劉強東：投資人看我燒錢很開心 17年解決三大質(zhì)疑

2014年似乎是京東在外界輿論中的“翻身年”，之前被同行、媒體屢屢質(zhì)疑、唱空的京東，拿到聚光燈下一看，才發(fā)現(xiàn)并沒有想象中的燒錢燒不起、重模式“傻大黑粗”、自營模式太笨等等以至于“要倒掉”的跡象。相反，京東在激烈的電商肉搏中活了下來，而且似乎有越活越好的勢頭。

京東上市前兩年毛利實現(xiàn)了大幅增長，2012年毛利為34.83億元，2013年前三季度為48.03億元，京東毛利率也一直在改善，2012年毛利率為8.4%，2013年前三季度為9.8%。2013年前三季度平臺交易額突破千億的同時，甚至實現(xiàn)了微利。

京東集團更于2014年5月22日21點30分成功在納斯達克掛牌上市，在歷經(jīng)長達兩個小時的等待后，京東宣布開盤價為21.75美元，較19美元的發(fā)行價上漲14.5%，市值達到約300億美元。

業(yè)務(wù)盈利能力逐步增強，打通上市融資渠道的京東似乎到了“有錢任性”，為自己“平反”的階段。不過作為這家“行業(yè)破壞者”電商巨頭的領(lǐng)袖人物，劉強東在上市之后，發(fā)表講話時仍表示“京東上市前被質(zhì)疑傻蠢笨，但我很高興。”

劉強東這種高興似乎與財富的增長并無多少關(guān)系，身價高達70億美元的劉強東對《總裁在線》表示：“我沒什么變化，沒上市之前，我應(yīng)該也是億萬富翁。”身家暴漲后的他,在2014年618京東店慶大促期間也親自披掛上陣,當了一回快遞員。

不過，2015年年會上，他躊躇滿志的一番講話似乎能給我們“高興”的答案：“京東要實現(xiàn)萬億銷售收入，未來員工人數(shù)超60萬，做全球貿(mào)易規(guī)則制定者，成為一家‘國民企業(yè)’。”

對于熱愛求知獵奇的水瓶座劉強東而言，或許一個新的目標，一段新的征程，比任何事情都要高興吧。

前提條件是，在此之前，他已將過去的路想清楚了。

一、三大質(zhì)疑

自1998年成立的京東，在長達17年的時間里走過了一段坎坷的道路。從光磁產(chǎn)品起家到多媒體網(wǎng)成立直到2007年成功改版后成為京東商城，由電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)實驗田逐步開疆辟土，成為囊括全國的自營電子商務(wù)平臺。這個過程中，京東先后完成七輪融資，明星基金、知名投資人乃至沙特皇族均成為入幕之賓。然而，這些資本的追逐似乎并不能打消眾人眼中的疑慮。作為行業(yè)破壞者的京東一路走來，頗為寂寞。而這些寂寞背后的質(zhì)疑主要來自于三個方面：

1、資金鏈斷裂之謎

最知名的唱空者也是京東的主要競爭對手當當網(wǎng)CEO李國慶，在2012年就有兩次著名的唱空喊話。第一次是在2012年3月份，說京東的錢只能燒到七八月份，第二次則是在第一次預(yù)測失敗后的2012年11月份說，京東再融資也只能燒到明年的三月份。

翻開的京東招股書，可以看到京東始終不缺錢，其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物在2011年即達62.89億元人民幣，即或是被喊“資金鏈斷裂”最兇的2012年，京東的現(xiàn)金也高達71.77億元人民幣，截止2013年9月底，京東的現(xiàn)金升至88.12億元人民幣。

2013年京東全年交易額突破1000億元，前三個季度，已實現(xiàn)了微盈利。京東2014年總營業(yè)額2602億元全年凈虧損為50億元,雖然出現(xiàn)虧損卻有跡可循，主要是劉強東個人的期權(quán)獎勵與跟騰訊戰(zhàn)略結(jié)盟帶來的費用攤銷。

劉強東提到燒錢概念時說了兩句話。第一句“我覺得燒錢有兩個結(jié)果，有的錢燒掉呢是化作了一灘灰燼，什么都沒有，還有一種燒錢的話錢燒到了之后留下了非常高的競爭門檻。”而針對所謂綁架投資人跟投的邏輯，他說了第二句話：“我覺得很多提到這種觀點的人都是建立了一個基數(shù)，就是把投資人視為非常愚蠢的人，好象投資人就是比發(fā)表這種評論的人蠢的十倍一百倍，但是不現(xiàn)實的，你知道全世界投京東的投資人，基本上全世界投京東的投資人，基本上都是全世界最頂級的投資人，他們很多人都直接做過實業(yè)，他們并不是對企業(yè)一無所知。”

