趙陽：大市場里尋找最優(yōu)秀團隊

險峰華興 副總裁 趙陽

2012年北大碩士畢業(yè)后，趙陽進入百度擔任產(chǎn)品經(jīng)理，2013年，經(jīng)朋友引薦，趙陽加入K2VC(險峰華興)，開啟了自己的早期投資生涯。

剛做了一年產(chǎn)品就去干投資，資歷尚淺的趙陽一度讓他的百度老領導為他捏了把汗，領導曾勸他，不如繼續(xù)待在百度，再積累些人脈和行業(yè)經(jīng)驗。但對于做投資的這個決定，趙陽很堅決，一是他對早期投資的強烈興趣，二則他覺得，投資是一項學習曲線更加陡峭的事業(yè)。

事實證明趙陽這一步走對了。從2013年4月進入險峰華興，至今2年多時間，這位85后的VC“新兵”已投出了多個優(yōu)質(zhì)項目，包括：財富橋、鏈農(nóng)、醫(yī)加壹、懂球帝、抱抱、Mono等。圍繞B2B電商、互聯(lián)網(wǎng)金融、社交3大主要方向，趙陽也逐漸摸索出一套適用自身的行業(yè)感知觸覺和投資邏輯。

尋找大市場+最優(yōu)秀團隊

市場和團隊，這是趙陽做任何投資決策之前都需要反復求證的兩個關鍵點。

趙陽總結，天使階段的項目，高度不確定，很多企業(yè)在投資時，都沒有具體的產(chǎn)品、沒有明確的模式，唯一能判斷的只有市場和團隊。“在足夠大的市場里，尋找最優(yōu)秀的團隊”，這也是K2VC團隊內(nèi)部一貫堅持的投資邏輯。

以天使輪投資的鏈農(nóng)為例，中國餐飲行業(yè)本身規(guī)模巨大，每年營收超2萬億元，其中采購成本占30%-40%，僅北京地區(qū)就有近10萬家餐館，每家日均采購額達1000元，綜上粗略估算，鏈農(nóng)所做的餐飲供應鏈生意至少是個萬億級市場。

在此基礎上，趙陽又總結出了對于餐飲供應鏈平臺存在必要性的幾個條件：首先，上游和下游足夠多、足夠分散，這樣平臺的價值才能最大化，如果上下游過度集中，平臺便喪失了存在的基礎;其次，中間環(huán)節(jié)要足夠長。餐飲供應鏈條足夠長，每個環(huán)節(jié)占據(jù)5%-10%的毛利，可整合的中間毛利非?？捎^;第三，單筆貨值不易過高也不易過低。單筆貨值過低，平臺流水不足，單筆貨值過高，餐飲企業(yè)往往自建供應鏈體系，不會依附于平臺。

“底層的小餐館采購量小，規(guī)模不經(jīng)濟，大餐飲集團自建供應鏈，鏈農(nóng)放棄兩頭，主抓住中間端，這類商家食材的采購環(huán)節(jié)，存在溢價能力弱、回扣亂象等諸多痛點，對于透明、低價的互聯(lián)網(wǎng)采購平臺有天然的剛性需求。”趙陽認為，以上幾大條件，鏈農(nóng)都能很好滿足。

此外，與巨大的剛性市場需求對應，鏈農(nóng)的團隊也足夠優(yōu)秀：CEO劉源連續(xù)在互聯(lián)網(wǎng)電商領域創(chuàng)業(yè)10年，仍然保持著充足的創(chuàng)業(yè)激情;并且心態(tài)非常開放，能夠廣泛吸引到業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才持續(xù)加盟。

“劉源一開始沒有選擇在小B端盲目擴張，而是精細化選擇履約成本適中的商戶;他很清楚訂單密度比訂單總量更重要，因此，前期非常重視區(qū)域集中化運營;在分揀、倉儲、物流每個內(nèi)部運營環(huán)節(jié)強調(diào)運營效率最大化和成本最小化;一邊優(yōu)化按時配送服務，擴大下游，一邊向上游拓展，提高自身溢價能力。” 在趙陽看來，劉源對餐飲供應鏈理解足夠深刻，在關鍵節(jié)點的判斷和踩踏上顯得非常精準。

