王興的企業(yè)家精神:曾連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗 公司從20人到4千人

2015/10/14 10:52      李志剛

半夜十二點(diǎn),貓眼電影創(chuàng)始員工、產(chǎn)品總監(jiān)徐梧向王興訴說難處,王興沉默了一會(huì)兒,嚴(yán)肅地說:“你知道什么是真正的Entrepreneur精神嗎?知道自己的目標(biāo)是什么,想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo),不管自己現(xiàn)在擁有什么,哪怕手上什么都沒有。”

Entrepreneur,中文意為企業(yè)家。這話深深震撼了徐梧,他意識(shí)到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質(zhì)的東西。他曾經(jīng)感到疑惑,王興創(chuàng)業(yè)接連失敗為何能堅(jiān)持下去?為何能將一家20人的小公司做成如今4000人的規(guī)模?在這瞬間,他豁然開朗。

王興的創(chuàng)業(yè)故事,開始于一封郵件。2003年11月底,在美求學(xué)的王興給五位同學(xué)發(fā)了一封郵件:“這是改變信息傳播的巨大機(jī)會(huì)。”他中止學(xué)業(yè),回國(guó)與他的兩位同學(xué)王慧文、賴斌強(qiáng)創(chuàng)辦社交網(wǎng)站。后來,他的故事廣被人知:在他的手上誕生了中國(guó)第一家類Facebook的網(wǎng)站校內(nèi)網(wǎng)、第一家類Twitter的網(wǎng)站飯否網(wǎng)、第一家類Groupon的網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。

校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)橘Y金中斷而被千橡集團(tuán)陳一舟給收購(gòu);飯否網(wǎng)因?yàn)樯婕皞鞑ッ舾醒哉摱黄汝P(guān)閉505天,錯(cuò)失中國(guó)微博網(wǎng)站興起的機(jī)遇。誕生于2010年3月的美團(tuán)網(wǎng),2013年全年交易額160億元,其移動(dòng)端交易額占比接近70%,在團(tuán)購(gòu)行業(yè)的市場(chǎng)份額超過50%,并實(shí)現(xiàn)年度盈利。

這位可能是中國(guó)公開受挫經(jīng)歷最多的創(chuàng)業(yè)者,歷經(jīng)磨難。2009年7月,飯否網(wǎng)因?yàn)閭鞑ビ嘘P(guān)新疆7·5事件的言論而被關(guān)閉,直到505天后才重新開放。王興四處奔走無解決之路,團(tuán)隊(duì)也沒有散伙,僅有兩人離職。當(dāng)時(shí)的員工形容團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)是相依為命,不知道明天或者下一周是否會(huì)有改善。

“老大是一個(gè)堅(jiān)持的人,就影響著大家的狀態(tài),我沒有想過自己會(huì)逃跑,除非公司徹底解散,只是覺得對(duì)家庭有點(diǎn)虧欠。”美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、技術(shù)副總裁穆榮均說。2009年底,他們開了一個(gè)小小的年會(huì),討論“假如這個(gè)公司明天就不存在了,大家會(huì)怎么樣?”這勾起了一些傷感:為什么我們要呆在這家公司?為什么每天要這么辛苦地做事?王興當(dāng)場(chǎng)哭了起來——這可能是王興難得的動(dòng)容,他是一個(gè)相當(dāng)理性,克制自己情緒的人。

他堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力究竟在哪里?也許故事得推向更遙遠(yuǎn)的時(shí)候。

福建龍巖是個(gè)多山的城市,開門見山。在這里度過少年時(shí)代的王興,1997年乘火車到北京讀書,才在華北平原第一次見到地平線上的落日。這一年,給他更奇妙體驗(yàn)的是坐在宿舍里,登陸清華大學(xué)的BBS,這讓他感覺到“整個(gè)世界就在自己的指尖上”。

父親做水泥生意的王興,家境優(yōu)越,是龍巖最早一批擁有電腦的人。1995年,他通過撥號(hào)登陸廣州的BBS,下載別人的留言,互聯(lián)網(wǎng)的奇妙世界就在他眼前開啟。更早的時(shí)候,他已經(jīng)摸索這個(gè)世界運(yùn)轉(zhuǎn)的道理。他和伙伴去爬火車,老師問他們?yōu)槭裁催@么頑皮?他們回答:“我們?cè)谘芯空羝麢C(jī)。”小學(xué)五六年級(jí),他和伙伴一起接觸無線電,動(dòng)手做錄音機(jī)、功放;在中學(xué),他和伙伴們一塊讀艾柯卡、比爾·蓋茨、戴爾的書,一塊嘗試創(chuàng)業(yè)售賣調(diào)制解調(diào)器,討論《未來之路》描述的信息化美好前景。這個(gè)時(shí)期,他也讀了卡耐基的《人性的弱點(diǎn)》、奧格·曼狄諾的《世界上最偉大的推銷員》——這些書他再未看過,因?yàn)?ldquo;成功學(xué)能達(dá)到的高度是有限的”。他的夢(mèng)想不是“成功”,而是來自于他對(duì)科技的信仰,從做功放開始,他就“對(duì)結(jié)構(gòu)感興趣,從根本上相信這個(gè)世界它的運(yùn)轉(zhuǎn)是有道理的。”

