小護(hù)士：做得好不如賣得好

　　“在你想買下這個(gè)東西時(shí)，你只看到一只漂亮的盒子，但是等到急不可待買到手并打開盒子一看，那根本不是你想要的東西。”歐萊雅中國一位親歷“小護(hù)士”收購的高層對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》如是比喻收購案的棘手。

　　2003年12月10日，歐萊雅中國以一個(gè)對(duì)外保密的價(jià)格，全資拿下了與之談判4年的“小護(hù)士”品牌。所獲包括“小護(hù)士”品牌、除了創(chuàng)始人李志達(dá)之外的所有管理團(tuán)隊(duì)、所有銷售網(wǎng)點(diǎn)以及位于湖北省宜昌的一個(gè)生產(chǎn)基地等。歐萊雅中國此舉，是為了借助一個(gè)中國本土成熟低端品牌，完善其在中國竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。

　　一筆生意成就了一對(duì)歡喜冤家：即使貴為全球第一大化妝品企業(yè)，歐萊雅收購以及整合“小護(hù)士”并不輕松，甚至于他們得到的和失去的幾乎一樣多。而對(duì)于這一品牌的創(chuàng)始人來說，是品牌經(jīng)營得好還是“嫁得好”已經(jīng)死無對(duì)證，因?yàn)槔钪具_(dá)在“小護(hù)士”“年方二八”，最為靚麗的時(shí)候?qū)?ldquo;閨女”風(fēng)光外嫁，雖然一再強(qiáng)調(diào)其不舍之情，但是這筆交易現(xiàn)在看來仍是極為合算的，因?yàn)槔钪具_(dá)的“小護(hù)士”當(dāng)時(shí)已經(jīng)危機(jī)重重，加之全盤生意已經(jīng)開始出現(xiàn)問題，即使沒有那場“外嫁”，“小護(hù)士”的市場前景仍然難以預(yù)料。

　　自信的歐萊雅中國之前曾不惜花費(fèi)四年與“小護(hù)士”談一場長征式戀愛。

　　不過將“小護(hù)士”一手養(yǎng)大的港商獨(dú)資企業(yè)麗斯達(dá)日化（深圳）有限公司掌舵人李志達(dá)一直稱“不想賣”。但第四年時(shí)他“松口”了。雖然他曾對(duì)此筆交易表現(xiàn)出無限感慨，并稱“經(jīng)過了痛苦的變化”，不過，看上去，實(shí)際情況并非那么簡單。

　　“小護(hù)士”并非麗斯達(dá)旗下唯一的品牌，李志達(dá)所擁有的這家企業(yè)一直在進(jìn)行多品牌擴(kuò)張，之后又在新品牌的推出中一再失利，坊間傳言：僅1999年推出蘭歌品牌，就造成了大概1個(gè)億的虧損。

　　市場形勢也顯示：再?zèng)]有比當(dāng)年更好的時(shí)機(jī)來出售“小護(hù)士”了。

　　這一成立于1992年的公司曾花費(fèi)全部心力推廣“小護(hù)士”品牌，并為“小護(hù)士”搭建了一套成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)。一份靚麗的數(shù)據(jù)曾將“小護(hù)士”打扮得格外光鮮：號(hào)稱本土三大護(hù)膚品牌之一，2003年其銷售額約4000萬歐元，市場占有率近4.4%，并已在中國建立2.8萬個(gè)銷售點(diǎn)，在中國護(hù)膚品市場占有率超過5%，中國女性對(duì)之品牌認(rèn)知度為90%。同時(shí)，“小護(hù)士”還擁有1000多名員工以及2000名美容顧問。根據(jù)當(dāng)初市場上的樂觀估計(jì)：在收購“小護(hù)士”之后，歐萊雅可能將其在中國護(hù)膚品市場中的排名從11名直接推進(jìn)為第二名。

