失調(diào)的組合：逍遙主，酸秀才，莽功臣

　　我曾為一些企業(yè)做過管理咨詢，在試圖幫他們解決難題時，我發(fā)現(xiàn)一個特點：那就是請我?guī)兔Φ钠髽I(yè)家們，都希望我能指給他們一條快速走出困境的道路。然而管理是沒有捷徑的，做企業(yè)同做人的道理一樣——只有經(jīng)歷才能讓人成熟，其實正是這些困境的煎熬，才使管理者們成長；管理者成長了，企業(yè)才能成長。

　　很顯然，這個案例的當(dāng)事人小王、小李和老板都是管理企業(yè)不太成熟的人。

　　老板：逍遙得太早，忽略了權(quán)力重新劃分的摩擦

　　首先談老板，在公司兩個得力干將馬上就鬧得有你無我的情況下，這位老板居然還認(rèn)為：大多數(shù)員工都喜歡這位人力資源經(jīng)理小王。

　　這怎么可能？冰凍三尺非一日之寒，兩人的矛盾，或者說兩個部門的矛盾肯定是日積月累形成的，更確切地講，應(yīng)該是這位老板把“選人、用人、培養(yǎng)人”的權(quán)力交給小王“這一把好手”時已經(jīng)就開始了。

　　沒有請小王時，這個公司很可能也沒有人力資源經(jīng)理這個職位。沒有這個職位，不代表沒有這個管理功能，顯然這個自得清閑的老板在無意識或者默許的情況下，把銷售部門的人事權(quán)力交給小李。于是，小李“他為公司培養(yǎng)了一大批高業(yè)績的營銷人員。”

　　當(dāng)公司需要正規(guī)化管理請來小王后，這位老板有可能還是在沒有意識的情況下，僅僅作為一項統(tǒng)一管理的新政策，比如：今后所有部門的人事管理要統(tǒng)一由人力資源部負(fù)責(zé)。于是，銷售部門的人事管理權(quán)（至少是部分）跑到了小王手里；再于是，矛盾開始了。

　　這是任何公司在進行組織、人事和流程改變時，都要發(fā)生的權(quán)力重新劃分。有經(jīng)驗的管理者，在進行這些改變時，絕不會忽略權(quán)力重新分配所帶來的摩擦，因為這些摩擦處理不好會不知不覺瓦解任何正確而又可行的改革，導(dǎo)致其流產(chǎn)。

　　權(quán)力等于利益，人的利益不僅是經(jīng)濟利益，還包括尊嚴(yán)和驕傲。在管理者之間重新劃分權(quán)力等于重新分配利益，即使拿同樣工資，權(quán)利多的人有著更多的尊嚴(yán)和驕傲。因此，企業(yè)里任何不爭不吵不鬧的改革，如果不是無關(guān)痛癢的話，就一定是暗潮洶涌，一旦爆發(fā)就像本案例這樣不可收拾。

　　人力資源經(jīng)理小王：酸秀才式MBA，理論大于實踐

　　再說這位能“干”的人力資源經(jīng)理小王，我相信她很可能是個MBA，因為她做事的理念太像MBA，比如：她認(rèn)為管理就應(yīng)該正規(guī)化，要創(chuàng)造統(tǒng)一的公司文化等等。她甚至能讓老板也相信，在她的治理下，公司形成了很好的文化氛圍。這正說明她作為一個訓(xùn)練有素的MBA的說服能力和這個老板在管理企業(yè)上的幼稚。

　　可惜，她和老板都還沒有認(rèn)識到公司文化是傳統(tǒng)，是習(xí)慣，是不可能憑空創(chuàng)造和短期改變的。

　　毫無疑問，這個公司至少是銷售部門已形成了英雄主義的“流氓土匪”文化，而且這個文化是在老板的支持下形成的，這從老板對小李的描述得到證實：“市場放手讓他去干的……”因此，這個公司能走到今天，很大程度上可能就得益于這個文化！

　　于是，當(dāng)小王作為一個高姿態(tài)進入的外來者想改變這種文化，其他部門可能表面會接受，因為它們沒有銷售部門那么“牛”，但是這個能干的銷售部門肯定是要反抗的！

　　不僅如此，她在沒有得到小李的支持下，就插手銷售部門的內(nèi)部事務(wù)，這更說明她對管理問題的理解僅停留在理論和方法上。因此，她受到以目標(biāo)為導(dǎo)向的銷售部門頑強的排斥就成為必然。

