外賣O2O的致命點(diǎn)：商業(yè)模式

五一過后的上班高峰期，在五道口三才堂附近成渝小吃店打工的小唐又回到了城鐵站附近發(fā)傳單，等到午飯時(shí)間，他又騎著他的電動(dòng)車給寫字樓里的白領(lǐng)送飯。

此前一段時(shí)間，他發(fā)傳單和送餐的工作曾經(jīng)被百度/美團(tuán)外賣和餓了么這樣的外賣平臺(tái)搶走，外賣平臺(tái)的人告訴他老板說，這樣可以給飯館節(jié)省成本，提高送餐效率，還能獲得補(bǔ)貼。

三個(gè)月前剛接入外賣平臺(tái)的時(shí)候，確實(shí)帶來了不少單子，即便有些顧客是打電話來定的，那些地推便慫恿老板自己下單來讓數(shù)字更好看一些，這樣對(duì)老板自己、配送員和地推都有好處。

但一個(gè)月過后，這家店在外賣平臺(tái)的位置開始越來越靠后，訂單也變得越來越少，老客戶沒有存留多少，新顧客更是寥寥無幾。

老板逐漸對(duì)外賣平臺(tái)失去了耐心，他認(rèn)為在外賣平臺(tái)上拼好位置和以前在地鐵口發(fā)傳單找好位置的道理是一樣的，別人占了好位置，發(fā)的單子多，顧客也越多，相反自己的就變少了。

靠外賣平臺(tái)反而讓自己失去了推廣餐館的主動(dòng)性，于是決定讓小唐繼續(xù)在城鐵附近發(fā)傳單，他認(rèn)為自己發(fā)的傳單帶來的顧客是自己的，用百度外賣叫來的顧客是百度的，變不成自己的。

傳統(tǒng) toB 商業(yè)模式的問題

所謂商業(yè)模式，其實(shí)就是研究如何從 2B 和 2C 兩個(gè)渠道上合理地收費(fèi)。在 2B 上，外賣 O2O 的收費(fèi)方式無疑是收取商家服務(wù)費(fèi)、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成，這個(gè)模式看起來確實(shí)很合理，但前提是需要比較大的「量」：足夠的用戶數(shù)量和足夠的轉(zhuǎn)化量，外賣平臺(tái)并沒有。

和阿里、京東等平臺(tái)所不同的是，外賣是一個(gè)區(qū)域性很強(qiáng)的服務(wù)。

淘寶上的東西可以做到很便宜，是因?yàn)樗臐撛谟脩衾碚撋蟻碚f是面向全國(guó) 13 億人口的(甚至全球)，而外賣平臺(tái)雖然號(hào)稱有幾千萬(wàn)的用戶量，但飯店潛在服務(wù)對(duì)象僅局限于某一個(gè)區(qū)域的一小部分人口，平均客單率又低，受眾用戶也不多，對(duì)于飯店來說，他在外賣平臺(tái)上下功夫做營(yíng)銷轉(zhuǎn)化率是否能符合預(yù)期呢?

以三才堂的成渝小吃為例，一份 20 元的蓋澆飯外賣套餐 (一份主菜，一份小菜，一份例湯以及一個(gè)水果)，拋去全部成本他可以凈賺 4 元錢，凈利潤(rùn)率在 20%~30% 左右。

在美團(tuán)、百度和餓了么三大平臺(tái)在三個(gè)月內(nèi)的訂單總數(shù)分別為 3000 單、1600 單和 1000 單左右(日均分別為 100 單、55 單和 30 單左右)，在散傳單時(shí)期，他的外賣訂單每天也在 30~40 份左右，外賣平臺(tái)實(shí)際并沒有給他帶來太多的訂單。

我說，老板如果你繼續(xù)在外賣平臺(tái)上投入廣告維持日均 100 單的銷量，一個(gè)月就可以多帶來 7200 元的純收入。

老板馬上就否決了，他說，高峰期的 100 單是他接單的極限，如果他不擴(kuò)大規(guī)模的話絕對(duì)無法保證用餐高峰期的送達(dá)時(shí)間、菜品和服務(wù)質(zhì)量以及照顧到實(shí)體店的顧客，但如果擴(kuò)大規(guī)模的話每個(gè)月投入的不只是 7200 元了，而且不能夠保證只要擴(kuò)大規(guī)模就能帶來相應(yīng)的收入，風(fēng)險(xiǎn)很大。

