聯(lián)想海外鏖戰(zhàn)3：聯(lián)想與明基、TCL海外路徑的真正差異在哪?

　　我一直在想，同樣是海外并購，同樣是中國企業(yè)去并購海外一個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，為什么聯(lián)想和明基、TCL取得了不同的效果。為獲得這個(gè)答案，我最近跟不少分析師、評(píng)論家聊過。

　　羅蘭貝格合伙人吳琪對(duì)此做出了解釋，我認(rèn)為是迄今為止最為中肯的分析。其中最關(guān)鍵的是兩個(gè)指標(biāo)：協(xié)同效應(yīng)及品牌貶值因素。也歡迎各位就此發(fā)表不同看法。

　　——————————聯(lián)想之鑒：如何通過海外并購獲得價(jià)值

　　文/吳琪

　　自中國實(shí)施對(duì)外開放政策以來，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，歐美等發(fā)達(dá)國家討論的熱點(diǎn)話題之一就是“投資中國”。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的西方企業(yè)正嘗試?yán)酶鞣N各樣的途徑進(jìn)入中國，希望在世界上人口最為眾多的市場中獲得份額，利用中國的低成本優(yōu)勢進(jìn)行制造和采購。羅蘭。貝格公司和歐盟商會(huì)最新的調(diào)查結(jié)果表明，西方企業(yè)在中國建立研發(fā)中心的興趣正日漸濃厚，其意圖在于，以更低的研發(fā)成本滿足中國市場需求以及開發(fā)針對(duì)中國市場的產(chǎn)品。

　　但近期，話題熱點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了180度的轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)“投資海外”正日益受到西方國家的關(guān)注。由于最近幾年中國企業(yè)興起了海外投資和并購的熱潮，盡管與發(fā)達(dá)國家相比，中國的海外投資和并購金額尚小，但已經(jīng)呈現(xiàn)出高速增長的趨勢（參見圖1）。

　　顯然，中國企業(yè)已經(jīng)不再滿足于僅僅成為世界加工廠的角色，而是希望在全球市場中建立自己的品牌，獲得更大的發(fā)展空間。這其中不僅包括已經(jīng)完成的海外并購，如聯(lián)想收購IBM PC部門、TCL收購湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)、明基公司收購西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)、藍(lán)星化工收購法國的安迪蘇公司和羅迪亞公司的有機(jī)硅業(yè)務(wù)、上汽收購英國羅孚汽車的技術(shù)和韓國雙龍汽車等，還包括近期發(fā)生的華為聯(lián)手貝恩資本收購美國3COM公司等案例，很明顯，中國企業(yè)的海外投資和并購將會(huì)繼續(xù)。

　　中國已經(jīng)完成的海外并購中，其結(jié)果看上去喜憂參半，其中在中國最受關(guān)注的案例是聯(lián)想，它已經(jīng)基本完成了對(duì)IBM  PC的業(yè)務(wù)整合，而明基對(duì)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的收購以失敗告終，TCL到今天還依然面臨著由于并購湯姆遜所帶來的巨大的經(jīng)營壓力中。一般而言，通過并購方式實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展必須具備兩個(gè)關(guān)鍵的前提條件：首先是并購必須能夠產(chǎn)生可量化的協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)在收入和成本兩個(gè)方面；第二是企業(yè)必須有能力來實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)的協(xié)同效應(yīng)。與西方企業(yè)進(jìn)行并購不同，中國企業(yè)實(shí)施海外并購還必須對(duì)潛在的品牌貶值損失有充分的估計(jì)，這主要是因?yàn)榈侥壳盀橹梗袊髽I(yè)乃至中國產(chǎn)品在西方國際消費(fèi)者眼中還依然是廉價(jià)的代名詞，因此，當(dāng)外國品牌被收購后發(fā)生一定程度的貶值在短期內(nèi)還在所難免。