　　銷售部經(jīng)理小李：戰(zhàn)功顯赫，卻逆潮流而動

　　至于戰(zhàn)功顯赫的小李，我們在商場上也會經(jīng)常看見類似的年輕身影——干著干著，就開始目空一切，天馬行空，認(rèn)為公司沒他就不轉(zhuǎn)了。

　　其實老板怕就怕這樣的人，所謂成也蕭何，敗也蕭何就是這個道理。我相信這個老板一定也像大多數(shù)老板一樣，當(dāng)企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期想要進一步做大時，對像小李這樣的功臣開始產(chǎn)生擔(dān)心，于是，請來小王這樣的新鮮血液來進行正規(guī)化管理。

　　可是，自以為羽翼豐滿的小李沒能以公司長遠發(fā)展為重，主動提高自己，協(xié)助老板和小王進行正規(guī)化管理，反而選擇了同小王所代表的，在策略上雖然是錯的，但在方向上是對的正規(guī)化管理進行了江湖式的挑戰(zhàn)——給老板最后通牒。這個舉動正說明小李也是一個職場新兵。其實他不明白，他那種我行我素的管理風(fēng)格只適合自己做小老板，任何正規(guī)管理的公司中都是不容的。

　　因此，本案例的困境是三個人的錯誤共同鑄就的。

　　解決方案：秀才走人，兵留著。

　　這個困境應(yīng)該怎么解決？其實這位老板已沒有選擇，只有讓小王走！為什么？沒有小王，公司還能運轉(zhuǎn)，盡管與正規(guī)化管理可能背道而馳；可是沒有小李，公司會出問題，因為大客戶和銷售渠道都在他手里；公司都不在了，還談什么正規(guī)化和做大？

　　但是，通過這個經(jīng)歷這位老板必須明白：力不到，不為財，在管理企業(yè)的道路上，他逍遙得太早！對公司文化和制度建設(shè)這種大事，是不能授權(quán)的，否則，下次要砍的，就可能不是左手和右手，而是腦袋！

　　他還應(yīng)該讓小李明白：小王走并不是意味小李正確；小李的銷售部門管理必須要開始正規(guī)化；公司的銷售渠道和大客戶不應(yīng)該掌握在個人手里；人員的文明素質(zhì)要隨著業(yè)務(wù)和環(huán)境的變化不斷提升；如果這些問題不能解決，又不能讓別人協(xié)助來解決，下一個走的就應(yīng)該是他！

　　具體怎么做？他可以和小李一起商量管理正規(guī)化的方案；或者，再請一個他和小李在管理理念上都認(rèn)可的人力資源經(jīng)理。

　　小王是不是這場沖突的犧牲品？完全不是，她的理念和做法在任何企業(yè)都會碰壁，這次沖突的失利必然使她對企業(yè)管理的認(rèn)識大大加深了一步，這是她作為MBA的畢業(yè)生，真正走上管理崗位時必須要經(jīng)歷的歷練。早經(jīng)歷，早成熟。

　　案例點評：設(shè)計一個超級目標(biāo)，尋找雙贏■

　　本案例表面上看，是市場部人員首先出了問題，由這個問題引發(fā)了兩個部門經(jīng)理的對立。實質(zhì)上，則是對市場部存在的問題的定性、解決方面，兩個部門經(jīng)理存在差異，在差異沒有消除的情況下，人力資源經(jīng)理使用了一些過當(dāng)?shù)氖侄谓槿胧袌霾窟\轉(zhuǎn)從而導(dǎo)致了沖突的發(fā)生。

　　問題定性：工作方式不當(dāng)和工作風(fēng)格不相容，引發(fā)的中層干部之間的情緒沖突。

　　王情緒波動的真實原因分析：市場部個別人擾亂了公司正常的秩序，破壞了公司形象，自己進行干預(yù)的時候，行動受阻，自己的權(quán)威被藐視。而且公司的秩序是自己努力的成果，這個成果被市場部破壞了，心理上難以接受。

　　李情緒波動的真實原因分析：王經(jīng)理直接插手自己部門的管理，并且調(diào)動下屬揭發(fā)自己、監(jiān)督自己，此舉十分刺激李敏感的神經(jīng)。

