(jù)我所知，MySpace 里根本沒有人收到這個(gè)指示。大家像熱鍋上的螞蟻......‘老板要我們今年賺 10 億!?那我們今年就想辦法賺 10 億吧。’”

“這就是為什么我們會(huì)有 MySpace Books 這樣的產(chǎn)品上線。根本就不是因?yàn)槲覀兊挠脩粝胍臅怯腥讼胍澲覀冏鲞@個(gè)—— HarperCollins 出版社。所以我們?yōu)榱?25 萬還是 50 萬美元的贊助費(fèi)用，就做了這么個(gè)東西出來。這種事情當(dāng)時(shí)公司里隨處可見。”

Percival 回憶起他們做的一個(gè)臭名昭著的廣告，名叫 Punch The Monkey。這個(gè)廣告說是一個(gè)有獎(jiǎng)游戲，引導(dǎo)用戶點(diǎn)擊畫面里的猴子“領(lǐng)獎(jiǎng)”，但其實(shí)是鏈接到一個(gè)調(diào)查網(wǎng)站，用戶需要注冊賬戶然后申請信用卡或者其他服務(wù)才能拿到所謂的“獎(jiǎng)”。

“這是你可以想象到的最無恥的廣告，但他們就是不在乎：他們根本沒有一丁點(diǎn)對用戶的尊重。變現(xiàn)，這就是他們做所有業(yè)務(wù)的目的。賺錢，把每一塊錢都榨干凈。”Percival 說到。

“再想想當(dāng)時(shí)的 Facebook，那個(gè)階段他們根本不把注意力放在變現(xiàn)上。他們很少賣廣告，如果有，那也是些質(zhì)量非常高的廣告。他們做的大多數(shù)廣告是原生的，很自然，根本不是 Punch The Monkey 這種玩意。”

Percival 說他在 MySpace 領(lǐng)導(dǎo)線上營銷的日子里，他曾經(jīng)想做建立一個(gè)更好的新用戶“著陸”流程和老用戶回歸激勵(lì)。“我嘗試調(diào)度我們的開發(fā)資源去做這件事，但得到的回答相當(dāng)于‘No, No, No，我們還得趕著開發(fā) Punch The Monkey 2.0 呢，公司還要提高利潤呢’......”

曾經(jīng)的秘密：我們曾嘗試收購 Spotify

MySpace 能被拯救嗎?Percival 說這家公司本來有機(jī)會(huì)走向一個(gè)完全不同的道路的，但是在他 2009 年加入公司的時(shí)候，可能已經(jīng)晚了。到了 2009 年，已經(jīng)很難找到優(yōu)秀的工程師愿意為 MySpace 工作，而是都去 Facebook、Google 和其他朝氣勃勃的科技公司了。

“我那時(shí)候老是想推動(dòng)一件事情，我試過在內(nèi)部推進(jìn)這事兒，但總是沒成功：改名。在那個(gè)時(shí)候，MySpace 這個(gè)名字已經(jīng)不酷了。”Percival 說到。

“包袱太多了。用戶在 MySpace 上有過太多糟糕的體驗(yàn)了。他們上了我們網(wǎng)站然后就會(huì)有無數(shù)垃圾郵件找上他們，像這種奇奇怪怪的壞體驗(yàn)實(shí)在太多了。用戶對 MySpace 的負(fù)面感情包袱太嚴(yán)重了。”

Percival 也提到，他認(rèn)為 MySpace 在感受到 Facebook 即將打贏這場社交戰(zhàn)時(shí)，就應(yīng)該把賭注押在音樂上。

“我們從來不想承認(rèn)自己輸了這場社交戰(zhàn)爭，但 Facebook 徹底贏了。在 Facebook 上用戶都用的真名、全名，而在 MySpace 上的用戶們盡是 ‘420princexxx’ 這種沒意義的東西。用戶把信心給了 Facebook。”

“所以我們輸了這場戰(zhàn)爭。但其實(shí)我們在意識(shí)到這個(gè)事情之后就應(yīng)該把寶押在音樂上。那個(gè)時(shí)候 MySpace 跟唱片公司們有非常獨(dú)特的協(xié)議。MySpace 是你在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上唯一一個(gè)可以免費(fèi)聽到所有藝人的任何歌曲的流媒體。”

“現(xiàn)在你可以在 Spotify 上免費(fèi)收聽歌曲了，不過這個(gè)模式在當(dāng)時(shí)是獨(dú)一無二的。這是一個(gè)非常特殊的交易，我們每年付給唱片公司們 1000 萬美元維持這個(gè)協(xié)議——還僅僅是維持這個(gè)協(xié)議而已。然后所產(chǎn)生的版權(quán)費(fèi)用我們還另外付給他們。這個(gè)免費(fèi)聽流媒體音樂的模式當(dāng)時(shí)只有 MySpace ，沒有任何別家有了。”

Percival 認(rèn)為在音樂產(chǎn)品里入加社交這個(gè)角度來看，Spotify 會(huì)是 MySpace 隕落后最成功的。

“但外界不知道的是，我們曾經(jīng)嘗試收購 Spotify，但是最終沒有談成。其實(shí)也是，他們肯定不會(huì)想賣給我們，他們根本不需要這么做。”他說到。他認(rèn)為，Spotify 做社交，比 Apple 和 Google 這兩家巨頭做社交都要更有機(jī)會(huì)。

“有的公司一直沒有做或做成社交，也永遠(yuǎn)做不成。Apple 是其中之一，Google 也是其中之一。Google 的 Google+ 也做砸了。當(dāng)一家公司的文化過于工程師主導(dǎo)，它也不會(huì)懂社交。社交是一個(gè)非常情感化的體驗(yàn)，而工程師通常來說不會(huì)特別情感化。”他說到。