《數(shù)字化生存》是他的啟蒙之書,書中說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動(dòng)比特比移動(dòng)原子的速度更快、成本更低。你在降低人們社交成本的校內(nèi)網(wǎng)、在提升信息傳播速度的飯否網(wǎng),以及讓商家和消費(fèi)者更便利地獲取對(duì)方的美團(tuán)網(wǎng)上,看到這種思路的一脈相承。王興相信科技改變世界,他內(nèi)心渴望的是,理解事物的本質(zhì),探究未來可能實(shí)現(xiàn)的方向,并轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí),讓未來變得更美好一點(diǎn)——雖然這有點(diǎn)虛,但是他內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力。

“你在向前展望的時(shí)候不可能將(過去人生)這些片段串聯(lián)起來,你只能在回顧的時(shí)候?qū)Ⅻc(diǎn)點(diǎn)滴滴串聯(lián)起來。”2005年,喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上如是說。王興坐在美團(tuán)網(wǎng)北京辦公室的工位上,引用這句話,解釋他為什么會(huì)走上創(chuàng)業(yè)的路。

王興說:“互聯(lián)網(wǎng)改變一切,沒有被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)都會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)改變。”我們的故事就是,一位信仰“科技改變世界”的年輕人是如何一步步成長(zhǎng)為企業(yè)家的?

2001年清華畢業(yè)后,王興到美國(guó)讀博。2003年冬天,他向?qū)熣?qǐng)了一個(gè)長(zhǎng)假,回國(guó)創(chuàng)業(yè)。他寫郵件給自己的同學(xué)王慧文、賴斌強(qiáng)等人,描述了美國(guó)SNS的發(fā)展情況與前景。當(dāng)時(shí)六度空間理論正流行,理論假設(shè)最多通過六個(gè)人,你可以認(rèn)識(shí)任何一個(gè)陌生人。王興算了算,他還真能通過六個(gè)人結(jié)識(shí)總統(tǒng)。這一理論也成了他做SNS的基礎(chǔ)。

一開始,王興、賴斌強(qiáng)、王慧文三人的創(chuàng)業(yè)就顯得非常不正規(guī),幾個(gè)年輕人沒什么工作經(jīng)驗(yàn),沒有人脈上的積累,找不到有工作經(jīng)驗(yàn)的人合作。王興父親支持了他三十萬元,賴斌強(qiáng)和王慧文也各自借了十多萬。這三位在家長(zhǎng)眼里“不老實(shí)讀書、找工作,整天盡瞎折騰”的年輕人,在清華附近的海豐園租了一套三室一廳的房子開始了創(chuàng)業(yè)。在三十來平方的客廳里擺了六張桌子,每人一張桌子,面對(duì)面工作。每人一個(gè)臥室,睡的是一百多元一張的折疊床。房間沒有暖氣,冬天只有小小的取暖器供暖,不頂事。王慧文說:“關(guān)于海豐園的回憶,在阿賴的心里都是冷的。”

除了冬天有點(diǎn)難熬,他們過得很快樂,王慧文說他們是“典型的無產(chǎn)階級(jí),沒有什么可失去的,心態(tài)非常好”。他們每天晚上做到一兩點(diǎn)鐘,早晨八九點(diǎn)起來,牙都不刷直接干活,中午餓了再去刷牙吃午飯,每個(gè)周末會(huì)有一天去爬山,另一天就討論手頭做的東西。

他們林林總總嘗試了十幾個(gè)項(xiàng)目,包括SNS網(wǎng)站“多多友”。當(dāng)時(shí)他們對(duì)SNS的理解還停留在六度空間理論上,比較教條,沒有很深入地去理解社交平臺(tái)。最開始高亢、興奮的情緒,在做了十幾個(gè)項(xiàng)目之后變得有點(diǎn)低落。“最困難的是迷茫,腦子里有隱隱約約的前進(jìn)方向,但怎么試都沒有什么反應(yīng),明明知道前面有一個(gè)礦,但這里挖,那里挖,都挖不出來。”賴斌強(qiáng)說。夜深人靜的時(shí)候,他躺在床上想著創(chuàng)業(yè)的事,有點(diǎn)兒著急。

2004年2月4日,F(xiàn)acebook成立。誰(shuí)也不知道這個(gè)毫不起眼、僅向哈佛學(xué)生開放注冊(cè)的網(wǎng)站,刮起席卷全球的風(fēng)暴。2005年夏,王興發(fā)現(xiàn)了Facebook的存在,他們?cè)俅斡懻撔@SNS,決定模仿Facebook做一個(gè)校園SNS。