　　基本思路：化解矛盾，釋放情緒，糾正偏差，推動工作。

　　有利方面：1）之前雙方關(guān)系不錯；2）都有事業(yè)心和責(zé)任感；3）與領(lǐng)導(dǎo)坦誠的交流。

　　需要解決的問題：（1）王經(jīng)理的問題分析：不應(yīng)該越過部門領(lǐng)導(dǎo)，直接插手部門管理。更不應(yīng)該策動部門成員監(jiān)視部門領(lǐng)導(dǎo)。這種行為有損公司正常的工作秩序。李經(jīng)理反映“直接找我的部屬談話，要他們談我們營銷部的問題，要他們監(jiān)視我看看我是否有背叛和損害公司的言行”。這種行為顯然是不對的。維護公司秩序是對的，但是過度的干預(yù)、意氣用事的表達、超越角色的控制欲使得這種維護有些走樣。這樣做，其實就把好端端的文化建設(shè)，搞成了一場政治權(quán)術(shù)較量。

　?。?）李經(jīng)理的問題分析：忽視下屬管理，有放任傾向，對不良作風(fēng)聽之任之，而且把這種不良作風(fēng)合理化。有老大思想和功臣自居的傾向。

　　雙贏方案

　　第一步，設(shè)計一個超級目標(biāo)。首先這個目標(biāo)必須讓雙方認(rèn)同（最好當(dāng)場明確表態(tài)），兩個人不是為了要把對方擠走而后快！為的是自己的工作得到尊重，自己的權(quán)威不被損害，公司的利益得到維護。在這方面，其實雙方是一致的。從這一點出發(fā)，完全可以達成一致。雙方屬于工作方式不認(rèn)同，加上情緒沖突，而不是根本利益不一致。沒有好的后臺運作，市場工作就是無源之水，沒有出色的市場業(yè)績，再好的內(nèi)部管理也只是一場游戲。離了誰，另一個人的價值也得不到實現(xiàn)。

　　第二步，在承認(rèn)這點基礎(chǔ)上，指出雙方的問題。引導(dǎo)王經(jīng)理認(rèn)識到自己工作方式的偏激，引導(dǎo)李經(jīng)理認(rèn)識到自己觀念的淡薄，還有團隊管理的松懈。

　　第三步，引導(dǎo)雙方達成諒解。就自己的問題向?qū)Ψ降狼斧@得理解。提前可以安排秘書寫好一個成型的文本，讓雙方分頭確認(rèn)簽字，請他們自己念一念自己的問題。當(dāng)然，是單獨溝通，對方不在場。第四步，私下里指出王經(jīng)理的不當(dāng)，另外召開一個會，會議上充分肯定李及其團隊在開拓市場中的貢獻，同時要求其加強團隊建設(shè)和團隊成員的管理。由總經(jīng)理而不是王經(jīng)理出面，來指出李的團隊最近一些不良行為，提出批評并提出整改的要求。（這個要求可以由王經(jīng)理來草擬，總經(jīng)理宣讀。）總經(jīng)理本人對于問題應(yīng)該保持的態(tài)度：左手右手都是手，沒了哪個公司都要殘廢的。不過，每個人都知道，在危機情況下，實在要留一個，最好留右手（前提是右撇子）。所以先要弄明白自己是左撇子還是右撇子。一般來說，市場資源是更稀缺資源，對于一個小的民營企業(yè)來說，市場不能震蕩，自己把自己的市場隊伍搞亂，把市場大將擠走完全是自毀長城，跟崇禎殺袁崇煥沒什么兩樣。

　　市場人員有些不良習(xí)氣，從根本上說，是市場團隊的文化與公司內(nèi)部的文化不一致的問題。文化整合是一個漸進的過程，不能著急。急于求成等于在關(guān)鍵部位動手術(shù)，一刀下去，可能問題沒有解決，企業(yè)反而會出現(xiàn)性命危險，這個不能不考慮。外部資源是企業(yè)的根本，沒有了市場，一切都成了一紙空文！絕對不能做自毀長城的事情。

　　人力資源部經(jīng)理的行為出發(fā)點是好的，但是方式有點過激和過分。市場部經(jīng)理把自己部門的問題合理化單薄化是錯誤的，不過面對人力資源部門不當(dāng)?shù)母深A(yù)，其心情可以理解。