作為一家2014年6月成立的公司，鏈農(nóng)在今年上半年先后完成3輪融資。3月獲得險峰華興100萬美元天使輪投資，一個月后又獲得紅杉800萬美元A輪投資，6月又獲得大眾點評領投的3000萬美元B輪融資，1年時間，團隊規(guī)模擴大到500人，發(fā)展之迅速令人驚奇。

CEO格局最重要

除了B2B電商，互聯(lián)網(wǎng)金融和社交也是趙陽重點關注的2大方向。

從2013年元年開始，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務方向逐漸從類銀行業(yè)務向證券、保險等細分市場蔓延，基于這一演化脈絡，趙陽投資了互聯(lián)網(wǎng)財富管理平臺“財富橋”，一家為第三方財富管理機構投顧提供一個多樣化金融產(chǎn)品和輔助管理工具的互聯(lián)網(wǎng)平臺，類似金融行業(yè)的房多多模式。針對2015年保險業(yè)務的潛在爆發(fā)點，趙陽又投資了醫(yī)加壹和大特保兩家公司。

社交領域，趙陽投資了抱抱，懂球帝。“社交無非三要點：新的關系、新的玩法、新的內(nèi)容”，在趙陽看來，抱抱從新的關系切入，主打隨時隨地找到跟你年齡興趣各個角度匹配的人聊天;懂球帝則從新的內(nèi)容切入，前端做資訊，后端做球迷社區(qū)，互動產(chǎn)生有價值的內(nèi)容。

但在趙陽眼里，社交是所有創(chuàng)業(yè)投資領域里最難的一個方向。社交創(chuàng)業(yè)無門檻，前期需要驗證用戶需求，中期需要加強用戶留存和粘性，后期還要找尋商業(yè)變現(xiàn)邏輯，挑戰(zhàn)環(huán)環(huán)相扣，這也是社交領域大多數(shù)團隊都無法堅持到最后的原因。但社交又是個天花板很高的大市場，爆發(fā)力很強，比如抱抱，B輪階段的公司，團隊只有十幾個人;再比如快手，十億美金的公司，團隊只有不到30人。

面對這樣一個要么沉沒要么大成的領域，趙陽覺得團隊和人的因素扮演著決定性作用，用他的話說，在社交領域創(chuàng)業(yè)，需要很有妖氣的人。

“社交領域對人才的要求，和金融、B2B不一樣，后者更加系統(tǒng)化，要求人的綜合能力強，社交領域可能并不需要你的能力多系統(tǒng)和多全面，但你必須在某個方面有極具穿透力的核心優(yōu)勢。”趙陽以懂球帝CEO陳聰舉例，他可能并不是最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但他對足球領域的熱愛、對于內(nèi)容的深入理解以及用戶人群的細節(jié)把握和判斷，非常精準和專業(yè)，足以支撐他做出最優(yōu)秀的產(chǎn)品。

在“市場+團隊”的投資邏輯里，對市場的判斷都大同小異，因此，團隊往往是決定性的判斷因素。團隊之中，CEO是核心。趙陽喜歡以高強度和高頻度的互動方式，保持對CEO的觀察和判斷，同時接觸足夠多的樣本，建立起對CEO特質(zhì)的判斷坐標。

除了正直的品行價值觀、強大的能力，他最看重CEO的格局。凡是他投過的項目，他都會問CEO同樣的問題：“5年之后，你的公司會是什么樣的格局?”

所謂格局，在趙陽看來，除了對業(yè)務發(fā)展和市場競爭格局判斷外，更重要的是CEO自身的內(nèi)心格局：是否足夠大的格局開放自我、分享利益。以財富橋、鏈農(nóng)為例，CEO為團隊利益，建立了巨大的期權池，甚至為了吸引優(yōu)秀人才加盟，不惜出讓自己的股權，這種開放和分享的格局，是保證企業(yè)和團隊不斷成長的關鍵。

趙陽的投資小貼士

公司：K2VC險峰華興

職務：副總裁

投資階段：天使、PreA、A輪

投資領域：金融B2B 農(nóng)業(yè) 社交

投資風格： 做創(chuàng)業(yè)者思考的伙伴

投資案例： 財富橋 鏈農(nóng) 懂球帝 抱抱 Mono 榜樣 醫(yī)加壹