另外老板還吐槽說，他并不是每天都能及時(shí)收到款項(xiàng)，這種感覺很糟，雖然最終能拿到錢，但還是覺得那些外賣是白送了一樣。在他看來美團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況目前是最好的，因?yàn)榈劫~時(shí)間最短。

老板說不光是他們家店，周邊的很多店也和他有同樣的矛盾，對(duì)于他這種低成本小店面來說外賣平臺(tái)是一個(gè)可有可無的東西，他也坦承也有小店在外賣平臺(tái)上賣的很火，但他們是走食堂大鍋飯的模式，一次做的量大，配送也快，但時(shí)間一長(zhǎng)食客就會(huì)膩了，和食堂味道差不多，價(jià)格還貴。

小廠的態(tài)度是如此，那么大廠的態(tài)度又如何呢。

某知名生煎連鎖店在各大外賣平臺(tái)上都有不錯(cuò)的銷量，但據(jù)一位負(fù)責(zé) O2O 項(xiàng)目的員工私下透露，盡管對(duì)外說和外賣平臺(tái)都是「好朋友」，但在外賣界的淘寶還沒有成型以前，它們?cè)诩涌旖ㄔO(shè)自己的外賣平臺(tái)，鼓勵(lì)用戶通過微信、電話、網(wǎng)站等自有渠道下單，避免過度依賴并受制于于外賣平臺(tái)。

總之，對(duì)于飯店來說，首先他們每單的利潤(rùn)是有限的，隨著房租、食材等成本不斷地上漲，如果再把一部分利潤(rùn)分給外賣平臺(tái)或者繳納一筆廣告費(fèi)，那么利潤(rùn)就會(huì)進(jìn)一步收窄，如果為了獲得更大的外賣市場(chǎng)，它可能需要進(jìn)一步擴(kuò)張，然而這種擴(kuò)張可能無法收回成本甚至很大程度上有虧本的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，在飯店眼中，他們更注重實(shí)體店客人的消費(fèi)，外賣更多的是利潤(rùn)率低的散單，而且會(huì)影響廚房的效率，相反實(shí)體店的客人往往是至少三到四人的群體消費(fèi)，會(huì)點(diǎn)不少高利潤(rùn)的菜品，回頭客也多。

成渝小吃店的老板說，有一些好賺錢的大菜是沒有辦法打包的，比如烤魚、水煮魚之類。當(dāng)外賣和實(shí)體店客人的利益有沖突的時(shí)候，他們會(huì)優(yōu)先考慮實(shí)體店客人的意見。

最后，外賣平臺(tái)最終可能演化成飯店的敵人，外賣模式一旦成熟，那么實(shí)體店的生意會(huì)受到一定程度的影響(因?yàn)轱埖晁趨^(qū)域的食客數(shù)量基本上是固定的)，如何平衡實(shí)體店和外賣的關(guān)系是商家需要考慮的問題。

對(duì)于外賣平臺(tái)來說所有的用戶最好一天三餐都叫外賣，但商家可不會(huì)這么想，這樣最終會(huì)過于依賴外賣平臺(tái)，喪失主動(dòng)權(quán)。

在外賣平臺(tái)還處于爭(zhēng)奪資源的階段，在商家還沒有對(duì)外賣平臺(tái)形成依賴之前，任何一家平臺(tái)對(duì)商戶收費(fèi)都要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)，而且還會(huì)引發(fā)商家跳單的可能，2B 收費(fèi)，從現(xiàn)在看，這個(gè)商業(yè)模式還遙遙無期。

虛幻的 toB 商業(yè)新模式

在收取商家服務(wù)費(fèi)、優(yōu)質(zhì)廣告位和交易抽成的商業(yè)模式不現(xiàn)實(shí)的情況下，外賣 O2O 也在想一些新的商業(yè)模式，希望通過差異化的服務(wù)模式來擺脫燒錢的噩夢(mèng)。

比如餓了么在接受多個(gè)媒體采訪時(shí)陸陸續(xù)續(xù)透露了自己的新商業(yè)模式，比如逐漸轉(zhuǎn)向高客單率高端餐飲服務(wù)、建設(shè)完善的物流配送體系并擴(kuò)大自己的外送商品種類，比如更賺錢的生鮮以及家電等。