2005年12月8日,校內(nèi)網(wǎng)正式上線。這一次,他們挖到了礦。許多創(chuàng)業(yè)者跟風(fēng)而動(dòng),名目繁多的校園SNS層出不窮。2006年4月,陳一舟的千橡推出5Q校園網(wǎng);一名從哈佛回來的留學(xué)生創(chuàng)辦了占座網(wǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)加劇,校園代理、推廣都需要大規(guī)模地做,不能再小打小鬧了。王興開始尋找融資,紅杉找上門來了。但是,最終紅杉將錢投給了號(hào)稱占據(jù)了幾百家學(xué)校郵件系統(tǒng)的占座網(wǎng)。王興他們跟美國(guó)一家投資機(jī)構(gòu)接觸,簽了框架協(xié)議,金額大約是100萬美元。投資者7月份來到中國(guó),四處走了一圈,拜訪了騰訊、千橡等公司。之后,他問王興:你們是不是對(duì)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)估計(jì)得不對(duì)?這么多巨頭要做這個(gè)業(yè)務(wù),你們就融這一點(diǎn)錢?他提出多找?guī)准覚C(jī)構(gòu)合投,多一些錢。王興他們說沒必要,搞那么多錢沒什么用,100萬美元就夠了。這名投資者回到美國(guó),就撤回了框架協(xié)議。

在四處尋找融資的時(shí)候,陳一舟也在和王興接觸,他不斷地開出收購(gòu)價(jià)碼,一次比一次高。陳一舟將校內(nèi)網(wǎng)與5Q合并。2008年,他向軟銀孫正義融資4.3億美元。后校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng),面向全年齡段網(wǎng)民。2011年5月4日,人人網(wǎng)在美紐交所上市,融資8.5億美元,上市首日市值超過70億美元。不過,目前其市值已經(jīng)跌至12億美元。

王興說:“校內(nèi)網(wǎng)融資失敗,我不能將責(zé)任歸于外界環(huán)境,主要責(zé)任還是在我們自己,當(dāng)時(shí)也有對(duì)手融資成功??赡芎屯顿Y人溝通有問題,無法讓對(duì)方對(duì)我們有信心。”

互聯(lián)網(wǎng)觀察家謝文認(rèn)為王興當(dāng)時(shí)還是太年輕,沒經(jīng)驗(yàn),以比較樸素的眼光來看互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)造和運(yùn)營(yíng),想得比較簡(jiǎn)單,不善于將自己的思想完整表達(dá)出來。

賣掉校內(nèi)網(wǎng),對(duì)于王興來講,是意猶未盡,好戲剛剛開始就收?qǐng)隽恕?/p>

在千橡度過鎖定期之后,王興離開了千橡。盡管協(xié)議規(guī)定,如果王興多呆一年,可以拿到額外的一筆錢,但是他覺得即將要做的事情比這筆錢更重要,放棄了。他打電話給王慧文、賴斌強(qiáng),這兩人正在東奔西跑,游山玩水。“我還沒玩完呢,再玩一段時(shí)間,你先搞吧。”王慧文回答他。

他準(zhǔn)備做的事情是創(chuàng)立飯否網(wǎng)。2006年6年,在大洋彼岸,埃文·威廉姆斯和杰克·多西創(chuàng)辦了Twitter,一個(gè)只能發(fā)送140個(gè)英文字母的微型博客。這個(gè)微型博客吸引了王興的目光。2007年5月,王興與穆榮均等人一起,推出了飯否網(wǎng),一個(gè)類似Twitter的網(wǎng)站。穆榮均原先在百度工作,收入不錯(cuò),還有一些股票。王興邀請(qǐng)他一起創(chuàng)業(yè),穆榮均應(yīng)允了,他說:“王興對(duì)創(chuàng)業(yè)表現(xiàn)出一種不會(huì)放棄的態(tài)度。一個(gè)容易撂挑子、或者隨便賺一筆就走的人,不容易把事情做好。”

“我不是把創(chuàng)業(yè)本身當(dāng)做一個(gè)特怎么樣的事情,這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創(chuàng)業(yè)會(huì)怎么樣的問題。創(chuàng)業(yè)像是被閃電擊中的感覺,非干不可。”王興說。