　　雙方的“聯(lián)姻”毫無懸念地促成了。在行業(yè)拓展中屢屢受挫，舵手李志達(dá)萌生退意。李志達(dá)本人則“婉拒”歐萊雅的邀請(qǐng)，離開了“小護(hù)士”的團(tuán)隊(duì)，開始忙碌于其他的生意。他在離開“小護(hù)士”之前，也盡力為了保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性而作了相當(dāng)?shù)呐?，但是事?shí)證明并不奏效，而他作為唯一可以改善“小護(hù)士”團(tuán)隊(duì)狀況的關(guān)鍵人物，早已經(jīng)放棄了努力機(jī)會(huì)。

　　事實(shí)上，危機(jī)的種子早就埋下了。在收購發(fā)生之前，當(dāng)時(shí)的“小護(hù)士”主要股東之間已經(jīng)矛盾頻出，且“小護(hù)士”的研發(fā)、管理、營銷進(jìn)步緩慢，加之市場份額連年下滑，發(fā)展情況并不樂觀。這一情況與兩家企業(yè)之間文化融合的問題再一碰撞，無疑火上澆油。[page]

　　危機(jī)在收購后逐一爆發(fā)，完全出乎在品牌“并購”行當(dāng)長袖善舞的歐萊雅意料之外。

　　2005年的歐萊雅中國曾不惜斥數(shù)億重新打造“小護(hù)士”，他們希望“小護(hù)士”銷售額能達(dá)到15個(gè)億。于是，“小護(hù)士”新品接連登場，在商場、超市等業(yè)態(tài)中，“小護(hù)士”還由貨架銷售改為專柜，并輔以跨國公司最為擅長的廣告宣傳策略。但是這種打碎了再重新做的模式并沒有被市場所認(rèn)可，由于市場定位中出現(xiàn)的偏差，2005年15億銷售額的計(jì)劃迅速泡湯。

　　對(duì)于日化企業(yè)來說，銷售人員和網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)營中都是太不可控的因素。所以，在2004年1月16日，歐萊雅與“小護(hù)士”完成收購交接手續(xù)之后，“小護(hù)士”原有的177個(gè)經(jīng)銷商開始隨之縮水。同時(shí)，2.8萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)也同樣發(fā)生震蕩，令人措手不及。在1年之后，情況更為嚴(yán)重，伴隨著“小護(hù)士”的廣告縮水，以及專柜撤柜，一切又歸為原位，卻已經(jīng)時(shí)過境遷。巨幅的動(dòng)蕩加之企業(yè)團(tuán)隊(duì)本身遲遲未解決的問題，最終結(jié)果可想而知。

　　收購之后，歐萊雅中國迅速從最初的滿心歡欣變?yōu)榈驼{(diào)且吝嗇提及這個(gè)品牌目前的經(jīng)營狀況。但是根據(jù)網(wǎng)上流傳的一份“2006年中華全國商業(yè)信息中心對(duì)全國重點(diǎn)大型零售企業(yè)的監(jiān)測結(jié)果”：從2003年到2006年，護(hù)膚品前10大品牌中的本土品牌個(gè)數(shù)和市場綜合占有率都在逐漸遞減， 2006年1~11月份前10大品牌中本土品牌僅剩2個(gè)——大寶和丁家宜，市場綜合占有率合計(jì)為3.95%。從以上數(shù)據(jù)推斷，“小護(hù)士”的市場占有率早已遠(yuǎn)低于2003年的4.4%，品牌排名也落在十名之后。

　　跨國企業(yè)的經(jīng)營策略也并非放之四海皆準(zhǔn)的良劑，而這一民族品牌的暫時(shí)“失語”也并不能就此說明收購失利。只是快速消費(fèi)品領(lǐng)域始終不乏新品牌的層出不窮，誰也無法預(yù)測健忘的消費(fèi)者將對(duì)“小護(hù)士”品牌的記憶保有多長時(shí)間。