郎春暉：紅海拼殺不是錢說了算 千萬別選保守風投

今年5月份時，互聯(lián)網女皇出的報告里面，提到三大塊的人生消費大頭，第一個是“住”、第二大是“行”、第三大是“吃”。而在這三個大市場中，正因為蘊含著太大的消費能力，雖然空間很大，但是競爭也最為激烈。

比如從2014年開始就紅透半邊天的打車和拼車市場，砸了幾十個億，目前依然還是多家競爭的狀態(tài)。而且由于錢太多，走到最后的不確定因素非常多。但是要殺入這樣的紅海市場，在早期團隊特別重要，而到后期也不是錢說了算!

團隊的成長性必須二次導為正

我特別看重團隊的執(zhí)行力，喜歡奔跑速度快的團隊。這種團隊意味著什么呢，業(yè)務數(shù)據曲線二次導為正。一次導為正二次導為零是條直線。即使斜率再高想象區(qū)間也是一定的。二次導為正意味著什么呢，就是指數(shù)級別的增長。二次導為負是那種拋物線。所以早期項目我就賭那種二次導為正的那種項目。從創(chuàng)始人到團隊，都能快速高效地決策、推進、落地。

有些人認為只有用戶類產品或者O2O的產品才看中團隊執(zhí)行力，而企業(yè)及的產品更講究系打磨。但其實細打磨也需要執(zhí)行力，只是用戶消費類產品會更強調產品端的用體驗，而O2O的產品則非常需要強大的線下執(zhí)行力來做支撐。

比如創(chuàng)新工場投資的成長速度比較快的企業(yè)天天用車，從推出至今日成單量的增長就高于其他同類產品。另一個投資項目房產銷冠，從成立至今一年多，已經擴了22個城市，估值14個月漲了90倍。而且房產銷冠的執(zhí)行力強到什么程度，銷冠每進入一個新的城市，通過兩到三個月的落地運營，單地運營，單月渠道成交量就會迅速超越競爭對手。其實這兩個項目的創(chuàng)始人翟光龍和黃衛(wèi)新兩個人共同的特點就是他們是從線下走到線上的。他們在線下積攢的對這個領域的積累或是線下布局和執(zhí)行力速度是之前就已經有過驗證的。

除了整個團隊的執(zhí)行力以外，在團隊快速奔跑的過程中，創(chuàng)始人的個人魅力很重要。因為你要急速擴張的時候要有人，在拼殺的過程中，你需要團隊的成長能夠跟上業(yè)務的發(fā)展，就必須用最匹配的速度將最好的人招到旗下，而且是心服口服的和團隊一起奔跑，這點其實是比較難的。創(chuàng)業(yè)團隊招人一直是一個公認的難題，資金有限、工作時長都和大公司沒法比，必須是有一撥認同你的創(chuàng)業(yè)理念、認同這個創(chuàng)業(yè)項目的未來的人加進來和團隊一起往前跑，去繼續(xù)攻城拔寨地占領市場份額。所以創(chuàng)始團隊除了能從10做到100，他還必須有大視野和團隊管理能力。在紅海拼殺中，總不可能一直是個人戰(zhàn)，你必須帶著團隊去打。

紅海中的拼殺不是錢說了算

進入紅海拼殺，一定要有某個契機，絕不是一個平的市場，要創(chuàng)業(yè)者單獨憑一己之力去撬動。比如出租車市場，只有等到馬云和馬化騰搶進去撬動這市場，把卡都綁進來，創(chuàng)業(yè)團隊才可以想之后是不是可以去動私家車的念頭。

汪華也經常說，創(chuàng)業(yè)者要做的事情永遠是點燃那個沾滿汽油的紙，只有萬事具備了，你才能去做那個東風。比如1999、2000年前后，有很多創(chuàng)業(yè)者做電商，他們并不比劉強東笨，但是當時中國的網銀還很難用，用戶線上支付的習慣還沒有養(yǎng)成，物流配送的生態(tài)更是幾乎等于零，當時的一批創(chuàng)業(yè)團隊的失敗是必然的。所以創(chuàng)業(yè)團隊不要想著去撬動一個平衡度非常好的市場，而必須等到市場的平衡被某個外力因素所破壞，不管是政策、還是新的技術儲備等，創(chuàng)業(yè)者才可以快速找到某個切入點快速撕開口子沖進去占領市場。

進入市場的早期如此，到了競爭膠著的后期同樣如此。當競爭變得膠著，需要一些外力的因素去打破這個平衡的時候，外力的來源可能來自政策的變化、或者團隊是否選對了投資人。

選擇對的投資人，不僅能在資源、人脈上提供支持，而且在關鍵時刻能夠和你一起共進退。在這樣的行業(yè)創(chuàng)業(yè)，千萬不要選擇保守的投資人!當競爭白熱化，需要死拼的時候，投資人的決心非常重要。58和趕集之間的廣告大戰(zhàn)，如果不是華坪4000萬美金加上另外4000萬的reserve,格局一定不一樣所以該擴張的時候該拼的時候一定要往前沖，而且要足夠狠，有魄力和第一名競爭!

在中國，政策的變化可謂牽一發(fā)而動全身，專車是否合法政府的一紙文書就可以做一個決斷，所以作為創(chuàng)業(yè)者來說，一定要學會搭住中國政府的脈，政府的首要任務是維穩(wěn)，在維穩(wěn)的前提下快速擴張，一旦擴張到很大比例的民眾都用上了，政府就很難再干預了，因為干預反而動了維穩(wěn)這條線。所以在這類創(chuàng)業(yè)紅海中，絕對不能磨洋工。

你的機會在哪里?

去年初投資房產銷冠的時候，當時還沒有共享經濟、C2C的概念，但是我看好這個領域，覺得這個領域是有機會的，當時還創(chuàng)造了一個詞叫P2P(Person to Person)。我當時就認為這種P2P的方式可以提高整個社會化效用，因為他是能夠調用社會閑置資源，真正提高供給的，后來就出來了很多的概念，共享經濟，C2C等，以及Airbnb、Uber這樣的產品為大家所熟悉。

今天我依然認為共享經濟這樣的模式是非常有機會遍地開花的，而且在出行、房產、美食領域有許多細分的市場可以切入。比如停車位的共享、外賣、公共出行、貨物運輸?shù)鹊鹊鹊榷加袡C會，但是誰能脫穎而出，用自己的方式做起來并且做下去，我覺得還是要看產品是不是靠譜、團隊是不是靠譜。

而且對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，進入一個紅海的市場之后，你會發(fā)現(xiàn)別人的戰(zhàn)火很容易會燒到你的身上。比如現(xiàn)在我們投資的天天用車和51用車，以及嘀嗒用車，做的是私家車拼車出行，我始終認為專車市場不管是Uber還是快車，它沒有解決社會效率的問題，只有拼車才解決了出行效率的問題。但專車這么燒錢一定會燒到這種原本不想拉黑活的私家車車主，有可能“黑車市場”整個就把拼車市場燒光了。所以在這一劫里拼車軟件能不能躲得過去，也有很大的變數(shù)。

創(chuàng)業(yè)者千萬不要哪熱去扎哪，而是關注你自己在哪強，這一點尤為重要。我看到過有創(chuàng)業(yè)者一個華麗大轉身做和他原來不相關的，這樣的失敗概率真的很高。首先團隊就很難建立，因為你自己都不懂，怎么找到懂的團隊和人才呢?只能碰運氣，而碰運氣的失敗率是很高的。

所謂的遍地開花，就是創(chuàng)業(yè)的機會對于大家都來了，但是不是你的機會就靠你自己了!