2009年上半年,飯否網(wǎng)已經(jīng)有了上百萬的注冊(cè)用戶。和校內(nèi)網(wǎng)一樣,王興精準(zhǔn)的眼光在飯否網(wǎng)上得到驗(yàn)證。這種易于傳播消息的微型博客引起了網(wǎng)民們的興趣。難以避免的,同類的網(wǎng)站也一窩蜂出現(xiàn)了,例如嘀咕、嘰歪等等。在汶川大地震等新聞事件里,網(wǎng)民通過飯否網(wǎng)迅速地分享消息??焖佟⒏咝У膫鞑シ绞?,也埋下了禍根,它容易觸動(dòng)政府敏感的神經(jīng),不利于他們進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息的凈化,這會(huì)讓他們覺得局面失控,傾向于采取激烈的手段來阻止信息傳播。2009年6月底,王興父母去美國(guó)探望女兒,王興送他們到機(jī)場(chǎng),興奮地說:“網(wǎng)絡(luò)改變了世界。如果發(fā)生重要事情,三四個(gè)小時(shí)就能傳遍世界。”

但是,不久后王興母親在美國(guó)上網(wǎng),發(fā)現(xiàn)飯否被停了,恰好是在新疆“7·5事件”爆發(fā)之后。“我很擔(dān)心王興,他從小很要強(qiáng),做事認(rèn)真,這次對(duì)他打擊太大,事情做得那么好,卻被停了,他的心情可想而知。我要他不要太傷心,他反而安慰我:沒事,很快會(huì)恢復(fù)。”王興母親哽咽著說。。

王興他們起初以為過兩天就好了,結(jié)果開始了漫長(zhǎng)的等待。盡管突遭變故,但王興他們并未有太大的吃驚,畢竟有過前例,不認(rèn)為這是完全不可理喻的。一方面,王興四處尋找關(guān)系,另一方面飯否的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)運(yùn)行,有很多改進(jìn)任務(wù)要做。一開始方向還比較明確,但做完之后,因?yàn)闆]有用戶使用,得不到反饋。團(tuán)隊(duì)陷入了迷茫里。

在飯否員工王悅蒙的眼里,當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)是相依為命,“每天都不知道明天或下一周,事情會(huì)有怎樣的改善”。

奇怪的是,這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有散,停滯期里只有兩個(gè)人離職。穆榮均說:“王興是一個(gè)堅(jiān)持的人,影響了大家。如果他輕易放棄,大家也不會(huì)堅(jiān)持下去。我一開始就沒有想過自己逃跑,找一份更高收入的工作。這除非是公司徹底解散。”

只是飯否何時(shí)重開的問題一再拖延,對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣也有影響,王興想不妨找點(diǎn)事情來做。抱著試試看的態(tài)度,2009年12月他們討論起各種路子,12月底,確定做美團(tuán)。

他們開了一個(gè)小小的年會(huì),討論“假如這個(gè)公司明天就不存在了,大家會(huì)怎么樣?”這勾起了一些傷感:為什么我們要呆在這家公司?為什么每天要這么辛苦地做事?王興動(dòng)容了,哭了起來。一些同事也哭了。

“我很幸運(yùn),生在中國(guó),生在這個(gè)時(shí)代。如果早生三十年,我能參與的事情完全不一樣。如果不是生在中國(guó),而是利比亞、剛果,那就不一樣了。我很慶幸生在這個(gè)時(shí)代,這是我內(nèi)心的想法,不是裝的。沒有什么不值得樂觀的,這很簡(jiǎn)單:有事做、有希望、有人愛。”

2010年3月,美團(tuán)一上線,王興就感覺到“井噴”的快感。這也意味著快速擴(kuò)張的美團(tuán),對(duì)這個(gè)從未管理過這么多人的年輕CEO提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他的創(chuàng)業(yè)伙伴們也面臨著同樣的問題,賴斌強(qiáng)和王慧文關(guān)掉自己的淘房網(wǎng)后,來到美團(tuán)和王興一塊干。“相對(duì)于之前的迷茫來講,我寧愿選擇這種壓力。迷茫就很無助,用拳頭打墻壁一樣難受。壓力來自于執(zhí)行力的知識(shí)不足,是促進(jìn)我們進(jìn)步的重要?jiǎng)恿Α?rdquo;賴斌強(qiáng)說。

王興不斷地和不同的人聊天,他與騰訊、百度、阿里巴巴的前COO都交流過,這些COO經(jīng)歷了公司的創(chuàng)業(yè)期、高速增長(zhǎng)期以及上市期。他還求助于書本,英特爾前CEO安迪·格魯夫、亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯都是他學(xué)習(xí)的對(duì)象。

他認(rèn)為CEO的職責(zé)是三件事:第一,設(shè)定公司目標(biāo)和總體戰(zhàn)略,并確保傳達(dá)給執(zhí)行相關(guān)者。第二,招募并留住最優(yōu)秀的人才。第三,確保公司有足夠現(xiàn)金。“其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)的、最好的人來做。”王興說。

