王文剛：談合伙人和股權激勵 創(chuàng)業(yè)必看

此文延續(xù)了之前中國合伙人的話題，講述的是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，初創(chuàng)公司如何尋找合伙人的問題，分享嘉賓是優(yōu)曼家紡創(chuàng)始人王文剛。優(yōu)曼家紡自2011年成立以來，先后獲得來自徐小平、SIG等三輪數(shù)千萬美元融資。王文剛從四大方面分析了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的合伙人制度，并且指明了在全能的CEO帶領下，如何讓一家企業(yè)效率發(fā)揮到最大。

優(yōu)曼家紡創(chuàng)始人

王文鋼

一、如何選擇合伙人?

作為創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，如何選擇合伙人?首先要知道如何評定創(chuàng)始人自身，然后才能知道如何去選合伙人。

從創(chuàng)始人要關注的點來講，除了產(chǎn)品以外還需要關注公司的資本運作、企業(yè)文化，以及公司對外的PR和相關的全局性的工作?？赡苣阈枰匣锶藖泶钆湟黄饎?chuàng)業(yè)，如果CEO是偏產(chǎn)品的，就要找技術，如果CEO是偏市場的，可能只需要找產(chǎn)品，這些都是組合方式。

從投資的角度來講，投資方主要看一個團隊是什么樣的結構。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，首先CEO要具備銷售的特質(zhì)，CEO需要合伙人來搭配，第一個需要的就是產(chǎn)品負責人，而且他要具備追求極致的特質(zhì)，有以用戶為出發(fā)點、以用戶為上帝的核心價值觀。一個團隊，最好是三個人的組合，CEO有了，產(chǎn)品有了，如何把產(chǎn)品實現(xiàn)?這樣你就需要第三個合伙人-技術負責人。

無論是技術還是產(chǎn)品負責人，甚至是CEO，第一要有相關行業(yè)的垂直經(jīng)驗，這樣你才能判斷出來行業(yè)的發(fā)展步驟、發(fā)展節(jié)奏、發(fā)展前景。第二有相關團隊的三年以上管理經(jīng)驗，一個企業(yè)往前走，團隊人員必然會越來越多，以今天互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)奏，如果沒有人員的儲備，沒有管理的經(jīng)驗，就會導致快速發(fā)展出現(xiàn)問題。第三是三個人必須有一致的核心價值觀，使團隊一直以不斷地建立長板而完成整個公司的發(fā)展。

在創(chuàng)業(yè)期階段，作為CEO有六點非常重要。第一，要找優(yōu)秀的人才，無論是合伙人還是核心員工，都很重要。第二，找到優(yōu)秀的人才后，快速判斷方向，快速定小規(guī)模的組織架構，快速行動。第三，要永遠帶動他人并感染他人，要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑。第四，永遠不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐。第五，要創(chuàng)造更多讓團隊互相信任和信賴的機會。第六，保持樂觀，無論碰到什么事，一定要樂觀，始終保持如一。

二、如何健全公司治理?

如何治理公司? CEO要做的事，其實聯(lián)想的柳總給我們講過管理的三要素，九個字：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子，然后用行業(yè)的認知來去定戰(zhàn)略，用企業(yè)的文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀，才能讓一個企業(yè)從小做到大不跑偏。

再往下是用行業(yè)認知來定戰(zhàn)略，對一個行業(yè)有三到五年以上的認知，才有可能知道這個行業(yè)未來三五年的發(fā)展規(guī)律，在這其中找到一個切入的點，跟著這個行業(yè)變化的速度去定好戰(zhàn)略，往前走。

定完戰(zhàn)略之后要帶隊伍，因為班子有了，執(zhí)行并不完全是班子的事，是隊伍的事。有了核心價值觀，有了企業(yè)認知，我們用一個高的價值觀的判斷鎖定一個戰(zhàn)略，其實是用一種企業(yè)文化，用一種更樸素的執(zhí)行判斷標準給團隊定什么叫對，什么叫錯。其實無論是不是家族企業(yè)，都可以往前跑，我們看企業(yè)發(fā)展的歷史，跑得最長遠的反而是家族企業(yè)，因為它的價值一致性更明顯，今天跑不起來是因為我覺得可能還是前面的一些價值觀、企業(yè)文化不同，大家做著做著就從錢上看了，那就很麻煩。

三、如何定股比?

說到錢，就得了解如何定股比，前面說到一個團隊最好是三人組，一個CEO兩個聯(lián)合創(chuàng)始人，通常制定股份比例，當一個人在一個公司，他走了對公司影響不大的時候，這樣的人不能發(fā)股權、期權。一般來講極限的比例是6：2：2，意思是核心創(chuàng)始人一開始組建團隊的時候掌握60%以上的股份，因為隨著企業(yè)的發(fā)展和融資，你會不斷地被稀釋，6：2：2這個比例在融資三、四輪之后可能創(chuàng)始人只有10%多的股份。

如果說一個CEO特別強，通常會找兩個產(chǎn)品或者是技術負責人，如果這兩個人相對偏弱，我會8：1：1的比例去分，如果其中有一個人相對比較厲害，我會7：2：1的比例去分，再強一點我會6：3：1，如果兩個人差不多，我會6：2：2去分布，這是一個比較好的比例，這樣三個人的團隊通常在面對投資商的時候，比例也相對合理。

四、如何定股權激勵?

如果想讓整個團隊持續(xù)往前走，除了激勵上需要合伙人之外，還會有期權。我們一般會從初創(chuàng)團隊的所有股東當中共同稀釋15%，這個股份比例作為期權，我們會獎勵或者是頒發(fā)給公司不可替代的核心員工。我們對合伙人也好，對員工也好，都會有一個約束，叫做行權時間，就是我承諾給你這個東西我們是有一個協(xié)議的，如何你能變成自己的，我們是有一個時間要求的，隨著他走得時間越長，得到的越多。

但是今天這個創(chuàng)業(yè)環(huán)境太殘酷，很少有一個團隊能一起走四年，包括員工和合伙人，容易出現(xiàn)一個問題，大家走著走著，到第二年的時候，他就撤了，這個時候從投資回報率的角度來講，你給了他充分的股權激勵，他也覺得沒白做，如果公司發(fā)展得好，他還是這個公司的人，他還能幫你解決問題，他走的時候就把股票行權就走了，也許自己湊了錢，就換了股份了。

按馬斯洛理論，對人的激勵包括存在感、物質(zhì)激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家核心價值觀是否一致;物質(zhì)激勵基本就是股權、工資;名譽激勵其實是公司發(fā)展到一定階段才有的，比如經(jīng)常有人說我是阿里出來的，他就有名譽上的加分。這是創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生的榮譽感，也是一種給員工的激勵。