創(chuàng)業(yè)者們：何時應(yīng)該結(jié)束一個生意？

我覺得我需要一些勇氣寫下這篇文章，因為它也許會不經(jīng)意間改變某些創(chuàng)業(yè)者的命運。所以，我希望用最理性的方式來說明，盡量不夾雜情感的因素。

此文的讀者應(yīng)該是那些創(chuàng)業(yè)三到五年以上，依然在生存線上下掙扎，賬上永遠只夠發(fā)兩到三個月工資的現(xiàn)金，但也絕對沒有到山窮水盡的時刻。此時，面對成長的迷霧，難以湊效的策略，不斷流失的骨干，你應(yīng)該已經(jīng)心生疲倦。你開始對比如果不創(chuàng)業(yè)的機會成本，開始想象如果放棄該怎樣面對員工、客戶、合作伙伴，于是你開始經(jīng)常失眠，出冷汗。

最終你開始承認，你的確在問自己這個問題：我是否應(yīng)該結(jié)束這個生意?

這的確是一個艱難的問題。在取與舍之間，你永遠不知道堅持到底和知難而退哪一個才是正確的決定。所有的創(chuàng)業(yè)輿論都指向“勇敢地開始，執(zhí)著地堅持”，沒有人告訴你什么時候應(yīng)該愉快地結(jié)束，哪怕是你最知心的好友，也絕對不會在你最艱難的時候來勸你放棄。他們也許覺得這樣做是不道德的。但是，生意不可能只有開始，沒有結(jié)束，如果是這樣，所有的行業(yè)都會變成難以承受的紅海，企業(yè)的開辦和歇業(yè)都是中性的行為，情緒之外，都是客觀。問題是，在艱難的決定之外，我們應(yīng)該怎樣客觀分析，到底哪些情況下是你應(yīng)該放手的時刻。

1)持久無法提升的毛利

低毛利是生意的第一大忌，沒有足夠高的毛利就不可能攤薄越來越高的固定成本。但不是所有的低毛利都那么可怕。為了盡快獲得成本優(yōu)勢，用低毛利搶占更大的市場份額是可能的成功路徑，在這種情況下，負毛利(補貼客戶)甚至都是可以接受的。在搶占市場份額的過程中，會逐步逼迫競爭對手退出，從而讓毛利提升到合理水平。提升毛利不一定需要通過漲價，通過增加的產(chǎn)銷量降低單位成本是更加常見的手段。

但是，大多數(shù)生意并不能成功實現(xiàn)這個成本優(yōu)勢的建立。低毛利被長期卡住，不能提升。常見的原因包括上游持久的議價能力，無法通過銷量提升而降低成本。這時候，上游廠商通常數(shù)量少，比本行業(yè)更加集中。而如果本行業(yè)同時也很零散，那么情況就更加糟糕，不僅成本無法遞減，價格也因為持續(xù)激烈的競爭無法保住。這甚至?xí)尙F(xiàn)有的毛利水平都很難維持。

當(dāng)你身處這樣的行業(yè)中，販賣的是無差異化產(chǎn)品(競爭對手銷售的是和你相仿的產(chǎn)品)，那么盡早退出是絕對理性的選擇。

在電商領(lǐng)域中，這種情況尤其普遍。極度透明的市場價格會死死地拖住毛利率。這也是越來越多的電商為什么試圖向上游整合，主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，控制供應(yīng)鏈。

2)無法產(chǎn)品化的服務(wù)

第二種情況來自于服務(wù)業(yè)，利用某種專有技能為客戶提供一種專業(yè)服務(wù)，比如軟件開發(fā)外包公司，廣告公司等。無論服務(wù)的毛利率如何，這種生意模式面臨的真正挑戰(zhàn)是產(chǎn)能限制。

當(dāng)此類業(yè)務(wù)發(fā)展了三到五年后，通常進入一個分水嶺，要么獲得了足夠多的好客戶，可以依據(jù)毛利率來選擇客戶，要么就是產(chǎn)能耗盡，在增加產(chǎn)能(通常就是增加人手)的過程中，存在明顯的邊際效應(yīng)遞減情況，能夠給出的薪資再也無法吸引到足夠好的人才。

有時候，企業(yè)家創(chuàng)辦此類生意時都抱著產(chǎn)品化的意圖，希望將個性化的服務(wù)標(biāo)準化，從而突破產(chǎn)能的限制;在很多領(lǐng)域，這樣的實踐是成功的，例如我認識的好幾個軟件廠商最早都是從定制系統(tǒng)開始的，他們在早期服務(wù)客戶的過程中觀察和分析了客戶需求的共性，抽象出產(chǎn)品框架，并投入了足夠多的精力去研制，在最終交付市場的時候有決斷的取舍，愿意犧牲一部分客戶，最終能夠?qū)⒎?wù)產(chǎn)品化。軟件巨人微軟當(dāng)年也是從為IBM的PC開發(fā)操作系統(tǒng)開始建立了自己的Windows帝國的。