王興的工位面積和普通員工一樣,他面前的臺(tái)式機(jī)保持著老習(xí)慣,總是開著二十幾個(gè)瀏覽器窗口,筆記本電腦開著一張中國(guó)地圖——也許他正在研究美團(tuán)網(wǎng)下一步該到哪里開疆辟土。他難掩自己的興奮:“2012年是最后一年第二產(chǎn)業(yè)GDP高于第三產(chǎn)業(yè)。經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá),第三產(chǎn)業(yè)比重越大,中國(guó)在這方面還有很大的空間,大時(shí)代和我們干的事情是契合的。”2012年,第二產(chǎn)業(yè)增加值占GDP45.3%,第三產(chǎn)業(yè)增加值占GDP44.6%,只有些微差距。

在校內(nèi)網(wǎng)的身上,王興吸取了教訓(xùn),一定要給自己留下充足的資金,對(duì)現(xiàn)金流要有足夠的重視。謹(jǐn)慎控制運(yùn)營(yíng)成本,美團(tuán)成為運(yùn)營(yíng)最健康的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站之一,并在2013年實(shí)現(xiàn)年度盈利。在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的背后是對(duì)團(tuán)購(gòu)本質(zhì)的深刻理解。

王興對(duì)團(tuán)購(gòu)的深刻理解,源于他的獨(dú)立思考。2011年,美團(tuán)壓力空前,美團(tuán)BD部門的員工看到市場(chǎng)部的同事,就問我們要在線下打廣告嗎?王興反問:我們?yōu)槭裁匆诰€下投廣告?你投的是品牌廣告,現(xiàn)在的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)達(dá)到了投品牌廣告的成熟度嗎?沒有,我們還在做最基礎(chǔ)的事,投品牌廣告的錢肯定白砸了。

拉手網(wǎng)等投放廣告找代理,王興的個(gè)性是不怕花錢,但心里要有數(shù),必須衡量出效果。他不管別人怎么做,自己有一套判斷的標(biāo)準(zhǔn)。美團(tuán)網(wǎng)找來陳敏鳴負(fù)責(zé)美團(tuán)網(wǎng)的在線營(yíng)銷,每位用戶來自哪個(gè)渠道,一次消費(fèi)情況,二次消費(fèi)情況是怎樣的,渠道性價(jià)比如何都算得清楚,若要砍掉營(yíng)銷費(fèi)用,立馬知道該砍掉哪個(gè)渠道。副總裁王慧文說:“我們把在線投放的錢算清楚了,但不是每個(gè)同行都能算清楚,沒有算清楚這筆帳的同行基本就會(huì)在這個(gè)環(huán)節(jié)上被淘汰了。

“王興的獨(dú)立思考能力很強(qiáng),你在他手底下干活很累,他質(zhì)疑一切,邏輯性又強(qiáng),你給他匯報(bào)工作必須把邏輯搞得特別清楚,有一點(diǎn)問題都不行。”徐梧說。

別人習(xí)以為常的事,他都會(huì)琢磨幾個(gè)為什么?他跟徐梧討論,一周上五天班合理嗎?他告訴徐梧,得分不同國(guó)家不同時(shí)期來看。“我長(zhǎng)這么大,從來沒有想過一周上五天是否合理。當(dāng)時(shí)我感覺他思維很新奇,后來多次跟他交流以后,發(fā)現(xiàn)就是獨(dú)立思考能力,你碰到任何事情,不隨波逐流,繼續(xù)想這件事情應(yīng)該怎么做。”

我和王興聊天的時(shí)候,他談到2013年春節(jié)去緬甸旅游,緬甸的交通規(guī)則是右舵右行,每逢游客下大巴,都非常不方便,必須先由導(dǎo)游下車護(hù),以防危險(xiǎn)。“生活中很多事情值得琢磨。右舵右行肯定是不合理,但你想過左舵右行和右舵左行,誰(shuí)更合理呢?”王興說,“我覺得右舵左行更合理。汽車只有100多年的歷史,此前是馬車,多數(shù)人是右撇子,馬車夫坐右邊揮鞭子更方便。騎馬打仗也是,兩邊對(duì)攻,只有右手拿武器,馬左行才合理。”

2011年的某個(gè)周六,美團(tuán)高管爬完山之后又回到辦公室商量新的晉升通告,從下午六點(diǎn)討論到凌晨一點(diǎn)。王興拆分得很細(xì),一條一條地分析為何要晉升這個(gè)人,如何晉升。他不僅要知其然,還要知其所以然。在一個(gè)成熟的公司里,晉升通告怎么發(fā),是用腳后跟想也想得到的,不需要CEO耗費(fèi)這么多時(shí)間在這上面。干嘉偉說:“你得抓大放小,授權(quán)給別人管理。如果每件事都按照這種風(fēng)格來做,你會(huì)累死的。”王興說:“五六個(gè)小時(shí)能討論好,效率是很高了。美團(tuán)一開始沒有建章立制,直到今天也沒有完全成型。”