可概括為兩個意思：正確的燒錢可以燒死對手;投資者不怕燒錢，怕沒有意義地?zé)X。

京東的這一邏輯之后也在團購市場上得到驗證，在團購倒閉大潮中，美團的月銷售額卻創(chuàng)了七億新高。蕭條市場下，各電商網(wǎng)站的用戶紛紛向領(lǐng)頭羊集中，京東扮演了一個收割者的角色。越是弱勢的市場，領(lǐng)頭羊的優(yōu)勢就越強，這也深刻闡述了“危機”一詞的含義。在市場高度繁榮的時候，百花齊放的時候，京東沒有一統(tǒng)江湖，在市場蕭條的時候，卻可以一舉奠定領(lǐng)軍地位。

2、自建物流的重模式

京東的招股書顯示，截止2013年12月31日，京東在34個城市擁有82個倉儲庫房和超過130萬平方米的倉儲面積，在460個城市擁有1453個配送站和209個自提點，京東在31個城市提供“211限時達”服務(wù)，在206個城市提供次日達配送服務(wù)。京東的配送人員超過1.8萬人，倉儲人員超過8000人。

這個京東引以為傲的“重武器”幫助京東奠定了高質(zhì)量消費者體驗的基礎(chǔ)，準確擊中了電商服務(wù)中的最大痛點。每年春節(jié)，淘寶賣家面臨快遞饑荒時，京東一騎絕塵，搞起了火紅的大促銷。

然而，要維持一定規(guī)模的物流運作，需要持續(xù)不斷的大量投入，管理的細節(jié)也非?，嵥椤Ｔ诎⒗镏铝τ跀U大自己的物流聯(lián)盟和完善自己的物流規(guī)劃的時候，京東已經(jīng)在勤勤懇懇、實打?qū)嵉幕ù笸度雭硗晟?ldquo;自建物流”模式。有業(yè)內(nèi)人士認為：“這就好比是金庸小說中的兩個武林人物，一個是《天龍八部》中少林寺的掃地僧，勤勤懇懇、不急不躁，參透無上佛法，進而獲得功力上的精進。一個是《倚天屠龍記》中的金毛獅王謝遜，以自毀五臟六腑為代價，迅速獲得無上神功，功力大開大合，驚世駭俗。雖然自我修煉的過程截然不同，效果也有天然之別，但有相同的一點就是這兩個人物都值得尊敬與認可。”

劉強東對于有關(guān)“自建物流”的非議，通常都表現(xiàn)得較為沉默。“我覺得不管什么模式，最后干什么了，最后不要忘了一點，我們所有的模式最后都是為消費者服務(wù)的，為我們的客戶服務(wù)的，不管采用什么模式，誰能夠讓我們用戶更加滿意，哪種模式更好，更先進，所以從這個角度來講，我覺得京東我們自建物流，給中國消費者帶來用戶體驗是前所未有的。”

在京東自營產(chǎn)品無法實現(xiàn)差異化的時候，選擇了兢兢業(yè)業(yè)做好服務(wù)上的每一環(huán)。“傻大黑粗”的京東物流企業(yè)或許只是另外一種意義上的大智若愚。

3、自營

從劉強東的角度來看，自營商品最大優(yōu)勢就是能夠大規(guī)模、有組織的管理商品，能夠迅速降低整個行業(yè)的成本，，能夠迅速提升整個零售鏈條的一個供應(yīng)鏈效率。

從三四年前開始，正在以自營電商身份嘗試平臺化的京東，對于經(jīng)營策略上的深度、廣度結(jié)合早有步驟。“我們過去平臺已經(jīng)開放了三四年了，現(xiàn)在得到了飛速的發(fā)展，去年增長速度遠遠大于整個集團的平均增長速度，今年我們整個來說，平臺的增速依然維持了很高的一個增長，這個其實就是說不管自營還是平臺，我們長期更希望用市場的方式去解決，我們內(nèi)部并不強制性規(guī)定這個平臺只能做自營，那個平臺必須做平臺開放，而是跟平臺電商運營的技能屬性相關(guān)的。”

這種技能屬性的劃分以商品是否標準化為衡量標準，京東自營的產(chǎn)品都是標準產(chǎn)品，而服裝鞋帽等則交給第三方廠商。

而在自營與平臺的銷售方面，京東并沒有刻意去平衡兩者比例，“這個競爭其實沒關(guān)系的，因為不管我們是自營賣出去，還是平臺賣出去，對于京東我們獲取的利潤幾乎是一樣的。”劉強東闡釋了京東為消費者提供的產(chǎn)品甄選方式，“我們更多的是把所有的參數(shù)，真實的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給消費者，包括你的價格，你的發(fā)貨速度，你過去用戶的各種評價，讓消費者自己決定。”

二、一個財務(wù)指標

京東的毛利率很低，有一段時間低到令人頗不好意思。2012年，處在風(fēng)口浪尖的京東被指部分商品毛利率低至4%，很多人看熱鬧地將此形容為“劉強東自打耳光”。彼時，劉強東梗著脖子回應(yīng)一句話：“京東這種模式做的是平臺零售商，所有的平臺式電子商務(wù)公司必須追求毛利率越來越低，一定要低到你還能賺錢、還能存活、還能發(fā)展，你才能帶來價值。”

