【創(chuàng)業(yè)管理】左看右看招人才

　　所有的公司都在投入更多的資源招募員工，重新設計工作和薪酬計劃以吸引更多的應聘者，以及投入更多精力挽留現(xiàn)有的員工。

　　這類變化大多數(shù)都是對員工管理有益的。我們很難反對公司把工作職位變得讓應聘者覺得更加容易得到、對他們更加有吸引力、使他們更加向往，但是企業(yè)領導者和人力資源專業(yè)人士必須警惕一個趨勢，那就是：不斷增大的招人壓力迫使人力資源部降低招聘決策的標準。一旦職位長時期空缺，負責招聘的經(jīng)理和員工就會降格以求，從尋找最佳人選降低為愿意接受這份工作、并且符合該職位的最低要求的人。這是個很大的錯誤，而且是個代價很高的錯誤，原因有三：

　　首先，如果招錯了人，就會增加你的招聘成本。因為招錯人的結果就是要么他們早早辭職，要么他們很快被公司炒掉。招聘錯誤意味著在招聘成本已經(jīng)很高的情況下為同一個職位重復招人。

　　第二，聘用不合格的人意味著放棄了聘用其他資質(zhì)更好的人的機會。僅僅為了趕快填上職位空缺而選擇資質(zhì)較差的人，說明你沒有留出足夠的時間去找到真正符合條件的人就結束了招聘過程。更糟的是，被你忽略掉的資質(zhì)更好的人可能很快就被你的競爭對手從人才市場上挑走了。

　　第三，聘用不合格的人會增加你現(xiàn)有員工的流失率。人以群分，精英喜歡和精英合作。如果你的明星員工認為你公司的招聘標準正在下降，就會開始在別的公司尋找合適職位，因為這樣他們才能跟專業(yè)的精英合作。

　　公司看過去：甄選方法要正確

　　當一家公司決定降低其人才招聘標準的時候，它實際上就是降低了對以下幾個有關應聘人員的問題的關注程度：。他們是否符合這份工作的最低要求？。他們是否具備出色完成這份工作所必需的經(jīng)驗和教育背景？。他們是否具備滿足未來的工作需要所必須具備的種種潛能？。這份工作與他們的工作目標相吻合嗎？

　　放寬以上這些標準，當然可以讓更多的人入選。問題是，任何招聘流程的改變，如果導致被篩選掉的人數(shù)越來越少，則可能會增加選中不合格人選的幾率。

　　關鍵在于如何在增加應聘人數(shù)的需要和降低聘用錯誤人選的風險之間取得平衡。要想在這方面做到最好，就必須系統(tǒng)地審視那些建立在必備條件、工作經(jīng)驗、潛能和工作目標等要素基礎之上的人才甄選方法，是否需要改變以及改變會帶來什么影響。

　　必備條件。必備條件是職位候選人絕對必須擁有的，否則根本不予考慮。這些條件的用處在于使公司避免用錯人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨額損失的人。造成這樣的結果可能是由于公司違反聘用法律；聘來的員工有損害公司利益的行為，例如偷竊；或者聘來的這些員工缺乏最基本的任職資質(zhì)，以至于無法完成某些重要的工作任務，可能會使公司蒙受財產(chǎn)損失，可能對他們自己、客戶或同事造成傷害。

　　在把必備條件應用于聘用決策時，必須嚴格遵照招聘標準而且毫不妥協(xié)。不能允許負責招聘的經(jīng)理在必備條件這一關網(wǎng)開一面。如果允許招聘經(jīng)理為個別人網(wǎng)開一面，很可能會聘用一個給公司帶來巨大災難的人。

　　工作經(jīng)驗和教育背景。有一個最佳方法能夠減少應聘者數(shù)目，這就是：在工作經(jīng)驗和教育背景上設定非常高的要求。

　　招聘經(jīng)理可以通過詢問應聘者諸如是否擁有“3到5年的市場營銷工作經(jīng)驗”或者“化學工程的學士學位”之類的問題進行迅速的篩選。不過，這類根據(jù)工作經(jīng)驗和教育背景標準來篩選應聘者的方法也存在問題，就是它會使選擇范圍過于狹窄和過于局限，即使應聘者能夠適應工作也是如此。

　　公司不應該根據(jù)應聘者過往的工作經(jīng)驗和教育背景來決定是否聘用員工，而是應該根據(jù)他們以往的工作經(jīng)驗和教育背景，來判斷他們是否已經(jīng)具備職位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用與否的決定。

　　在根據(jù)工作經(jīng)驗和教育背景設定甄選標準的時候，要把下列問題謹記于心：這些標準為什么重要？你認為應聘者具備某種程度的工作經(jīng)驗或教育背景就會使他們擁有什么樣的能力？除此之外，應聘者是否可以通過其他途徑獲得這些能力？

　　能力強的人可能在某個職位上干一年，就能學到別人可能需要花五年甚至更久的時間才能學到的經(jīng)驗。所以，公司應該鼓勵招聘經(jīng)理考慮那些工作經(jīng)驗和教育背景可能看起來與原來的要求有所不同，但同樣可以通過這些獲得符合職位要求的能力的應聘者。例如，很多零售公司會考慮聘用曾經(jīng)當過老師的人來擔任店面經(jīng)理。盡管當老師和當?shù)昝娼?jīng)理看起來差距相當大，但實際上這兩種職業(yè)對于計劃、組織和與人溝通的能力等方面的要求是非常相似的。

　　潛能。了解過去的工作經(jīng)驗并非評估應聘者的潛能的唯一途徑。你可以采用性格測量和能力測試之類的行為評估工具，它們可以提供有關應聘者對于不同工作所體現(xiàn)出來的能力的大量信息。通常，這些工具對于應聘者的工作表現(xiàn)的預測，要比根據(jù)以往工作經(jīng)驗所得到的評估結果準確得多。

　　但是，這類工具相對比較復雜，使用時必須很小心。使用經(jīng)過合理驗證的行為評估方法，會系統(tǒng)地提升你所招募的員工的素質(zhì)，但是設計不當?shù)脑u估方法會帶來相反的效果。

　　如果你認為對員工的招聘必須著重強調(diào)應聘者的潛能，那么你的公司就要做好準備，去管理很有才能但經(jīng)驗不足的員工。聘用有很大潛能的員工，其好處在于他們是可以培養(yǎng)的好苗子，不利之處則是你要投入大量的時間和資源來發(fā)揮他們的潛能。這就需要大力支持他們?nèi)ソ邮芴魬?zhàn)并容許他們犯錯，因為想要得到任何有意義的學習經(jīng)驗，這些是不可避免的。

　　靈活處理。在職位安排中要保持一種靈活處理的思維。首先要檢驗你的職位安排流程，找出對應聘流程影響最大的因素。然后，用既可以增加合格應聘者的人數(shù)，又不至于使過多的不合格的應聘者流入甄選流程的方法，來測試一下這些因素會發(fā)生怎樣的變化。比如，某些情況下你可能需要增加某些方面的必備條件（例如潛能），同時降低其他方面的必備條件（例如工作經(jīng)驗）。

　　記住，你的目標不僅僅是簡單地增加應聘者的數(shù)量或縮短招到人填補職位空缺的時間，還要提高你的公司更快速地找到合適應聘者的能力。