在美團(tuán)的墻上你也能摸到王興模仿、學(xué)習(xí)成功企業(yè)管理的痕跡。墻上貼著“要么牛逼,要么滾蛋”的標(biāo)語(yǔ)。這是翻譯自Facebook的口號(hào)“go big or gohome”。負(fù)責(zé)移動(dòng)的副總裁陳亮說,這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建遵循亞馬遜的觀點(diǎn),即招進(jìn)來的人,水準(zhǔn)應(yīng)該比現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)50%的人高。只要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)越來越強(qiáng)。

王興說:“喬布斯第一次和第二次擔(dān)任蘋果CEO,他的瘋狂、執(zhí)著沒有變,只是重返蘋果之后管理能力強(qiáng)了很多。” 回首過去創(chuàng)業(yè)受挫的經(jīng)歷,他說:“我現(xiàn)在管理水平還是比較低的段位,但那時(shí)候更低。”連續(xù)受挫的經(jīng)歷,現(xiàn)在復(fù)盤,他認(rèn)為“首要還是要內(nèi)心強(qiáng)大。”所以,才有他告訴徐梧,“你知道什么是真正的Entrepreneur(企業(yè)家)精神嗎?知道自己的目標(biāo)是什么,想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo),不管自己現(xiàn)在擁有什么,哪怕手上什么都沒有。”

他也反思自己第一次失敗,校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)闆]有成功融資而陷入財(cái)務(wù)困境,被迫出售。“企業(yè)家精神本質(zhì)是對(duì)機(jī)會(huì)的追求,暫時(shí)無視自己控制了多少資源。我們認(rèn)為校內(nèi)網(wǎng)是很大的機(jī)會(huì),當(dāng)前沒有控制足夠的資源。企業(yè)家精神還不夠,還得學(xué)會(huì)溝通與容忍。”

徐梧說:“他以前是一個(gè)充滿熱情、非常聰明的創(chuàng)業(yè)者,他現(xiàn)在更像企業(yè)家了。”他一開始覺得美團(tuán)是野路子,現(xiàn)在很多東西變得規(guī)范了,他也感覺王興對(duì)美團(tuán)的思考更深入:“他現(xiàn)在說美團(tuán)的愿景是,讓人和生意的關(guān)系變得更緊密。我第一次見他,他可沒說這個(gè)。”2012年年會(huì),王興在會(huì)上講每天前進(jìn)30公里,2013年會(huì)做全年的戰(zhàn)略,目標(biāo)更加清晰,拉動(dòng)全公司做整體目標(biāo),樹立方法論,拆解到各個(gè)部門去完成共同目標(biāo)。這是2012年沒有的事。王興在臺(tái)上講的時(shí)候,徐梧覺得氣勢(shì)出來了,他覺得這時(shí)候的王興和08、09年的李彥宏有點(diǎn)像,目標(biāo)導(dǎo)向非常明確。

王興讀管理學(xué)方面的書,將美團(tuán)的實(shí)際問題與書上的方法論互相映照。學(xué)到方法論,就用于公司管理里。穆榮均舉了個(gè)例子,現(xiàn)在公司討論的時(shí)候會(huì)說,這個(gè)事情誰(shuí)來R?這是運(yùn)用管理學(xué)的RACI模型,R是responsible,意為誰(shuí)來負(fù)責(zé);A是Accountable,意為誰(shuí)來授權(quán);C是Consulted,意為向誰(shuí)咨詢;I是Informed,意為通知誰(shuí)。

他送《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)》、《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》等書給管理層,大家研讀之后,在會(huì)上討論某件事該怎么處理,他會(huì)說:“我們用的是《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)》第三章第二節(jié)有關(guān)某某問題的解決方法來處理這個(gè)問題。”

“修身齊家治國(guó)平天下,齊家的齊是什么意思?”王興向我拋出一個(gè)問題,馬上又自問自答。“我看了英文的翻譯,齊是regulate,再譯成中文就是治理、監(jiān)管。齊家就是管好你的直接下屬,直接向你匯報(bào)的人就那么幾個(gè)人。現(xiàn)在美團(tuán)直接向我匯報(bào)的,大概是八九個(gè)人。國(guó)在春秋戰(zhàn)國(guó)期間是指一個(gè)城邦,齊家和治國(guó)的區(qū)別就在于,治國(guó)是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己,再管好身邊的直接下屬,然后把整個(gè)公司管好,最后才能服務(wù)好所有的客戶。”

他說到“修身”,我突然想到柳傳志告訴我的一句話:“以身作則不是建設(shè)企業(yè)文化最好的辦法,而是唯一的辦法。”