餓了么羅宇龍?jiān)诮邮苊襟w訪問時(shí)表示，「自從餓了么開辟了白領(lǐng)市場(chǎng)之后，目前白領(lǐng)訂單和學(xué)生訂單到達(dá)了一比一。其中高端用戶的比例目前雖不高，但客單價(jià)是普通商戶的 3.5 倍，并且用戶忠誠(chéng)度極高，在線付款的比例也更高?！?/p>

這個(gè)邏輯貌似有點(diǎn)問題，白領(lǐng)用戶轉(zhuǎn)化成高端用戶的比例會(huì)有多高，外送體系基本完備的高端商戶對(duì)外賣平臺(tái)的真正態(tài)度又是什么樣的呢?這一切暫時(shí)都無法保證。

對(duì)于物流，餓了么參考的是京東模式，但外賣平臺(tái)是否能夠承擔(dān)起物流配送的成本這還是一個(gè)很大問題。

比如餓了么對(duì)媒體透露他們現(xiàn)在的員工數(shù)量在 5000 人左右，其中配送人員達(dá)到 2000 多人，但現(xiàn)在配送人員數(shù)量還不夠，最終可能會(huì)擴(kuò)展到 8000 多人。

以現(xiàn)在 5000 人計(jì)算，每個(gè)人平均 2000 元工資，那么一個(gè)月的成本 1000 萬(wàn)人民幣，但顯然這個(gè)成本是低估的。

至于擴(kuò)大送貨品種，這不僅會(huì)讓餓了么的成本進(jìn)一步增高，還與餓了么的投資方京東有利益沖突，京東負(fù)責(zé) O2O 項(xiàng)目的副總裁鄧天卓在談到為什么投資餓了么時(shí)就是看中了餓了么物流團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間短距離方面的優(yōu)勢(shì)。如果餓了么擴(kuò)大配送產(chǎn)品的總類，京東又會(huì)怎么想呢?何況除了京東，阿里、微信等平臺(tái)也在逐步建立起自己的本地生活平臺(tái)，將來面對(duì)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)不止是燒錢就能了結(jié)的。

對(duì)于百度來說，百度花大錢推外賣并不是為了外賣生意本身，而是移動(dòng)支付的推廣和大數(shù)據(jù)的收集，這一部分正好是百度缺失的。

移動(dòng)支付自不必說，它急需要通過創(chuàng)建移動(dòng)支付的使用場(chǎng)景進(jìn)一步普及百度支付的市場(chǎng)份額。對(duì)于商家和食客的數(shù)據(jù)，百度以前也嘗試過復(fù)制大眾點(diǎn)評(píng)的模式，但以失敗告終，而現(xiàn)在通過外賣業(yè)務(wù)則可以進(jìn)一步收集到商家的信息使其納入到大百度的體系中，而食客個(gè)人的生活習(xí)慣，可融入到百度的大數(shù)據(jù)之中，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。

對(duì)于美團(tuán)來說，從團(tuán)購(gòu)切入到外賣是一件很自然的事情，有基礎(chǔ)也有能力做外賣服務(wù)，但外賣現(xiàn)在已經(jīng)成為純粹燒錢的游戲，美團(tuán)只能硬著頭皮跟上。

難以留存的用戶

外賣的市場(chǎng)到底有多大，這個(gè)很難估算，很多人會(huì)說，和打車、團(tuán)購(gòu)一樣，外賣平臺(tái)現(xiàn)在燒錢只是暫時(shí)的，最重要的是誰(shuí)先砸錢搶到市場(chǎng)誰(shuí)就會(huì)笑到最后。

這是幻覺。

以打車為例，滴滴和快的在還沒有決出勝負(fù)的時(shí)候就因?yàn)闊X的壓力選擇了合并，合并后還沒來得及品嘗在打車領(lǐng)域的壟斷地位就立刻投入到了專車的燒錢大戰(zhàn)之中。

再以團(tuán)購(gòu)來說，美團(tuán)之所以能幸存下來就是因?yàn)闆]有參與到燒錢大戰(zhàn)之中，以社會(huì)化的營(yíng)銷和良好的消費(fèi)服務(wù)體驗(yàn)取勝，參與到燒錢大戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終元?dú)獯髠?，甚至關(guān)門。