　　通過以上的價(jià)值創(chuàng)造公式（參見圖2），比較聯(lián)想、明基以及TCL的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)在聯(lián)想收購IBM  PC業(yè)務(wù)時(shí)，IBM的產(chǎn)品依然具有較強(qiáng)的市場地位，并購后雖然帶來的一定的貶值效應(yīng)（包括品牌溢價(jià)能力的下降和客戶的流失等），但I(xiàn)BM原有的研發(fā)能力依然能夠保持Thi ad系列產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞，同時(shí)，將IBM所掌握的技術(shù)應(yīng)用于聯(lián)想產(chǎn)品也提升了聯(lián)想品牌的市場地位，使聯(lián)想獲得了收入方面的協(xié)同效應(yīng)。在成本方面，因?yàn)殡娔X的生產(chǎn)大多都是在亞洲地區(qū)以O(shè)EM的方式完成，合并后的新聯(lián)想在發(fā)掘成本的協(xié)同效應(yīng)方面所付出的代價(jià)并不大。對(duì)比明基和TCL，他們所收購的西門子手機(jī)和湯姆遜消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)出了下滑的趨勢，喪失了市場的優(yōu)勢地位，再加上明基和TCL所擁有的產(chǎn)品研發(fā)能力也不具備提升品牌的能力，在這種情況下的并購必然導(dǎo)致品牌加速貶值。而要想實(shí)現(xiàn)成本的協(xié)同效應(yīng)，明基和TCL就勢必要關(guān)閉原有的在高成本地區(qū)的生產(chǎn)能力，顯然，在歐洲實(shí)施這樣的計(jì)劃是需要付出非常大的代價(jià)的。如果容易實(shí)現(xiàn)，想必西門子和湯姆遜早就會(huì)采取類似的舉措而不必落到被迫出售的境地。在中國企業(yè)實(shí)施海外并購的問題上，羅蘭。貝格公司創(chuàng)始人羅蘭。貝格在接受記者采訪時(shí)曾一針見血地指出：“中國企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)該是買價(jià)值而不是買價(jià)格”。他所希望表達(dá)的也正是這個(gè)道理。

　　當(dāng)然，僅僅擁有創(chuàng)造價(jià)值的潛力是不夠的，更為重要的是要有能力實(shí)現(xiàn)潛在的價(jià)值潛力，在這方面中國企業(yè)同樣面臨著諸多的難題和挑戰(zhàn)，如：

　　1、自身的研發(fā)能力的不足，難以滿足海外發(fā)達(dá)市場更高的產(chǎn)品要求。

　　2、中國的國家品牌溢價(jià)能力弱、中國企業(yè)的品牌建設(shè)能力不夠強(qiáng)以及海外市場營銷的經(jīng)驗(yàn)缺乏（包括：不了解海外客戶/消費(fèi)者的行為和動(dòng)態(tài)）。

　　3、 缺乏有效的銷售網(wǎng)絡(luò)和相應(yīng)的服務(wù)體系。

　　4、因缺乏熟悉中國和西方文化的海外管理人才而導(dǎo)致的管理和文化沖突。

　　5、對(duì)海外市場的法律環(huán)境和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺乏了解而容易導(dǎo)致的長期風(fēng)險(xiǎn)。

　　盡管如此，中國企業(yè)在海外并購過程中已經(jīng)表現(xiàn)出了驚人的快速學(xué)習(xí)能力，這種學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的積累不僅會(huì)形成越來越多的成功經(jīng)驗(yàn)，而且也會(huì)給后來者提供失敗的教訓(xùn)。從這個(gè)意義上講，中國企業(yè)是否能夠成為真正的國際化企業(yè)并不是問題，唯一的問題是將要花多長時(shí)間才能成為真正的國際化企業(yè)。韓國的三星大約花費(fèi)了二十多年的時(shí)間才成為全球性的領(lǐng)先品牌，中國企業(yè)能否用更少的時(shí)間呢？讓我們拭目以待。

　　（吳琪系羅蘭。貝格公司合伙人，本文發(fā)表在《中國企業(yè)家》07年21期聯(lián)想封面專題）