2012年9月,美團(tuán)在北京溫都水城舉辦城市經(jīng)理誓師大會(huì)。BD團(tuán)隊(duì)用花轎把王興抬到臺(tái)上,他們酒酣耳熱,情緒高漲的時(shí)候,互相叫嚷著“我們今年業(yè)績(jī)一定打敗你們”,斗起酒來,最后紛紛把酒碗摔在地下。王興開始愣了一下,左瀟問王興:“你有沒有想過有一天會(huì)和這樣一幫人工作?”王興說,我知道做O2O會(huì)需要很多線下的人,但今天這個(gè)場(chǎng)景確實(shí)沒有想到,“很出乎意料,但很有趣。”左瀟說:“他是一個(gè)觀察世界的人,他對(duì)online的人觀察得很清楚,對(duì)offline的人還沒怎么觀察清楚。這是一個(gè)讓他近距離觀察他們的機(jī)會(huì)。”

美團(tuán)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基本是做產(chǎn)品經(jīng)理、工程師出身,是典型的產(chǎn)品經(jīng)理思維,通過產(chǎn)品直接驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者。但是,這個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)管理BD部門、經(jīng)營(yíng)線下業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)欠缺。公司的意圖要傳遞到商家老板那里,得通過銷售副總裁到大區(qū)經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理到城市經(jīng)理到BD經(jīng)理到BD再到商家業(yè)務(wù)人員到店長(zhǎng),最后到老板。這是很長(zhǎng)的決策鏈,與線上的游戲規(guī)則完全不一樣。

做線上產(chǎn)品的人,是名校出身,要解決問題就坐在辦公室里思考,有一張鼠標(biāo)臉;做線下BD的,往往是大專生在外奔波,解決問題靠嘴皮靠?jī)蓷l腿,有一張水泥臉。鼠標(biāo)臉把鼠標(biāo)做好,水泥臉把水泥做好,都不是難事,最難的是把鼠標(biāo)臉和水泥臉放在一個(gè)屋子里,按照同樣的游戲規(guī)則,朝同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。能夠把兩種游戲規(guī)則都玩得一樣好的公司很少見。在國(guó)內(nèi),阿里巴巴B2B是線下強(qiáng)、線上弱,淘寶則是線上強(qiáng)、線下弱。騰訊更不用提,線上很強(qiáng),做線下的業(yè)務(wù)就搞一個(gè)黃一個(gè)。

王興意識(shí)到這是兩個(gè)不同的世界,他才花那么大的精力把干嘉偉弄過來做美團(tuán)COO。不過,他可以授權(quán)干嘉偉來做,但他同樣要花時(shí)間了解線下的水泥世界。嘉偉說:“你不在那個(gè)世界里,很難理解那個(gè)世界的事。逐級(jí)布置任務(wù),但要跨級(jí)了解情況,只有直接到一線才能了解你所有的管理要求有沒有落地。”

在一個(gè)企業(yè)里將不同文化背景的人捏合在起、建立共同的游戲規(guī)則是件難事。好在王興是個(gè)對(duì)世界充滿好奇的人。“很有趣”是王興常用的評(píng)價(jià),他對(duì)世界充滿了好奇。在溫都水城,他看到一位BD口才很好,他說“這人口才太好了,很有趣。”他為這個(gè)公司注入特殊的文化:保持開放的好奇心和快速的學(xué)習(xí)能力。王興保持一種比較開放的狀態(tài),什么都能接受,允許自然生長(zhǎng)。左瀟覺得線上線下兩種文化在水乳交融,不好說哪種文化占主導(dǎo)。不像Facebook,很快確定是工程師文化還是產(chǎn)品經(jīng)理文化。

一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管告訴我:“我覺得王興是產(chǎn)品經(jīng)理型的人,在他背后應(yīng)該有一些很強(qiáng)的人在支撐他。我不認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常強(qiáng),美團(tuán)強(qiáng)在每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀。”金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎投過拉手網(wǎng),表達(dá)過類似的觀點(diǎn),為什么美團(tuán)比拉手網(wǎng)做得更好,因?yàn)槊缊F(tuán)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功。王慧文說:“我同意他的觀點(diǎn),我們?cè)谝M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功,本質(zhì)上與王興的特點(diǎn)有關(guān)系,他導(dǎo)致我們引進(jìn)非常謹(jǐn)慎。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,有的一直沒有引進(jìn)得力的職業(yè)經(jīng)理人,有的則是亂引進(jìn)。引進(jìn)一個(gè)優(yōu)秀的高管絕對(duì)上一臺(tái)階,引進(jìn)錯(cuò)了就下一個(gè)臺(tái)階,一進(jìn)一退差距就拉開了。”

在王興的辦公桌上,擺著一本用聯(lián)想集團(tuán)做封面的雜志。他說柳傳志很厲害,把建隊(duì)伍放在定戰(zhàn)略前。一般人招聘,就找獵頭或者圈內(nèi)人推薦。王興首先是讀管理學(xué)的書,總結(jié)人的分類,還要跟很多人聊。他要知其然,更要知其所以然。美團(tuán)投資方、紅杉資本中國(guó)基金董事總經(jīng)理孫謙很少見到研究得這么細(xì)的人:“他對(duì)感興趣的事物喜歡研究得很透徹,做決策也很慎重。”