不管現(xiàn)在外賣平臺(tái)到底有多火，有多大的用戶量，有多大的訂單，但這些用戶是在投入巨額補(bǔ)貼的情況下獲得的，誰(shuí)家的補(bǔ)貼越多，用戶就去哪一家，忠誠(chéng)度極低，這是用燒錢的方式催生出來的「?jìng)蝿傂琛梗且环N不健康的市場(chǎng)推廣方式。

試想，如果外賣平臺(tái)真的是個(gè)剛需，那么為什么一開始并沒有引爆用戶需求呢……如果真的是個(gè)剛需，為什么是用賠錢給用戶補(bǔ)貼這種方式呢?外賣不是一個(gè)新鮮事物，不需要用這種方式來教育市場(chǎng)。

如果單方面停止補(bǔ)貼勢(shì)必在競(jìng)爭(zhēng)中功虧一簣。即便外賣平臺(tái)走滴滴和快的合并模式來停止予以補(bǔ)貼的時(shí)候，又能留下多少的用戶呢?

我認(rèn)為，即便最后外賣平臺(tái)呈現(xiàn)出壟斷的結(jié)果也不會(huì)有好日子過。外賣平臺(tái)的對(duì)手從來就不是同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是「人們的生活習(xí)慣」。人們吃飯雖然是剛需中的剛需，而外賣則不是，人并不會(huì)因?yàn)橛型赓u的存在就會(huì)改變吃飯的方式，而且外賣平臺(tái)出現(xiàn)之前就已經(jīng)長(zhǎng)期存在「外賣」這種行為，并沒有成為人類吃飯方式的主流，以前不是，現(xiàn)在不是，未來也不會(huì)是。

外賣平臺(tái)在宣告外賣市場(chǎng)有多大時(shí)，是以人類一天三餐都用外賣方式計(jì)算的，這很不現(xiàn)實(shí)。和打車、專車甚至于其它 O2O 服務(wù)相比，對(duì)于用戶來說，外賣 App 基本上沒有稱得上「顛覆」的地方，它沒有能力改變用戶在「吃」方面的生活方式。

外賣 O2O 不像其它 O2O 的服務(wù)一樣可以降低用戶成本，反而會(huì)帶來額外成本，在沒有補(bǔ)貼的情況下，用戶最終還得面對(duì)配送費(fèi)和最低消費(fèi)的問題。

在目前標(biāo)準(zhǔn)下，叫一份午飯外賣至少要支付 25 元，如果他在實(shí)體店消費(fèi)的話，一份蓋飯也就是需要 15 元左右，對(duì)于現(xiàn)有的用戶來說成本過高，落差太大。即便商戶能做到線上和線下同價(jià)，但是配送費(fèi)總是要付的。

即便商家可以不設(shè)置起送費(fèi)，不收配送費(fèi)，菜品價(jià)格又低，這樣商家為了節(jié)省成本就很難再保證菜品的質(zhì)量和安全問題。

和打車相比，雖然滴滴快的基本停止了補(bǔ)貼，但它卻改變了人們出行的方式，用戶在使用的時(shí)候還能體會(huì)到與傳統(tǒng)模式不一樣的服務(wù)和體驗(yàn)。但對(duì)于外賣來說，即便是外賣 App 不存在了，也不會(huì)有太大的影響。

如果外賣平臺(tái)不能解決增加用戶成本的問題，那么對(duì)于 2C 的收費(fèi)就是個(gè)美夢(mèng)，如果放棄 2C 轉(zhuǎn)向 2B，那么 B 方勢(shì)必會(huì)把成本轉(zhuǎn)移到 C 端，總而言之又會(huì)增加用戶的成本，促使用戶進(jìn)一步放棄外賣 App。

小結(jié)

外賣從業(yè)者此前一直在強(qiáng)調(diào)不考慮商業(yè)模式，總說現(xiàn)階段的目標(biāo)是如何把用戶規(guī)模擴(kuò)大。我個(gè)人認(rèn)為，外賣不考慮商業(yè)模式的原因并不在此，而是細(xì)思極恐才不愿意考慮這些問題。

團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)的慘劇告訴我們，用錢圈起了用戶不等于已經(jīng)拴住了用戶，如果用戶覺得沒有什么利益可圖就會(huì)無情拋棄，「因利而合必然也會(huì)因利而散」，外賣平臺(tái)遲早會(huì)面臨到這個(gè)問題。