家族企業(yè)如何股改

潘總干了十多年，開了五家美發(fā)店，辛辛苦苦。但從去年開始，一年半時間，不僅開了20家新店，而且全都賺錢！郭凡生的點評是：這還不夠，要設(shè)計一個開1000家門店的股權(quán)共享制度，并讓潘總基業(yè)常青，才算成功！ 潘總一年開二十家新店，全都賺錢！

潘文成2000年創(chuàng)辦了“名之成美業(yè)集團(tuán)”，在昆明做高端美發(fā)店。但到2011年，她只開了5家店。而且經(jīng)營起來總有苦澀之感。因為美發(fā)行業(yè)的門檻并不高，潘總精心培養(yǎng)起來的店長和員工，在有一定積累后，就會選擇自己出去開店，同時帶走一批老顧客，讓潘總?cè)素攦煽铡?/p>

怎么辦？潘總在郭凡生那里找到辦法。郭凡生借鑒晉商制度，創(chuàng)造了一種適合今天企業(yè)制度的“股改理論”。

晉商興盛數(shù)百年，憑的是一種分享企業(yè)收益的制度—身股和銀股結(jié)合，并且身股為大。出資者為銀股，出力者為身股。東家是老板，拿可以傳承給后人的銀股，因此關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)利益。掌柜是職業(yè)經(jīng)理人，拿身股獲得分紅，因此勤勉為企業(yè)創(chuàng)造利潤。值得注意的是，在晉商的制度中，身股的分紅比例比銀股還大，占六到七成！這使得掌柜不光是為東家干，其實也在為他自己干。這一制度設(shè)計讓晉商傳承數(shù)百年。在今天來講，身股可以說是“分紅權(quán)”，而銀股則等同于在工商所注冊的股份，不僅擁有分紅權(quán)，還有相應(yīng)的轉(zhuǎn)讓、繼承和表決權(quán)。

2010年底，潘總決定進(jìn)行這樣的股改。她想讓店長及團(tuán)隊入股，但已有的5家高端門店，投資額都在200萬元以上，員工沒有足夠的資金入股。于是公司注冊了新品牌“愛美發(fā)”，將其定位為中端店，每家店只需要投資50－70萬元，以順利推行新的制度。

方案主要是這樣：公司擁有門店65%股權(quán)，店長及團(tuán)隊投資入股占35%，公司再額外給團(tuán)隊10%的分紅。這樣團(tuán)隊不光有35%的銀股，加上10%身股，總共獲得的分紅比例將達(dá)到45%。而且一旦虧損，公司將承擔(dān)80%。

這個制度看似公司吃了虧，但留住了那些想創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀員工。而這點小虧，放到整個公司的經(jīng)營時限來看，最終會帶來持續(xù)的發(fā)展和不斷擴(kuò)大的經(jīng)營總量。

一年半時間，“愛美發(fā)”就開了20家，而且每家店都在開業(yè)后不久就實現(xiàn)盈利，并且一舉成為昆明最大的中端美發(fā)品牌。從開業(yè)到今年6月，這個品牌共實現(xiàn)了3800萬元收入和800萬元利潤。

今年6月，公司召開了一次“分錢大會”，場面熱烈。一些員工甚至賣了房子要求入股新店。

在這些進(jìn)行股改的新店，員工的老板意識很強(qiáng)。舉個例子，其他店經(jīng)常人走燈亮，這里不僅人走燈滅，如果旁邊門店裝修，店長還會記下水電表的度數(shù)，防止盜用。

公司還有一些額外回報。因為擴(kuò)大就業(yè)，政府批給200萬元免息貸款。公司的培訓(xùn)學(xué)校，每招一人，政府補(bǔ)貼800元。由于資金充裕，今年潘總還新開了一家投資額較高的高端店。

股改效果斐然，原來高端店的老店長也想去入股“愛美發(fā)”。帶著這一問題，潘總的接班人，她90后的兒子陳翔又設(shè)計出一套針對高端店品牌“名之成”的股改方案，計劃從今年8月實施。他預(yù)計，按照這個方案，這些店長一年拿的收入將是以前的10倍。