1969年出生的干嘉偉在美團(tuán)屬于“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負(fù)責(zé)銷售的副總裁,2000年辭去國(guó)營(yíng)單位的鐵飯碗,到阿里巴巴從銷售干起,是阿里巴巴67號(hào)員工。2011年7月,王興完成第二輪融資,其中有阿里巴巴。當(dāng)時(shí)王興受困于BD團(tuán)隊(duì)如何管理,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖人讓他煩不勝煩。阿里巴巴的投資人就建議他去請(qǐng)教實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的干嘉偉。在杭州阿里的辦公室里,干嘉偉告訴王興:“長(zhǎng)出來的肉才是自己的肉,在別人身上挖一塊肉貼在身上也長(zhǎng)不成自己的肉。”中間又見了兩次面,9月王興南下杭州,專程請(qǐng)干嘉偉吃飯,正式邀請(qǐng)對(duì)方到美團(tuán)工作。

要打動(dòng)干嘉偉很難,他在阿里資歷老、收入豐厚,家也安在杭州,放棄這一切獨(dú)身北上,這很難。也有其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站找上干嘉偉。但他不愿見面,他的邏輯很簡(jiǎn)單,網(wǎng)站在線下打明星代言的廣告,肯定有問題。2000年他進(jìn)阿里巴巴,正趕上第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫,許多公司拼命燒錢打廣告,后來這些公司都消失了。“這場(chǎng)景太熟悉了,我就想,又來了,肯定不靠譜。”

歷時(shí)5個(gè)月,王興終于說服干嘉偉擔(dān)任美團(tuán)COO,管理BD團(tuán)隊(duì)。干嘉偉說,“我不相信一個(gè)人趕上好時(shí)代就能把事情做起來,我相信事情是一步步干出來的。王興務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn),這一點(diǎn)吸引了我。”在去美團(tuán)之前,他在杭州觀摩美團(tuán)城市經(jīng)理的交流會(huì),坐在最后一排看臺(tái)上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我過去十年的這些經(jīng)驗(yàn),如果用到這批人身上,應(yīng)該會(huì)很有成就感。”

干嘉偉來了之后,銷售團(tuán)隊(duì)更有底氣了。王慧文玩三國(guó)志,當(dāng)時(shí)不理解為何“士氣”這個(gè)參數(shù)變零,無論你還有多少兵只當(dāng)你輸了。直到帶上這么大的隊(duì)伍,才理解到士氣的重要性。同樣一句話,有成功經(jīng)驗(yàn)的人說出來的底氣與沒有成功經(jīng)驗(yàn)的人說出來是不一樣的。總部制定的打法,如果人沒有信心,執(zhí)行起來就打折扣。干嘉偉帶了十年的銷售隊(duì)伍,大家對(duì)他信心足。

2011年11月,干嘉偉來的時(shí)候正是團(tuán)購(gòu)行業(yè)跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個(gè)行業(yè),認(rèn)同這幫人。再好的行業(yè)里,也有做倒閉的企業(yè),你在爛的行業(yè)里,也有做成功的企業(yè)。”

美團(tuán)創(chuàng)業(yè)第一年,王興每周工作時(shí)長(zhǎng)達(dá)到一百多個(gè)小時(shí)。他樓下有理發(fā)店,剪頭發(fā)需要花一個(gè)小時(shí)。為了節(jié)省時(shí)間,他買來電動(dòng)理發(fā)器,讓妻子給自己剃了個(gè)光頭,只花了20分鐘。即使現(xiàn)在,王興每晚還是工作到十二點(diǎn)以后。他大概有1/3的時(shí)間在關(guān)注、研究新事物,他多年的習(xí)慣是開上一二十個(gè)瀏覽器窗口,若有值得關(guān)注的新動(dòng)態(tài),就會(huì)發(fā)給公司里的人看。Groupon并購(gòu)雅虎移動(dòng)的一個(gè)小團(tuán)隊(duì),這個(gè)信息王興發(fā)給副總裁陳亮,讓他更深入了解一下。王興說:“我不太擔(dān)心現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,我們跑得更快。我在思考,有沒有更新的模式,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰。”

在美團(tuán)辦公室的墻上,貼著一張海報(bào),上面“縱情向前”四個(gè)字吸引了我,這是美團(tuán)的口號(hào)。這原本是美團(tuán)網(wǎng)顧問馬占凱打算用在自己文章里的,完整的話是“既往不戀,縱情向前”。馬占凱覺得這句話很適合王興,就送給了他。王興將這話放進(jìn)了公司的企業(yè)文化里。一位大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為:“這話太激勵(lì)人了,有著一往無前的魄力,過去無論是成功還是失敗都拋棄掉。”

相關(guān)閱讀