"共好"精神：激活公司的每一個人

　　東易日盛的董事長陳輝已經(jīng)不記得，第一次聽到"Gung Ho"這個詞的具體時間和具體地點，他只記得是在一次外部培訓會上。

　　不過，"Gung Ho"如今已經(jīng)被確定為東易日盛公司的格言，亦是公司文化很重要的組成部分。"Gung Ho"精神的重要性，在東易日盛，是可以通過"目視"來體會的。上了東易日盛位于北京東大橋尚都國際中心第20層的總部辦公區(qū)，在迂回有些偏窄的走廊上，掛著一幅幅鏡框，里面解釋著"什么是松鼠的精神、海貍的方式和野雁的天賦"，會議室內(nèi)亦如是。

　　所謂"松鼠的精神、海貍的方式和野雁的天賦"，源自"Gung Ho"故事，"Gung Ho"譯為中文是"共好".這個詞在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的流行，得益于肯。布蘭佳和謝爾登。鮑爾斯合寫的<共好>一書。在書里，布蘭佳通過一則商業(yè)故事，言明要"激活團隊里的每一個人"，必須讓團隊具備松鼠準備過冬般的"為未來奔跑"的積極態(tài)度，海貍搭巢般的默契合作方式，以及野雁"為落后者而鳴"的團隊整體感。

　　事實上，陳輝并不太了解，"Gung Ho"一詞源自中國的"工業(yè)合作社"（工合）的音譯，而后在二戰(zhàn)中被美國海軍陸戰(zhàn)隊引入引語，到了兩年前，被培訓大師肯。布蘭佳用來進行"團隊合作"教育。陳輝只是覺得自己的公司就應該是一種"共好"的氛圍，正如他并不是很了解"如何去建立團隊精神"，但他在聽到"團隊建設"時，他就覺得公司必須這么強調(diào)這一點。根抓緊后，如何開枝散葉，在陳輝看來，那是在北大學過MBA、長江商學院上過EMBA，在公司內(nèi)任總裁的太太楊勁以及其他管理骨干的工作了。

　　在我們的采訪過程中，我們并沒有一一確認，具體是哪些人在打造東易日盛的"公司文化工程".不過，很多時候，當你置身其中，你會感受到來自細節(jié)的"文化張力".除了上述提及的眾多宣揚"共好精神"的鏡框，在電梯口正對的那面墻上，黃底黑字，寫著東易日盛格言，包括在創(chuàng)業(yè)之初陳輝夫婦告訴下屬的"先作事 后作人 再賺錢"，包括每一位新入職的員工，都會被要求觀看一下關(guān)于"松鼠、海貍、野雁"的故事片；更有意思的是，在進入公司的電梯口懸掛的液晶電視屏里，刻下正在播放的"東易日盛之歌"的MV，演唱者皆是公司員工，背景像在錄音棚，這讓演唱者頗有些明星的"范兒"，過了一把MV的癮。據(jù)介紹，這些液晶電視里播放的內(nèi)容是不時更新的，多數(shù)是公司自組織的團體活動的回放，例如員工運動會。

　　公司文化的效益，向來是無法量化的。正如陳輝也說不清楚，這些文化的沉淀到底能讓公司業(yè)績上增長幾個百分點。不過，現(xiàn)實的情況是，東易日盛的管理骨干和設計師的流動率相對于行業(yè)平均水平，來得低。用陳輝的話說，在東易日盛發(fā)展過程中，他們一直注意不在公司內(nèi)部形成"互相攻擊的風氣"，所以要"共好"，另一方面，在考慮"別人為什么要留在這里工作"時，陳輝的觀點是，"因為他們有賺錢的需求，成長的需求，自我實現(xiàn)的需求"，"而只有當你的公司建立起一套體系，這套體系能夠自運轉(zhuǎn)來滿足這些需求"，那么員工流動率就低了。

　　這其中，陳輝很強調(diào)"體系"，他認為員工滿意度的維持，不能僅靠"老板與員工關(guān)系融洽"，更關(guān)鍵的是體系能讓"業(yè)績增長，薪水增長"，"相對公平的考核體系"和"身在其中的榮譽感".