然而，有種種原因?qū)е赂嗟姆?wù)產(chǎn)品化過程失敗，這其中最常見的情況是某些領(lǐng)域的客戶需求的確差異化太大，例如廣告公司的作業(yè)性質(zhì)就幾乎沒有任何產(chǎn)品化的可能，第二個原因則是服務(wù)階段的客戶議價能力過高，不僅產(chǎn)品化困難，而且服務(wù)帶來的毛利也嚴重不足，導(dǎo)致企業(yè)根本沒有辦法通過利潤積累來開發(fā)自己的產(chǎn)品;而如果此時放棄定制業(yè)務(wù)客戶，則直接面臨生存威脅。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，這樣卡在中間的企業(yè)比比皆是。

3)已經(jīng)走向衰落的行業(yè)

在風(fēng)來了的行業(yè)，大家都容易一股腦兒鉆到同一個市場，但是在潮水開始褪去的行業(yè)，企業(yè)家選擇適時退出則要艱難的多。但毫無疑問，這是最好做的決定，只要企業(yè)家做到足夠客觀。

有人說沒有夕陽行業(yè)，只有夕陽企業(yè)，準確地說，夕陽企業(yè)無法對抗夕陽行業(yè)，而朝陽企業(yè)通常早在一個行業(yè)退潮前就開始重新規(guī)劃前程。而且行業(yè)退潮在科技領(lǐng)域中已經(jīng)越來越快速，不像當(dāng)年數(shù)碼相機替代膠片相機需要花費十年之長的時間。智能手機替代功能機大約就是三到五年的時間;微信營銷替代微博營銷也就是一到兩年的時間，在這么短的時間里，可能企業(yè)家休假兩個月回來就是完全不同的情勢了。所以，想要規(guī)避因為這個原因帶來的痛苦選擇，只能時刻保持對市場的警醒。

4)背離愿景越來越遠

這個理由聽起來沒有那么理性，只是從另外一個角度對前面一兩種原因的解釋。有相當(dāng)一部分創(chuàng)業(yè)者開辦企業(yè)是為了實現(xiàn)一個愿景，只是開局時選擇了不同的路徑，在堅持了三到五年以后發(fā)現(xiàn)距離原先定下的目標(biāo)不僅沒有接近，反而越來越遠。服務(wù)無法產(chǎn)品化;無法為目標(biāo)群體提供有效的服務(wù);產(chǎn)品服務(wù)給客戶帶來負效應(yīng);等等。每一件事情的發(fā)生都會讓創(chuàng)業(yè)者更加痛苦，卻無力扭轉(zhuǎn)。

上個月末，曾經(jīng)紅極一時的匿名社交應(yīng)用Secret關(guān)門大吉，創(chuàng)始人在博客上坦誠Secret的發(fā)展已經(jīng)背離了他創(chuàng)辦時的初衷(他曾經(jīng)認為在社交媒體的世界里增加Secret這樣的匿名社交服務(wù)能夠讓信息更透明)，結(jié)束這項業(yè)務(wù)也許是最好的選擇。要知道在選擇關(guān)門的時刻，這家企業(yè)數(shù)千萬美元融資中的相當(dāng)部分還沒有動用呢，他選擇把資金根據(jù)投資條款退還給了投資商。難道他沒有想轉(zhuǎn)個型?轉(zhuǎn)型問題正是我最后想說的。

當(dāng)你的企業(yè)面臨這些問題和痛苦的選擇時，有很多創(chuàng)業(yè)者會選擇堅持，并尋找轉(zhuǎn)型的機會，結(jié)束一個生意也并不代表結(jié)束一家企業(yè)。

當(dāng)然!很多成功的企業(yè)都經(jīng)歷過這些不堪回首的歲月，他們后來的成功甚至都不是一次的轉(zhuǎn)型就帶來的。在資金鏈斷裂的時刻，他們努力向投資人推銷，甚至不惜抵押個人財產(chǎn)借債發(fā)工資，為了就是讓企業(yè)多一次機會。他們中的一些成功了，千萬不要追問轉(zhuǎn)型的成功率，這個量化的數(shù)字只會在你的傷口上撒把鹽。但有兩個事實我們必須靜靜地接受：

1. 問題企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功率并不高于新設(shè)企業(yè)的成功率，它只是有成功的可能;

2. 那些從敗局中逃脫，看似僥幸的企業(yè)至少建立了一支有效的團隊;他們的CEO具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)一幫兄弟無畏地再次沖入迷霧。

聲明： 請不要依據(jù)此文直接做出任何決定。