郭凡生點評：

這個方案做得很好，而且一期股改已經(jīng)落地，證明這個制度的確很偉大。這個偉大的方案，是由一個偉大的母親和一個90后的兒子創(chuàng)造的。

我覺得你們現(xiàn)在面臨著規(guī)模發(fā)展的問題。5個店變成26個店，你的管理是看得見摸得著的。但我覺得這一定不是一個90后的理想。90后的理想，應(yīng)該是想成為比爾•蓋茨那樣的人。但你要成為那樣的人，你就要設(shè)計管理1000個店的模式。現(xiàn)在我給你講的就是管理1000家店的模式。

1000家店怎么管，最好就是“不管”。但不管店，不是不管公司。管公司要管什么呢？

一要管品牌，你品牌的設(shè)計要盡可能現(xiàn)代化。二要管集中配送，1000個店，很大部分利潤將來自集中配送。三要管人才培養(yǎng)，而不僅僅是培訓(xùn)。

我建議人才培養(yǎng)就在你的培訓(xùn)學(xué)校做。怎么做呢？就是你陳翔親自去講創(chuàng)業(yè)。也不用講那么深，用店里一堆農(nóng)村來的孩子的照片給他們看！他們進(jìn)店時才多大，幾年后怎么從店員變店長。身股和銀股分紅后，又怎么變成老板。不一定去激勵某個店員，店員激勵主要靠工資和提成，但要給他們理想，讓每一個店員進(jìn)入你們店的時候，目標(biāo)就是當(dāng)?shù)觊L，還是你們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的店長。

你知道你要管什么，你就有做大的可能性。從26個店變成1000個店，做頭發(fā)的那點技術(shù)已經(jīng)不重要了。我覺得在你設(shè)計的方案當(dāng)中，缺少一個資金籌集的制度。在這個制度上你需要注意三個概念：

第一、注意用“銀股的方案”把你投資的錢收回來。管1000家店的時候，你每家店的銀股要占到51%或者60%（一定要）。但是那剩下的40%，轉(zhuǎn)讓的時候就要注意能否收回建店的錢。收回的時機(jī)也很關(guān)鍵，當(dāng)一年的利潤接近或者超過投資額時就應(yīng)該考慮了。而且，要注意：你一定是拿收回來的錢去建新店，你的現(xiàn)金流才是良好的。如果你用貸款，用這個辦法的企業(yè)，99%都是走向倒閉的，因為銀行不給你貸怎么辦？另外你貸回來一個億，全拿去建店，建起來就虧。所以一個良好的連鎖經(jīng)營制度，一定是你拿盈利的錢，拿用銀股收回的錢去建新店。

第二、在怎么回來資金的模型上，你一定要有“市盈率”的概念。比如你的一個店長能把單店利潤做到60萬元，如果你給他20%的銀股，公平的講，按照利潤的三倍，也就是36萬的價格給他，是很合適的。一方面，如果你出售了40%的銀股，就能拿回72萬，收回投資。另一方面，36萬，這個店長三年分紅就拿回來了。而且他自己管理的店，一定知道60萬還不是利潤的頂點，可能會到70萬、80萬。所以，當(dāng)你按照這個價格要求賣給他的時候，他會覺得兩年就能把這個錢拿回來，他也會這么做的。

第三、要注意“不勞動者不得食”。這是強(qiáng)調(diào)：在哪里干活，就在那里拿錢。堅決不允許你在這個店里干，卻在另一個店里持股。這樣會改變本身的制度，切記！我們?yōu)槭裁匆眠@么好的條件，給店長這么多權(quán)益呢？我就是要把你變成主人，還只能是在你的店變成主人。你到別的店去當(dāng)主人，那就成資本家了！也就不是股權(quán)共享制度！#p#分頁標(biāo)題#e#

最后還有一個建議，你要把你重要旗艦店的商務(wù)地產(chǎn)拿下來。這幾年只要中國經(jīng)濟(jì)還增長，工業(yè)化還沒完成，地產(chǎn)是沒有辦法降下去的。所以，你最大的店達(dá)到一定規(guī)模時，要讓這個店的地產(chǎn)成為你的。但要注意把經(jīng)營和資產(chǎn)分成兩個公司。

我認(rèn)為你好好做，你這個公司三年去上市沒有問題！因為你擁有一個好的制度。現(xiàn)在你要讓你公司的架構(gòu)符合上市的要求。資產(chǎn)和經(jīng)營要分開管理，商業(yè)地產(chǎn)會使你公司將來再合并上市的時候有更多的彈性。（郭凡生為慧聰國際及慧聰書院的創(chuàng)始人）