　　正如杰克。韋爾奇在談及他的管理經(jīng)驗時所總結(jié)的：

　　"我們經(jīng)常衡量各種指標，實際上卻什么也沒弄明白。一家企業(yè)需要對三件事情做出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流。如果你的客戶滿意度提高了，那么你再全球市場的份額肯定會隨之提高。如果你的員工滿意度提高了，就會改進生產(chǎn)效率，改進質(zhì)量，激發(fā)自豪感，刺激創(chuàng)造力。而現(xiàn)金流相當于一個企業(yè)的脈搏，是一家公司最最重要的體征。"

　　鏈接——Gung Ho的故事

　　佩吉。辛克萊，是某集團公司一顆升起的新星。

　　某日，她欣聞自己榮升成為爾頓二號廠總經(jīng)理。上任后，她立即有了被騙的感覺，因為這是集團內(nèi)效益最差的機構(gòu)，甚至存在半年內(nèi)就會關(guān)門大吉的可能性。不過，在混亂的工廠內(nèi)，有一個擁有150員工的精加工車間，還管理得井井有條，管理者是印第安人安迪。朗克羅。他的管理之道，即在他的車間里隨處可見的標語"Gung Ho"（共好）。

　　在與安迪一起努力扭轉(zhuǎn)工廠頹勢的過程中，他說，沒問題，就分成三招。佩吉逐步了解到，"共好"的內(nèi)核——松鼠的精神，海貍的方式，野雁的天賦：

　　松鼠為什么那么積極地奔跑、不斷覓食？因為松鼠，不僅看到現(xiàn)在，而且看到未來，它為冬天的到來做準備，要儲備糧食，所以它有了積極跑動的動力。換言之，要讓人們像松鼠一樣積極勞作，首先這工作要有價值。

　　價值觀要成為一個組織內(nèi)的"真正的老板".目標指向未來，而價值觀指向現(xiàn)在；目標只要制定即可，價值觀則必須貫徹始終。

　　例如以"敬業(yè)精神"為價值觀，"那么就應該尊重每個人工作的權(quán)利。只要一個人能夠盡自己的最大努力來完成工作，而不是有意消磨時間，不好好工作，我們就不會認為他褻瀆了自己的工作。如果由于能力問題，他的效率不如他人，我們可以調(diào)換他的工作崗位，從而使他能夠繼續(xù)為廠里作貢獻，做到人盡其才。但是我們不會解雇他，因為他也很敬業(yè)。這些人可能會讓整體生產(chǎn)率降低3個百分點，但如果因此解雇他們，則會破壞最初建立的價值觀，進而讓整體生產(chǎn)率下降17個百分點。

　　海貍筑巢的時候，任何一只海貍都能決定到底是要銜著什么樣的樹枝來筑巢，相互之間很友好、很有默契。對此，安迪的看法是：在一個組織內(nèi)，要讓團隊中的成員能控制目標實現(xiàn)的過程。對此，管理者需要提供：界線分明的比賽場地；尊重、傾聽并實踐員工的想法、感受、需求與夢想；培養(yǎng)員工能力，讓他們升級。

　　當然，前提是：管理者讓大家知道：他們的工作為什么有價值，確定價值觀；確定團隊的前進方向，確定團隊擁有共同的目標；做到人盡其才，物盡其用；確保獲得所需要的、來自組織內(nèi)外的支持；著眼未來，避免麻煩，時刻準備調(diào)整方向。

　　群飛的大雁有一種天賦，它們能通過鳴叫，互相鼓舞，來完成長途旅行。在一個組織內(nèi)，"大雁的天賦"可以為"松鼠的精神"和"海貍的方式"點燃熱情的火花。正如，"管理者只有那么多錢來發(fā)工資，錢用完了就是用完了；但是，每一個管理者都有取之不盡、用之不竭的贊美之辭，如果他們覺得不夠，那就是他們自己的問題。"當然，這里的鼓勵和贊美需要是真實的（TRUE），即及時的（timely），有回應的（Responsive），無條件的（Unconditional），熱情的（Enthusiastic）

　　在管理的過程中，佩吉逐步地實踐了"共好"理念，在很短時間內(nèi)這個公司就變成整個集團里面績效最好的公司，她亦獲得當年公司績效最佳獎。

　?。S晨霞摘編自<共好>）