后來，不少業(yè)內(nèi)人士深諳行業(yè)規(guī)律，甚至將“低毛利率”概念延伸為京東的“護城河”。“京東正是以主營品類6%的毛利率迅速做大，前幾年京東年虧近20億的時候就是京東的成長代價。那時候的京東最脆弱，但是劉強東堅持下來了。隨著其他品類以及第三方做起來，京東的綜合毛利率已經(jīng)做到10%了。”

根據(jù)京東財報數(shù)據(jù)，事實也正是如此，自2012年開始，京東毛利率持續(xù)改善，一方面是由于京東規(guī)模持續(xù)擴大帶來的規(guī)模效應(yīng)，另一方面也是由于這兩年持續(xù)發(fā)力開放平臺，第三方企業(yè)貢獻了不少收入。

劉強東自營模式帶來的低成本優(yōu)勢也成為了這道“護城河”的主要基石。“現(xiàn)在大家看中的是毛利率很低，其實是建立在我們成本很低的基礎(chǔ)之上，很多人看到我們毛利率比同行業(yè)低很多，但是不要忘了我們成本也比我們同行低了50%以上，這個低成本給我們造成了巨大的競爭的優(yōu)勢，因為我們成本比別人低，所以同樣的價格，甚至同樣的進貨價格，我們可以賣的價格比別人便宜，而我們獲取的利潤一點都不低。”

三、一場戰(zhàn)爭

在維護京東家電這樣的核心陣地時，與很多白手起家的創(chuàng)始人一樣，劉強東亦不乏狠辣一面。

2012年8月14日，京東創(chuàng)始人劉強東把微博變?yōu)樽约野l(fā)布會現(xiàn)場，高調(diào)宣布：京東大家電三年內(nèi)零毛利。從14日起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。伴隨著國美蘇寧的應(yīng)戰(zhàn)，電商價格戰(zhàn)戰(zhàn)火熊熊燃燒。

劉強東這樣解釋他掀起價格戰(zhàn)的原因：“造謠京東沒錢賣地給普羅斯我沒怒;店慶來砸場沒怒;槍文來黑京東沒怒;阻撓供貨商和京東合作沒怒;但是動用個別地方政府關(guān)系來整我們，我怒了!我要用陽毒來打擊你們的陰毒!”

有媒體形容：“這場大戰(zhàn)似乎是劉強東心血來潮的產(chǎn)物，甚至讓京東的員工也措手不及。”

而劉強東對于此次價格戰(zhàn)的總結(jié)則來源于京東的“底氣”：“如果你做的是很愚蠢的生意，一百塊錢的東西進過來，賣了90塊錢，這種商業(yè)模式是不可持續(xù)的。而京東的低價我們更多是站在良性基礎(chǔ)上，我們首先優(yōu)化我們的成本，通過降低了我們成本，所以呢我們才有資格和我們競爭對手相比。”

四、對手

當《總裁在線》拋出一個問題“電商這個領(lǐng)域里，你會把誰當做你的對手?馬云?李國慶?”

劉強東給出了一個略為官方的答案：“任何時候我覺得一家公司真正的，我們強調(diào)真正的競爭對手，真正的敵人，永遠是來自于自己，自己的懶惰，或者戰(zhàn)略者的失誤，都可能會把自己的獲得的競爭優(yōu)勢喪失掉。”

不過京東正在干的事情卻給出了不同的答案。

“我們也沒有說把自己定位純粹電商的公司，我們一直是圍繞著老百姓的衣食住行服務(wù)的，我們長期的愿景是希望讓人們的生活變得更加簡單快樂，所以我們所有產(chǎn)品都為了這一條，當然電商是我們公司的第一個最重要的業(yè)務(wù)，也是我們所有業(yè)務(wù)的一個基石。”京東正在圍繞金融、智能硬件、020等業(yè)務(wù)打造自己的生態(tài)鏈。很多業(yè)務(wù)都與另外一家以電商為主營業(yè)務(wù)的巨無霸公司——阿里巴巴有交叉重疊。

未來，雙方在金融與農(nóng)村電商領(lǐng)域領(lǐng)域的爭奪尤為激烈。

三四線城市，淘寶知名度遠高于京東，網(wǎng)購基本上等同于淘寶。劉強東表示，農(nóng)村業(yè)務(wù)的重要至少表現(xiàn)在三個方面;首先就是農(nóng)資，還有商品進入到農(nóng)村去，滿足農(nóng)村逐步提高的消費需求;第二農(nóng)村更需要金融的服務(wù)，農(nóng)民每次播種的時候，種子化肥農(nóng)藥，很多都是借貸的方式;第三條就是把農(nóng)村高附加值農(nóng)產(chǎn)品，把它放到網(wǎng)上進行銷售，銷售給城里人。

京東的金融布局也在全面展開，多點開花。消費金融、供應(yīng)鏈金融、眾籌產(chǎn)品以及證券保險產(chǎn)品成為京東金融產(chǎn)品的幾種主要類型。未來必將與涵蓋業(yè)務(wù)包括支付寶、支付寶錢包、余額寶、招財寶、螞蟻小貸和網(wǎng)商銀行(籌)等多種類型金融業(yè)務(wù)的螞蟻金融集團產(chǎn)生沖突。

長遠來看，阿里、京東的正面交鋒將必不可少。